医院绩效管理的初探
浅谈基层医疗机构的绩效管理
浅谈基层医疗机构的绩效管理绩效管理是指通过制定目标、借助激励措施，对员工或组织在工作、绩效方面进行评估、监控、激励和改进的一种管理方法。
对于基层医疗机构来说，绩效管理尤为重要，对于提升医疗服务质量和效率起到至关重要的作用。
本文将从绩效管理的定义、重要性和要素、实施策略等方面对基层医疗机构的绩效管理进行浅谈。
一、绩效管理的定义和重要性绩效管理是评估和监控员工或组织绩效的一种管理方法，通过制定目标、激励措施等手段，发现问题并及时进行改进，从而提高工作效率和质量。
对于基层医疗机构来说，绩效管理的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高效率：绩效管理通过设置明确的目标和标准，对医疗机构的工作进行量化评估，发现问题并进行改进，从而提高工作效率。
2. 提升服务质量：绩效管理通过对医疗服务过程的评估和监控，保障医疗质量和安全，提高患者满意度，促进医疗机构的可持续发展。
3. 激励员工：绩效管理通过设定激励措施，激发员工积极性和创造力，提高工作动力和工作满意度，从而提高医疗机构整体绩效。
4. 及时发现问题：通过绩效管理，可以及时发现并解决工作中的问题和难题，提高工作质量和安全水平。
三、基层医疗机构绩效管理的实施策略基层医疗机构在实施绩效管理时，可以采取以下策略：1. 制定明确的工作目标和指标：基层医疗机构要根据自身的特点和需求，制定明确的工作目标和指标，例如提高医疗服务效率、提高医疗质量等。
2. 定期进行绩效评估：基层医疗机构要定期组织绩效评估，通过量化评估方法和标准，对医疗机构的绩效进行评估，形成评估报告并进行反馈。
3. 设立合理的激励机制：基层医疗机构要制定合理的激励政策和措施，设立绩效奖金、岗位晋升等激励机制，激发员工的积极性和创造力。
4. 增强员工的绩效意识和能力：基层医疗机构要加强对员工的培训和教育，提高员工的绩效管理意识和能力，使其能够全面了解和理解绩效管理的目标和方法。
5. 加强沟通与协作：基层医疗机构要建立良好的沟通和协作机制，加强医疗机构内部各部门和员工之间的沟通和协作，促进信息的共享和资源的整合。
浅谈公立医院管理中的绩效考核
浅谈公立医院管理中的绩效考核
随着社会的不断发展，公立医院作为我国医疗服务体系的重要组成部分，其管理水平
的提升和绩效的改善变得尤为重要。
绩效考核是管理中的一项重要手段，可以帮助公立医
院提高效益，推动医院管理的科学化、规范化和制度化。
本文将就公立医院管理中的绩效
考核进行浅谈。
绩效考核应当是全面的。
公立医院作为服务行业的组成部分，其服务质量、医疗技术、经济效益等方面的考核都应包含在绩效考核中。
只有全面考核，才能全面了解医院的实际
情况，并为之后的管理工作提供科学依据。
绩效考核应当是科学的。
绩效考核的设计应当遵循科学的原则，不仅要考核医生和护
士等医疗人员的工作绩效，还应考核管理人员的能力和水平。
绩效考核的指标体系也应根
据医院的具体情况进行科学设计，注重量化指标和定性指标的综合评价，避免只追求数据
指标的简单化评价。
绩效考核应当是激励的。
绩效考核不仅是对医院的一种管理手段，更应该是一种激励
机制。
通过科学的绩效考核，可以激发医务人员的工作积极性和创造性，提高医院的整体
工作效率。
绩效考核也可以帮助医院发现问题，及时采取措施进行改进，从而提高医院的
绩效。
绩效考核应当是公正的。
绩效考核应当遵循公正、公平和透明的原则，避免人为因素
的干扰、降低评价的主观性。
绩效考核结果也应当及时公示，给予医务人员和管理人员以
参考和引导，使绩效考核能够真正起到监督和激励的作用。
泰安市中心医院试行岗位绩效工资初探
操 作 中 大 多 数 医 院还 是 把 科 室 （ 诊 组 ） 主
经 济 收 益 （ 余 ）作 为 考 核 的主 要 指 标 ， 节
以致 出 现 过 分 追 求 经 济 效 益 、 大 处 方 、 开
“ 检查 ” 乱 、过 度 医 疗 等 问 题 。 与 此不 同， 实施 岗 位 绩 效 工 资 制 度 ， 对 岗 位 实 行 竞 争 上 岗 ，全 员聘 任 ， 引 入
和 遵 循 ， 便 于 统一 职 工 思 想 认 识 ， 岗 也 把 位绩 效工 资落到 实处 。
值 。 根 据 国务 院 常 务 会 议 决 定 ， 自 ２ １ ００
年 １ １ 月 日起 ， 全 部 事 业 单 位 实 施 岗位 在 绩效 工资制 度。 项制 度 的实施 ， 根本 这 从 上 打 破 了事 业 单 位 长 期 以来 存 在 的 档 案
效考核 制度 ， 行 岗位绩效 工资制度 ， 实 有
效 调 动 医 务 人 员 的 积 极 性 。 实 行 岗 位 绩 效 工 资 重 在 完 善 绩 效 考 核 制 度 ，绩 效 部
分 是 考 核 的 难 点 ，也 是 整 个 分 配 方 案 的
理 制 度 。 目前 全 国 有 ３ ０ ０ ０多 万事 业 单 位
工 积 极 性 ， 强 事 业 单 位 管 理 ， 进 事 业 加 促 单位 建设发展 的战略举 措 。
全 面考核 绩效是 落实 岗位绩效工 资 的重 中之 重
中共 中 央 国 务 院关 于深 化 医 药 卫
生 体 制 改 革 的 意 见》 出： 完 善 人 员 绩 提 要
“ 多 、干 少 、干 好 、干 坏 不 一 样 ”的 竞 干
社区医院绩效管理初探——以宁夏银川市第三人民医院为例
极性 ， 实行 “ 院科两级考核” 制度 ， 医院对科 即 室进行考核 ， 室再对职工进行考核 ． 室考 科 科 核除 医院绩效考核各项 目外 ， 还增加 了考勤等
内容 。
、
社 区 医 院 的特 点 及 管 理 面 临 的 问 题
３实行 绩 效 工资 奖惩 制 。绩 效 工 资主 要 包 ．
科 室 成本 核 算 的 内容 主 要 有 收 入 、 出与 支 结 余 。其 中收 入 项 目主 要 包括 ： 位 费收 入 、 床
等方面呈现 出不同的特 点， 管理上 面临着一 在
些 新 的 问题 Fra bibliotek１社 区 医 院 的特 点 ．
（） １ 以社 区人 口作 为 服 务 对 象 ， 以基 础 医
《 经济师》ｏ０ ２１ 年第 １ 期 ２
● 管 理 世 界
●冯仲 炜
摘 要 ： 过 对 目前社 区 医 院 管理 面临 的 通 问题 分析 ， 出了医院成 本核算 、 效考核与 提 绩 职 工 绩效 工 资 相 结 合 的 绩 效 管 理 模 式 ， 从 而 进 一 步 推 动 社 区 医院 的 管理 模 式 改革 关 键 词 ： 区 医院 绩 效 管理 绩 效 工 资 社
疗 、 防保 健 作 为 业 务 重 点 ， 广 大 老 百姓 能 预 使
够 得 到 最起 码 的 、 基 本 的 医疗 服 务 最
（ 执行优 惠的 医疗收 费标准和药品零利 ２） 润， 缓解 老百姓看病贵 的现状 ２社 区 医 院管 理 面临 的 问题 。 （ ） 何 有 效 利 用 资 源 ， 造 良 好 的社 会 １如 创
的方法。
医院 对科 室 的绩 效 考 核 ，在 实施 过程 中 ， 为 了充 分 发挥 科 室 自主 权 ， 动 科 室 人 员的积 调
现代医院绩效考核初探
改 革 ｊ Ｊ Ｉ 与 探 讨
科
现代 医院绩 效考核 初探
赵 瑞芹
（ 南安 阳 第 五人 民 医院 ， 南 安 阳 ４ ５ ０ ） 河 河 ５ ００
摘 要 ： 当今 社会 政 治 经 济 、 在 文化 高速 发 展 和 激 烈 竞 争 的 大格 局 下 ， 代 医院 的 核 心 竞 争 力是 人 力资 源 的 竞 争 力 ， 力资 源的 竞争 力是 通 过 现 人
关 健 词 ： 院 ； 效 考核 ； 力 资 源 管理 医 绩 人
运转机制 ， 促进 医院 的长足发展 。 ２绩效考核 的原则 医院是知识和技 术密集 型单位 ， 为知识 作 分子聚集的组织 ，把握好绩效考核的原则对整 个 医院的人力资源管理具有相 当重要 的作 用。 因此 ，医院在推行绩效考核与内部分配制度改 标。 革 中注 重 以 下原 则 ： 在市场 经济逐步 推进 医疗服务 市场竞争 ２１客观 、 ． 公正 、 开的原则 ： 公 在实施绩效 日趋激烈的情况下 ，作为医院中枢的管理 机制 考核 时 ， 与职工 目标管理 、 要 工作业绩 、 质量和 不进 行 改 革 ， 理不 及 时 提 升 ， 管 医院 就 会 缺 乏竞 效益考核紧密挂钩 ， 注意考核标准要客观 ， 组织 争力 。 医院要实现竞争 的有效性 ， 就要综合利用 评价要客观 ， 考核结果与待遇挂钩要客观。 同时 内部资源 ， 时地调整 自己的管理策略， 强和 要公开每个科室每个 岗位的考核标准 ，在实施 适 增 突出自己的核心竞争力。 目前 ， 医院运行机制缺 考核 中对所 有的员工做到一视同仁 。 乏 生 机 与 活 力是 制 约 众 多公 立 医 院 改革 与发 展 ２ ． ２效率 优先 ， 兼顾 公平 的原则 ： 在考 核中 的重要因素 ， ， 因此 公立医院要想在激烈的医疗 既要合理体现奖勤罚懒 、 奖优罚劣； 同时也正要 竞争 中求得生存与发展 ， 关键是要建立 能够与 正确处理效率和公平 的关系 ， 建立约束机制 ， 合 市场经济相适应 的，充满生机与活力的运行机 理 拉 开 收入 分配 差 距 ， 服 平 均 主义 。 克 制 ，而 运 行 机制 改 革 的核 心 是 绩 效 考核 与 内部 ２３ 学 评价 原 则 ：即 指 从 考 核标 准 的 确 ＿科 分 配 制 度 改革 。 定 到考核结果 的运用 过程设 计要符 合客观规 １立医院绩效考核综合考核及必要性 律， 正确运用现代工业化科技手段 ， 准确地评价 １１当前，各种经费形式 的医院相互竞争 各类员工的行为表现 。 ． 的格局正在形成 ，而且职工基本医疗保 障制度 ２ ． ４简便 适用 、 易操 作原则 ： 考核标准简便 的逐渐建立 与完善 ，都给病人提供了较为 充分 适用 、 易操作 ， 这样才能有利于员工 明确标 准 ， 的选择空 间， 质量 、 、 价格 服务 、 管理将成为病人 确定努力方 向， 才能便于管理人员实施考核 ， 还 选择医院必须加强 内部运行机制改革 ，树立市 可用较少的精力投入 ， 达到较好 的考核效果。 场营销观念 ， 医疗服务中规范医疗行 为、 在 规范 ２ ． ５注重 绩效 的 原则 ：绩 效 是 指 员 工 经 过 质量标准 、 规范服务 言行 、 规范管理程序 ， 努力 主观努力 ， 为社会做 出并得到承认 的劳动成果 ， 提高医疗质量 、 服务质量和全员素质 ， 来实现优 完成工作的数量 、质量与效益等 。在实施考核 质、 高效、 低耗 、 便捷 的 目标 。 中， 只有以绩效和经济效益上来 ， 从而保证医院 １ ． ２医院内部管 理的本质是 人本管理 ， 医 目标 的实 现 。 院的价值完 全于全体员工 的创造和积累，员工 ２ ． ６分级 分类 、 放权 搞活 的原则 ： 根据各部 是支撑医院生存发展的最宝贵资源，尤其是学 门各科室的性质 、 特点及发展需要 ， 对内部分配 科带头人 、 优秀的管理人才 、 具有创新精神的高 进行分类管理 ， 坚持最高奖在临床一线。 扩大科 素质复合型人才更是医院发展的主要力量。然 室的内部收入分配 自主权 ，由科室根据考核情 而， 长年来 ， 由于计划经济根深蒂 固的影 响 ， 在 况实行不 同的分配办法。 公立医院有一些职工仍然是市场意识 淡漠 ， 始 ２７分类别 与分层次 考核原则 ：根据 医 、 ． 终认 为 自己捧的是“ 铁饭碗“ 对 医院所 面临的 护 、 ， 技和管理人员等不同类别 和层次的人员 ， 确 生存危机和这种危机对 自身的影响缺乏清醒的 定不同的绩效考核 内容和指标 ， 根据专业特点 ， 认识和紧迫感， 工作主动性不强 ， 而原有的分配 把不同岗位 的责任 、技术 的复杂和承担风险的 制度改革不够完善 ， 没有充分发挥激励作用 ， 大 程度 、 职称的高低 、 工作量的大小等不 同情况 ， 锅饭现象仍不同程度存在 ，较多科室与部门因 将管理要素 、技术要素和责任要素一并纳入考 存在着干坏 、 于多干少 、 干与不于其个人得益差 核要素 ， 并把考核结果 作为员工晋升 、 聘任 、 培 别不 大的现象 而挫伤 了大多 数职工 的积极性 训与教育 以及薪酬分配等的依据 ，通过绩效考 等， 也没有较好地体现“ 流人才 ， 一 一流业绩 ， 一 核来切实调动员工的工作积极性和挖掘他们的 流报酬“ 的分 配 原 则 。 因此 ， 医院 必 须 不 断进 行 潜力 。 建立科学规范有效 的绩效考核 ， 做到公 内部的分配制度改革 ， 强化绩效考核 ， 充分发挥 平 、 公正 、 公开、 客观地评价员工 ， 科学使 用和发 薪酬分配的激励和约束作用 ， 体现奖勤罚懒 、 奖 展人 才， 必然会激发人才创造力 。 医院这样才能 优罚劣 ， 努力激发医院内部活力 ， 从而形成 良性 合理地选拔 、 使用和评价各类人才 。
医院绩效管理的几点思考
医院绩效管理的几点思考医院绩效管理是指对医院整体运营和管理过程中的各种要素和指标进行评估、监控和改进的一种管理方式。
绩效管理的有效实施可以帮助医院提高工作效率、降低成本、提升质量和满足患者需求。
以下是几点关于医院绩效管理的思考。
1.设定明确的目标和指标医院绩效管理需要明确的目标和指标来度量医院各个方面的绩效，比如患者满意度、医疗质量、经济效益等。
目标和指标应该与医院的使命和战略目标相一致，并且要具有可衡量性和可操作性。
只有设定明确的目标和指标，才能有效地进行绩效评估和监控。
2.建立科学的绩效评估体系医院绩效评估需要建立科学、全面、客观的评估体系，包括定量指标和定性指标。
定量指标可以是如患者满意度、手术成功率、门急诊就诊人数等可以直接量化的指标；定性指标可以是如医生的专业能力、员工的服务态度等相对主观的指标。
评估体系需要综合考虑各个指标的权重，以便得出全面准确的绩效评估结果。
3.提高医院流程和效率医院绩效管理的目的之一是提高工作效率。
医院可以通过流程再造、信息技术应用、人员培训等方式来优化业务流程，减少冗余和浪费，并提高工作效率。
例如，医院可以引入电子病历系统来提高就诊流程的效率，减少患者等待时间和医疗错误的发生。
4.加强医疗质量管理医疗质量是医院绩效管理的核心内容之一、医院需要建立质量管理团队，制定标准化的工作流程和操作规范，并建立质量评估体系来监控医疗质量。
医院还可以通过医疗案例的复查和讨论、临床路径的制定和执行、绩效考核制度的建立等方式来提高医疗质量。
5.强化员工培训和激励机制良好的员工培训和激励机制是医院绩效管理的重要组成部分。
医院应该为员工提供定期的培训课程，提升员工的专业能力和工作技能。
同时，医院还应该建立合理的绩效考核和激励机制，激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
6.加强与患者的沟通和参与绩效管理不仅仅关注医院内部的管理，还需要与患者进行有效的沟通和参与。
医院可以通过建立患者满意度调查系统、开展患者参与活动等方式，了解患者对医院服务的需求和满意程度，并根据反馈意见进行改进。
浅谈基层医疗机构的绩效管理
浅谈基层医疗机构的绩效管理基层医疗机构是医疗体系中最基础和最重要的部分。
它们直接面对患者，承担着最为基础的医疗服务和保健工作。
而如何进行绩效管理，提高基层医疗机构的服务质量和效率，成为了当前医疗行业中的一个热点问题。
本文将从绩效管理的概念、基层医疗机构的特点、绩效管理的重要性以及具体的管理方法等角度进行浅谈。
一、绩效管理的概念绩效管理是指通过确定目标和指标，对组织的工作绩效进行计划、监督、评价和改进的管理活动。
它主要包括绩效考核、绩效评价、绩效奖惩等方面。
在基层医疗机构中，绩效管理可以帮助机构更好地了解自身的工作情况，优化资源配置，提高服务质量，满足患者需求，同时也能提高医务人员的积极性和工作满意度。
二、基层医疗机构的特点基层医疗机构作为医疗服务的第一道防线，具有以下几个特点：1.服务对象多样性：基层医疗机构的服务对象包括了各个年龄段的人群，疾病种类也非常丰富，需要满足不同群体的不同需求。
2.医疗资源相对紧缺：基层医疗机构的医疗资源相对有限，包括医生、护士、药品、设备等，需要进行合理的配置和利用。
3.医务人员素质参差不齐：基层医疗机构的医务人员来自不同的背景，教育程度和专业水平会有很大的差异，需要加强管理和培训。
4.服务质量受多种因素影响：基层医疗机构的服务质量受到多种因素的影响，包括医疗技术水平、管理水平、患者医疗意识、卫生环境等。
基层医疗机构的特点决定了它在绩效管理上需要有针对性和灵活性，不能简单地套用其他行业的管理模式。
基层医疗机构作为医疗服务的最前沿，其绩效管理的重要性不言而喻。
绩效管理可以帮助基层医疗机构实现以下目标：1. 提高服务质量：通过绩效管理，可以及时了解医疗机构的工作情况，及时发现问题，制定改进措施，提高服务质量。
2. 提高工作效率：通过制定具体的工作目标和指标，可以激励医务人员，提高工作效率，优化资源配置。
3. 提高患者满意度：通过绩效管理，可以更好地满足患者的需求，提高患者满意度，增强医疗机构的公信力和竞争力。
医院绩效评价指标体系初探
提 高医疗服务的效率和质量 ，降低成 本。说 明医疗保 险制度 的改革需要 医疗机构的配套改革 ＝ ４ 私立部 门为主体 的台湾医疗市场竞争相当激烈 ， ． 政 府通过建立医疗网计划 、 总额预算支付方法 、 门诊合理量 的制 定等多种宏 观控制 措施来 降低 医疗 费用 ，合理配置 卫生资
疗质量 ． 并 管理保健 （ ａａｅ ｑ ） ｍ ｎｇｄＰｒ 为主要方法。 ￣ｅ ｔ ３ 政府对医院及诊所 支付 制度的改变 ． 导致 了医院经营 方式及管理模式 的改变 。通过 医院垂 直整台 ， 台理分流病人 ，
商方式最后作出新 年度的预算总额 ． 第一年 ９ ％按各区保险 ０ 实际发生的点数 （ 指医疗服务量 ） 计算 ． ０ １％按投保对象人数 来分配 ， 用渐进 方式在 ５年内过 渡到完全按投保人 口分配 。
一
、
建立 医院绩效评价指标体 幕的必要性
是医药卫生改革过程 中必须解决的问题。 二、 建立 医院绩效评价指标体 系的原则
医药卫生体制 改革的总体 目标 ，是用 比较低廉的费用提 供 比较优质的医疗 服务 ．努力满足广大人民群众基本医疗服 务的需要 。 目前 为止 ， 到 卫生改革进行到 了什 么程 度？ 离实现 改革总体 目标还有多远？这是一个不可回避的问题 。这里暂
劳务奖直接挂钩 ，其结果是诱导医生在利益的驱 动下为病人 提供过度服务 ， 为医药费用 的不合理增长推波助澜 ， 社会 为此 反映强烈。 目前不少 医院虽然增加了一些 质量 考核指标 ，但 这些指标涵括的内容 片面 ． 不成体系 ， 故其作用不大 。医院绩 效评价指标体系应该是 由一 系列相互联系 、 相互补充 、 相互制
高涨 。 目前台湾准备采取总额支付制度 （ ｌ ａ Ｂ ｄｅ） 在实 Ｇｏ ｌ ｕｇｔ， ｂ
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医院绩效管理的初探
发表时间：2016-01-20T13:06:38.067Z 来源：《卫生部公告》2015年8期作者：石伊丽
[导读] 无锡市第五人民医院所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
（无锡市第五人民医院江苏无锡 214000）
市属医院实行医疗服务、资产经营委托管理目标责任制以来，我院就着力于绩效与绩效管理体系的改革与创新，经数年来的探索，目前已形成一个绩效管理团队和相对完备的模式体系。
但从考核成效来看，依然存在盲点与难点，下面就我院在绩效管理中存在的一些问题及对策作一一探讨。
所谓绩效，是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。
绩效管理所要解决的问题主要包括有效目标的确定以及如何让绩效的管理者与员工间如何达成共识。
其次，如何通过绩效管理引导员工的发展方向，促成绩效管理目标的实现也是首要解决的问题。
一、我院目前考核模式
鉴于我院情况特殊，在政府补偿不足的前提下，经济压力较大，为此在公立医院不得过度追求经济效益的大背景下，我院依然将经济效益考核作为一项重要内容，但也未忽视在质量与医疗服务方面的考核。
为加强医疗卫生行风建设，促进依法执业、廉洁行医，国家卫生计生委、国家中医药管理局于13 年发布了联合制定的《加强医疗卫生行风建设“九不准”》。
其中，第一条：不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩；第二条：不准开单提成，这两条给医院绩效管理者定出了规矩，即绩效考核中也不应出现与收入挂钩的考核模式。
针对卫计委就不准具体要求，目前我院采用“双百分制”考核法，效益指标与质量、精神文明、安全考核各占50%，考核得分即为年度分配依据，为降低工作量与减少因考核过频而带来的人力成本浪费，目前采用的是双月考核法。
相关考核项目均有明细的考核指标。
考核项目设置一方面参照上级主管部门年度托管考核细则制定，一方面结合三级医院具体细则要求进行适当微调。
总体原则就是既要符合政策要求，又要满足医院自我发展需要。
这就是我院目前的绩效考核模式。
二、主要问题
1、有效考核项目确定问题：我们医院的考核方式为检查评比式的考核方式。
这种方式要求基础管理水平相对较高，对提高工作效率和质量有很大的帮助，常态化的考核使得医院管理处于高压状态，对提升业务能力及管理水平有着积极的意义。
但是，我们也不得不承认，这种方式的考核，也有很大的弊端，重点不够突出。
一个医院考核项目繁多，众多条线涉及医务、护理、经济、院感、科研等方方面面，这些条线均有明细的考核细则，考核项目众多，单项指标所占权重小，考评中无法突出重点，而分值过于分散至使考核力度不足，且质量考核中的评价标准多为扣分项目。
那么如何在众多的考核项目中筛选确定重点考核项目是存在的问题之一。
2、通过绩效管理引导员工共同参与问题：考核力度不够，成效不够凸显。
因考核项目过多，而各科室本着维护下级的意愿，对考核工作落实不到位，致使考核成效不明显。
全员参与度不高。
员工中由于风险观念不同，按部就班的求稳心态占据上风。
3、考核内容不严谨，标准设置不够科学。
在考核内容的设置上，仅对重点质量控质部门，如临床一线医务人员有较为密集的考核指标，对于部分科室因考核指标设置难度较大，几乎无考核。
如后勤班组、行政机关、辅助科室等，由此造成了临床一线干得最多，错得最多，压力最大，分配不公的怨言，使考核工作缺乏公正性。
三、绩效改进建议
对于绩效目标的确定，应遵从与医院战略发展的根本。
工作目标由主管或分管领导在医院符合战略的基础上提出宏观要求，经过班子共同商讨后确定。
只有班子意见的统一，下面才会形成凝聚力。
各个职能科室各司其责，对相应职责范围内的一些长期性、过程性、辅助性以及完成难度较高的项目进行梳理筛选。
每个条线考核项目确定有其特有方法，比如，门诊工作量指标的确定，可采用历史数据与病人来源分析相结合的方式。
一年门诊人次中，人头人次比为多少，新增门诊量每年递增多少，以此来判断下一年合理的门诊人次水平。
又比如年出院人次指标，该指标与门诊人次是息息相关的。
每年的诊疗人次人均住院率也是可以作为指标设置参考依据的。
在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。
其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，对于非经济类指标，要将考核工作落到实处，可采取非量化指标，从以下几点进行改进。
一是要推行关键业绩指标（KPI）考核法。
关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对有价值的关键驱动活动有更加有效和全面的理解。
KPI 考核法通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量，把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，但又不需要面面俱到，考评指标不宜过多，对每个部门要根据服务对象不同，抓住重点，突出关键，简化考核程序，但又要将考核工作落实到实处。
KPI 可以使科室负责人明确主要责任，以及工作人员的业绩衡量指标。
KPI 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART 原则，即S （Specific）代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M（Measurable）代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的； A（Attainable）代表可实现，指绩效指标大多数人付出努力后是可以实现的；R （Realistic）代表现实性，指绩效指标可以被证明和观察；T（Time bound）代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。
例如如对于临床一线，应侧重于对质量、效益、病人满意度等方面的考核；对于后勤机关、及相关辅助部门应侧重于对临床服务度的考核以及本职工作履行度的考核。
要根据工作性质设立考核指标与内容。
与此相配套的则是现代化的信息手段。
二是要加强考核人员的培训。
要重视对考核工作的培训开发，健全考核体系的讨论与完善流程，要确保每个考评人员能做到客观、公平、公正的落实考评工作。
三是要健全考核的反馈机制。
对考核结果与考核中存在的问题，及时沟通反馈，加强整改，而日常工作中更要履行好监督指导职能。
参考文献：
[1]《医院绩效管理》薛迪、吕军编著复旦大学出版社ISBN：9787309098310 2013-8-1 出版
[2]《现代医院卓越绩效管理与考评标准大全》任真年编著中国协和医科大学出版社 ISBN：9787567902725 出版。