商业竞争的新潮流：供应链之间的竞争
成功企业案例中的供应链管理创新
成功企业案例中的供应链管理创新在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理已成为企业取得成功的关键因素之一。
有效的供应链管理不仅能够降低成本、提高效率，还能够增强企业的竞争力，满足客户不断变化的需求。
许多成功的企业通过创新的供应链管理策略，实现了卓越的业绩和持续的发展。
下面，我们将探讨几个具有代表性的成功企业案例，深入了解它们在供应链管理方面的创新举措。
一、苹果公司：精益供应链与全球协同苹果公司以其创新的产品设计和卓越的用户体验而闻名于世，但其成功的背后离不开高效的供应链管理。
苹果公司采用了精益供应链的理念，通过精确的需求预测、严格的供应商管理和高效的生产流程，实现了库存的最小化和资金的快速周转。
在需求预测方面，苹果公司利用大数据和先进的分析工具，对市场需求进行精准的预测。
这使得公司能够在产品发布前准确地安排生产计划，避免了过度生产或供应不足的情况。
同时，苹果公司与供应商建立了紧密的合作关系，共同制定生产计划和质量标准。
供应商能够提前获得苹果公司的产品设计和技术规格，从而有足够的时间进行原材料采购和生产准备。
此外，苹果公司还通过全球协同的供应链网络，实现了资源的优化配置。
其产品的零部件来自全球各地的供应商，然后在亚洲的工厂进行组装。
通过高效的物流和运输管理，苹果公司能够确保零部件按时到达组装厂，成品能够迅速交付给全球的客户。
这种全球协同的供应链模式不仅降低了生产成本，还提高了产品的交付速度和质量。
二、亚马逊：以客户为中心的供应链创新亚马逊作为全球最大的电子商务公司，其供应链管理的创新始终围绕着客户需求展开。
亚马逊通过建立庞大的物流配送网络、引入先进的仓储技术和实施灵活的库存管理策略，为客户提供了快速、准确和便捷的购物体验。
为了实现快速配送，亚马逊建立了自己的物流中心和配送团队。
这些物流中心采用了高度自动化的仓储技术，如机器人拣货、自动化分拣系统等，大大提高了仓储和配送效率。
同时，亚马逊还推出了 Prime 会员服务，为会员提供免费的快速送货服务，进一步提升了客户的满意度。
中国家具电商现状与发展趋势分析
中国家具电商现状与发展趋势分析前言在家具行业里，“电商”应该说是最热的词。
正如当年家具行业面临是否上“ERP”一样，家具企业和家具卖场似乎也都面临着“不上电商等死，上了电商找死”的两难选择。
然而，电商时代来了，没有人能绕得开。
电商，即电子商务。
是指在互联网(Internet)、企业内部网(Intranet)和增值网(VAN，Value Added Network)上以电子交易方式进行交易活动和相关服务活动，是传统商业活动各环节的电子化、网络化的商务活动。
它是Internet爆炸式发展的直接产物，是网络技术应用的全新发展方向。
Internet本身所具有的开放性、全球性、低成本、高效率的特点，也成为电子商务的内在特征，并使得电子商务大大超越了作为一种新的贸易形式所具有的价值，它不仅会改变企业本身的生产、经营、管理活动，关注95同信而且将影响到整个社会的经济运行与结构，也必将成为人类商业史上一次新的跃迁。
本文以家具电商为主题，通过对当前家具电商的现状、类别、特征与问题以及未来发展方向的分析与探讨，以及电商对传统家具市场格局的影响等问题的反思，使我们清楚地认识到电商潮流是科技和消费观念共同作用的结果，是客户需求和体验对渠道提出的新的要求，而且电商的性质和方式也在发生不断地变化，因此，如何深刻地了解电商的内涵，掌握电商的规律，从而借势而上，顺应并引领潮流是我们值得思考的问题。
下面，我们就从电商与店商的博弈开始，从各个角度去探讨家具电商的今天与明天。
一、电商与店商的博弈家具行业早在8年前就开始有人谈论“电商，那时上网还不是很普及，尤其是手机上网用户很少。
说到“电商”只是新鲜，好奇，时髦，好像在说别人的事情，尤其是家具电商,很多人都认为是昙花一现。
然而，2013年全国家具电商的销售额就已超过1000亿人民币，且“双11”当天家具销售达到25亿元。
像美乐乐、林氏木业、大森林、和购等，出身于电商企业，影响力和销售额快速超过了绝大多数经营了几十年的家具企业，仅林氏木业“双11”当天销售过亿，令行业震惊。
任正非华为公司的核心价值观
任正非华为公司的核心价值观--------------------------------------------------------------------------------------------------------编者按：2005年4月28日，中共广东省委中心组举行“广东学习论坛”第十六期报告会，邀请深圳华为公司总裁任正非作了“华为公司的核心价值观”的专题报告。
广东省委中心组现将报告录音整理成文字稿在南方网理论频道中心组学习板块公布，供学习参考。
华为公司的核心价值观深圳华为公司总裁任正非华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。
华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。
使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，连续为客户制造最大价值。
战略是四个方面：1、为客户服务是华为存在的唯独理由；客户需求是华为进展的原动力。
2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。
3、连续治理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
4、与友商共同进展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同制造良好的生存空间，共享价值链的利益。
下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是如何样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行治理和服务的。
一、华为公司的愿景在车轮发明前，人们要紧靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。
在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，产生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。
在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。
在航空器发明后，工业经济加速进展，到上世纪70年代末达到了高峰。
那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值要紧在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。
如何理解企业的竞争战略与供应链战略相匹配
如何理解企业的竞争战略与供应链战略相匹配竞争战略是根据顾客对产品的质量、价格、交货时间、产品的多样性的不同要求，针对一个或多个顾客群设定目标,目的在于提供满足顾客要求的产品或服务。
供应链战略是确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点.战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有共同的目标.即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致.若竞争战略与供应链战略不匹配,会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少,供应链利润下降.战略匹配要求所有职能战略瞄准一个共同目标,这个目标最终与顾客需求协调一致。
为了实现战略匹配，企业必须确保其供应链能力能够支持其满足目标顾客群的需求的能力.总的来说，要准确做好产品的竞争战略必须分析产品的需求特性，从而确定产品的竞争战略，最后采取相应的供应链战略相匹配。
往往,供应链的功能与产品的需求特性不匹配是许多供应链最终价值没有达到最大化的重要原因，严重的阻碍了整个供应链价值的增值。
不断增值供应链的基础以设计良好的供应链,需要考虑供应链中产品的需求特性，如其多样性、需求的可预见性或不确定性、生命周期以及导入市场的时间与市场的服务标准等.按照产品的需求特性，可以把产品分为两大类：功能性产品和创新性产品.功能性产品是指能够大批量购买到的实用性产品。
这类产品主要满足顾客日常的基本需要，需求变化不大,相对稳定可以预测,而且生命周期长。
例如大米、饮料，销售这些实用性产品的企业不会花太多的成本来提高它们的响应性,因为这类产品的销量相对稳定的，这样做不仅不会提高它们的销量，反而增加整个供应链的生产成本。
对于功能性产品，企业应该重点提高产品的效益，即采取效益型供应链与之相匹配。
创新性产品的需求变化很快，往往很难精确地预测产品的需求.例如手机、相机等创新性电子产品，这些产品更新速度快响应性高，如果企业像对待功能性产品一样采取效益型供应链与之匹配，将会流失很多顾客，还会造成严重的缺货成本。
案例 戴尔公司 21世纪不是企业与企业之间的竞争,而是供应链与供应链的竞争
环保与员工福利——戴尔非常注重自身的环保和员工的福利待遇，所以戴尔也希望同其合作的供应商能够注重环保并且很好地对待自己的员工。这是一个基本前提。
戴尔增加一名供应商是非常严肃、小心的事情。
对于新供应商，戴尔会先用比较小的量来检验其生产流程，各方面没有问题了，再逐步扩大业务量。
持续改善，使供应链“进步”
戴尔供应链的活力，来自于其对于自身的永不休止的改进和完善。
最能够体现戴尔对供应链持续改进的是BPI（业务流程改善，BusinessProcessImprovement），李元均和钟维思都不约而同地提到了它，这个由戴尔创始人迈克尔·戴尔在公司内部打造的不断自检并修复的机制虽然不仅针对供应链，但无疑对供应链的完善起到了很大的作用。
戴尔的供应链无疑与其直接模式紧密相连，可问题是，如果不采用直接模式，中国企业可以从戴尔的供应链中得到什么启发呢？
斯坦福大学的供应链专家李效良（HauLee）在过去15年中对60多家注重供应链管理的领先公司包括戴尔进行了研究，结果发现一流的供应链都具备了三大特点：反应敏捷（Agile）、能让各方利益协调一致（Aligned）、适应性强（Adaptable）。他认为，只要具备了这三个特点的供应链就能为公司创造可持续的竞争优势，他将其称为“3A”供应链。
要理解戴尔的供应链，首先要理解其“虚拟整合”思想。戴尔中国客户中心总经理李元均首先并没有提到“直接模式”这个“戴尔的灵魂”，而是提到另外一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。
电子商务环境下供应链管理的发展方向(doc 4页)
电子商务环境下供应链管理的发展方向(doc 4页)电子商务化供应链管理与企业核心竞争力范德成，魏娟(哈尔滨工程大学经济管理学院，黑龙江哈尔滨150001摘要：随着信息技术的发展，电子商务成为了新经济的标志。
电子商务的出现为企业实施供应链管理提供了更有力的信息支持和广阔的活动舞台。
在这样的新环境，传统的供应链管理发生了变革，集团化供应链管理成为国内外研究的焦点。
电子商务和供应链管理结合的动机旨在提高企业的核心竞争力。
关键词：电子商务；供应链管理；核心竞争力0 前言20世纪90年代以来，计算机网络技术飞速发展，信息的处理和传递突破了时间和地域的限制，计算机网络化和经济全球化成为不可逆转的潮流，电子商务作为新经济的标志得到了迅猛的发展。
与此同时，供应链管理发生了革命性的变化。
电子商务环境下供应链管理是企业管理的主要模式。
越来越多的企业希望通过电子商务的投资在竞争中保持优势。
Internet为供应链企业之间的协作提供了集成的途径，也为供应链企业提供了更广阔的市场空间。
1供应链管理的概念随着现代信息和技术的发展，现代企业之间的竞争不再是单一企业之间的竞争，而是企业供应链之间的竞争。
供应链管理、企业流程重组等现代管理思想正层出不穷。
供应链管理正是先进的管理理念、管理方法和信息技术相结合的产物。
它是当前国际企业管理的重要内容，也是我国企业管理发展的方向。
但目前对供应链管理的定义有许多不同的表述。
如美国的David Simdvi—Levi教授等对其定义为：“供应链管理是在满足服务水平需求的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配迭到正确地点的一套方法”。
尹文斯认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理”。
虽然定义不同，但其基本思想是一致的，都强调一种集成的管理思想和方法，使供应链上的各个环节有机整合，实现生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中，实现供应链整体效率最高。
供应链中的市场定位与竞争优势
供应链中的市场定位与竞争优势市场定位是企业在供应链中获得竞争优势的关键要素之一。
通过准确的市场定位，企业可以更好地满足消费者需求，提供差异化的产品和服务，从而在激烈的市场竞争中稳定地占据自己的位置。
本文将探讨供应链中的市场定位策略以及如何借此获得竞争优势。
一、市场定位策略1.1 定义目标市场企业在制定市场定位策略时，首先需要明确自己的目标市场。
目标市场可以是特定的行业、地理区域或消费群体。
通过细分目标市场，企业可以更好地针对不同群体的需求，提供个性化的解决方案。
例如，某家食品生产企业可以将目标市场定位在健康意识较高的都市白领，以提供低脂、高纤维的方便食品。
1.2 竞争定位市场定位不仅要关注目标市场的需求，还需要考虑竞争对手的存在。
企业需要明确自己在目标市场中的竞争定位，即与竞争对手相比的优势特点。
通过分析竞争对手的定位和优势，企业可以找到自身与众不同的位置。
例如，某家电子产品企业可以将自己定位为高品质、高性能产品的提供商，在与低价竞争对手的对比中突显自己的竞争优势。
1.3 选择差异化策略差异化是市场定位的核心内容之一。
企业通过差异化策略在目标市场中创造独特的价值，使自己与竞争对手区分开来。
差异化可以体现在产品设计、服务质量、品牌形象等方面。
例如，某家酒店可以通过提供独特的主题客房和个性化的服务来与其他酒店区别开来，吸引特定的目标消费群体。
二、竞争优势的实现2.1 协调供应链在供应链中，各个环节之间的协调是实现竞争优势的关键。
只有各个环节间的无缝衔接，产品才能以快速、高效的方式从供应商到达终端客户。
协调供应链可以减少不必要的延迟和成本，提高客户满意度。
企业可以通过建立紧密的合作伙伴关系、共享信息、实施有效的物流管理等方式来实现供应链的协调。
2.2 产品创新供应链中的竞争优势不仅仅体现在产品的差异化上，还需要不断进行产品创新。
企业应该密切关注市场需求的变化，根据消费者的喜好和趋势，不断推出满足市场需求的新产品。
供应链整合对企业竞争力影响
供应链整合对企业竞争力影响在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并保持优势，供应链整合已成为关键因素之一。
供应链整合不仅仅是将各个环节简单地连接起来，更是通过优化流程、协同合作和信息共享，实现资源的高效配置和价值的最大化创造。
供应链整合的内涵丰富多样。
它涵盖了从原材料采购、生产制造、仓储物流到销售终端的整个流程。
通过整合供应商、制造商、分销商和零售商等各个节点，形成一个紧密协作的网络。
在这个网络中，信息能够迅速准确地传递，物流能够顺畅高效地流动，资金能够合理有效地配置。
供应链整合对企业竞争力的提升有着多方面的显著影响。
首先，它能够显著降低成本。
通过与供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以获得更优惠的采购价格，降低原材料成本。
同时，优化物流和库存管理，减少库存积压和缺货现象，降低仓储和运输成本。
例如，一家电子制造企业通过与关键零部件供应商进行深度整合，实现了准时制（JIT）采购。
这不仅降低了零部件的库存水平，还减少了因库存过期或损坏而产生的浪费。
通过这种方式，企业在原材料采购和库存管理方面节省了大量成本，从而在价格竞争激烈的市场中更具优势。
其次，供应链整合有助于提高产品质量。
在整合的供应链中，企业可以与供应商共同制定质量标准，并对整个生产过程进行严格监控。
这确保了原材料和零部件的质量一致性，从而提高了最终产品的质量可靠性。
比如，一家汽车制造企业与供应商紧密合作，共同开发和测试零部件。
在生产过程中，双方实时共享质量数据，及时发现和解决问题。
这种协同努力使得汽车的整体质量得到了显著提升，增强了消费者对产品的信任和满意度。
再者，供应链整合能够加快市场响应速度。
快速变化的市场需求要求企业能够迅速调整生产和供应计划。
通过整合供应链，企业可以实时获取市场信息，及时调整生产和库存，快速满足客户的个性化需求。
以一家服装企业为例，通过与供应商和销售渠道的紧密整合，能够迅速捕捉时尚潮流的变化和消费者的需求偏好。
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商业竞争的新潮流：供应链之间的竞争随着全球经济一体化进程的加快和市场竞争激烈程度的加剧，企业面临的经营环境变得更加复杂。
为了最大限度地减少全球化和激烈竞争带来的物料供给和产品需求的不确定性，并在全球市场上获得竞争优势，大部分的知名企业竞相构建了自己的全球化供应链，以保持并提高自身的竞争优势。
显然，人们已经意识到，“单打独斗”式的企业与企业之间的竞争已开始被供应链与供应链之间的竞争模式所取代。
那幺，这些供应链究竟会怎样互相竞争呢？这些竞争的参与者在将来会采取什幺样的行动进行应对呢？首先我们可以从案例中体验一下什幺是供应链之间的竞争。
以通用汽车与丰田汽车的竞争为例，表面上看，这是两家公司之间的竞争，但实质上却是分别以通用和丰田为核心企业的两条供应链间的竞争。
在北美市场，通用与丰田竞争激烈，并最终以丰田的暂时胜利而告一段落。
2005年底，丰田宣布将把它正在加拿大建造的新装配厂的产能提高百分之五十，而此时的通用却正在年度巨额亏损的泥潭中苦苦挣扎。
调查表明，通用对其供应链上的供应商成员关注不够，2005年10月，通用最大的零部件供应商德尔福宣布破产，导致通用公司宣布将裁员3万人，产能将每年减少100万辆。
与之相比，丰田与它供应商的联系要比通用紧密得多，这从丰田汽车供应商在火灾之后齐心协力挽回损失的行动不难见到。
可见，通用在北美失败的原因之一是，它作为供应链上的核心企业，未能和其供应商德尔福共同应对德尔福的破产危机，使得通用所在的供应链在与其它供应链的竞争中落于下风。
因此，作为供应链中的核心企业，自身的成败要依赖于所处供应链的整体竞争力和经营绩效。
永乐与苏宁、国美之争也是供应链间竞争的范例。
他们三者都是平板电视的销售商。
在平板电视的供应链上，由于核心零部件无法自行生产，众多厂家在采购面板时非常慎重，采购数量难上规模，这反过来又使其无法获得更优惠的采购价。
2005年9月，永乐家电在全国率先通过向厂家预先支付货款采购面板的方式，大幅降低了平板电视价格，满足了顾客对价格的要求，占有了更大的市场份额，在与苏宁、国美等对手的较力中获得了竞争优势，极大地增强了所属供应链的整体竞争力。
可见，在供应链之间的竞争中，为获取顾客的青睐，需要充分考虑终端顾客的需求。
终端顾客的要求越来越高，要获得竞争优势，必须满足顾客对质量、价格、响应时间等各项指标的要求。
以往单打独斗的竞争方式已经不能满足顾客的需求，从供应链之间竞争的角度来制定决策才能适应新的环境。
目前，供应链与供应链之间竞争的观念已经被媒体广为传播，但如果要对其进行深入了解，我们就需要仔细审视现实中的案例来获得更多的信息。
通过对众多案例的分析，我们发现，纯粹的供应链与供应链竞争（指的是两条供应链没有交叉）的模式在很多情况下是不适用的。
这是因为在很多的案例中，供应链之间存在交叉，典型的是汽车、飞机、以及个人电脑行业，很多原始设备制造商（OEMs）都共享同样的供应商。
当然，我们也发现了一些纯粹供应链之间竞争的案例，在这些案例中，一家公司或者很多公司设计他们的供应网络与其它的多家公司组成的供应链进行竞争，例如Brax公司、PerdueFarms公司以及TysonFoods公司等。
虽然这种真正意义上的供应链与供应链间竞争的范例并不是很普遍，但为什幺大家都会接受供应链与供应链进行竞争的概念呢？也许最近出现的商业趋势能为我们提供部分答案。
由于产品生命周期的缩短以及新型的信息技术的应用，对供应链绩效的期望也随之上升。
具体说来，人们需要以新的方式将价值更高的货物更快地运送到市场，并且要对需求改变的反应变得更加具有柔性，还要获得成本的降低。
为了达到这些更高的服务水平，很多公司已经开始使用具备实力的外部供应商为他们提供服务，而这就对公司之间的协调有了更高的要求。
在这种环境下，许多公司的选择是建立一个依靠外部供应商的供应网络来帮助他们获得独一无二的能力。
通过将别的公司的能力集成到这个供应网络，公司能够有效地建立起独特的价值。
当供应网络的运作协调性非常好时，这种独特的价值就能够被最大化，这些公司组成的供应网络就会在市场上出现，并且融合得像一家公司一样好。
在这种外包和集成盛行的大趋势下，认为将来的竞争将在供应链之间展开的观点也就可以理解了。
在进行更深一步探讨供应链与供应链之间竞争的问题之前，我们有必要对术语做一些解释。
虽然我们在通篇文章里将采用“供应链”这一术语，但是“供应网络”这一术语似乎要更加准确，因为这一术语精确地描述了当今供应关系的本质。
（当今的供应关系是非线性的像网络一样的物流系统，在系统中供应商和顾客组成了供应网络。
）关于供应链之间竞争的三种观点MIT邀请来自工业界、学术界以及咨询业的80位供应链管理方面的专家进行了调查，参与者大部分（约70％）都同意未来的竞争是基于供应链的竞争展开的。
但尽管有这幺多人支持供应链之间竞争是未来商业竞争的发展趋势，他们对于供应链与供应链之间竞争概念的理解却有明显的差异。
具体说来，当被问到“对你来说供应链之间的竞争意味着什幺？”的问题时，他们给出的解释可谓五花八门。
由于缺乏共同的理解和语言表述，使得这种理念对商业的冲击大打折扣。
这种理念先入为主地假设在组织内应是团结的，但实际上，冲突有可能会侵害供应网络协调活动的能力。
综合对竞争的本质和供应网络概念的思考，我们将这些对供应链之间竞争不同的理解分成三个不同的大类：1.字面意义上的供应链与供应链之间的竞争。
这种竞争的实质是互相没有重迭的企业集群的竞争。
一个企业集群会正式地或非正式地形成紧密的实体与另外一个企业集群进行竞争。
（约41％的接受调查的人持有这种观点）2.基于供应网络能力的竞争。
这种竞争的实质是多家企业与另外多家企业就他们内部供应网络能力的竞争。
（37％的接受调查的人持有这种观点。
）这种观点认为竞争将主要基于两种能力：内部的供应网络成本或者服务能力，这与效率、效果以及供应网络的反应有关。
这种能力的例子之一就是对产品可得性的正确配置的能力。
内部供应网络的设计能力。
举例来说，是将供应网络进行纵向一体化还是实行强力的外包设计；是按订单设计网络还是按备货设计网络；采用零售、直销还是通过分销商（或者采用以上三种混合的模式）的分销渠道。
戴尔与苹果在个人电脑市场上的竞争就是基于供应网络的设计。
3.由供应链领导者协调的基于供应网络能力的供应链之间的竞争。
这种竞争的实质是供应链上最有力量的核心企业的竞争，核心企业可以决定整个供应链的交易规则。
这样的最具实力的企业有时会成为供应链的主导者。
23％的接受调查的人持有这种观点。
数据显示，虽然仅仅只有40％多点的人能对未来给出实际的描述，但是70％的人都同时认为供应链与供应链之间的竞争的模式可以作为未来商业竞争的特征。
这种不一致又恰恰和我们刚才提到的对供应链之间竞争进行定义和语言表述的困难是相吻合的。
可能这个现象给我们的潜在信息就是，在未来公司将如何竞争是一个具有多重维度的非常复杂的问题，简单地用纯粹的供应链与供应链之间竞争的概念不足以将其说明清楚。
对供应链之间竞争三种观点的分析为了能更好地明确以上三种观点，我们对每种观点进行了分析，并讨论了实践中三种观点的具体案例，以及这三种观点在何种情况下是有效的，在何种情况下无效。
第一种观点：字面意义上的供应链与供应链之间的竞争局限性：对字面意义上的供应链与供应链之间竞争（字面意义上的供应链间的竞争就是上面提到的纯粹的供应链间的竞争）的内涵的更深刻的探讨可以明确为什幺这种观点不能适用于所有的情况。
对这种观点的第一个挑战就是现实中存在共有的或者说是重迭的供应商，这种情况使得供应网络很难作为一个整体与其它的供应网络进行竞争，原因有以下几点：共同的供应商会限制供应链的独特能力（产品或是服务）的形成。
一些人可能争辩说，一个供应商为不同的顾客提供独特的价值是可能的。
但是，一个有多家顾客的供应商总是会面对顾客之间利益的冲突。
共同的供应商会对客户培养和发展独特能力形成制约。
最终，对供应商的投资将会为使用同样供应商的竞争对手提供免费的午餐。
如果使用供应商，那幺不和供应商进行协调而与其它对手进行竞争是不可想象的。
但如果供应商是共同的，那幺在商业战略上与供应商进行联盟以及共享机密的商业情报的任务就会变得比较复杂。
如果供应商对一个客户的需求做出反应或者为一个顾客开发新的能力，别的客户也会获得相关的信息，从而知道这个客户的私人的商业情报。
共享供应商不可避免地会引起与顾客共享信息的障碍。
如果一个客户将自己的信息共享给供应商，尽管供应商会想尽办法保密，这些信息还是有可能会泄漏给别的客户。
要让整个组织将它的一个客户的活动信息完全保密，不让其它客户知道是不现实的。
这种观点另一点潜在的缺陷是供应商经常会与顾客进行竞争，要达到真正的协调合作相当地困难。
有两个案例可以证明上述观点。
西门子公司不但将其生产的断路开关卖给生产镶板的原始设备制造商，还把该产品出售给内部的西门子的子公司，而这些子公司是与原始设备制造商是相互竞争的。
戴尔和英特尔公司携手将他们的产品推向市场，但他们之间也有竞争，这是因为他们都想让顾客购买基于他们各自品牌的电脑，这样可以得到更多的附加值。
在供应网络中超过三层的协调所能带来的效益还不是那幺清晰可见，很多现实因素都制约了真正的供应链与供应链之间的竞争。
（事实上，被清楚地证明能带来效益的只有单源的供应商——顾客关系。
）由于很多原因，超过一层的来自上游或者下游的数据都很难被利用。
原因之一是，需求的数据必须被加总起来，然后再分配给不同的供应商，并且要为最近物料清单的变化做适当的调整。
但那些需要使用超过一层数据的供应网络有着不具柔性的复杂的系统。
由于供应商有预先确定好的物料清单和产品清单，这就限制了顾客的采购。
但假设每个供应商有不同的产品设计和物料清单，由此造成的需求数据的复杂性可能超过了让数据自动化操作所带来的益处。
而且，另一个问题是，几乎每个供应网络在与别的供应网络进行竞争时都有中心控制节点，这些中心控制节点所发挥的协调作用有时是非常有限的。
而且，在一些情况下，产业结构可能会给基于供应网络的竞争带来不利的影响。
在一些有统一供应基地的行业里，一些供应商具有特有的防御动机，这种力量使得供应商几乎没有动力与其它的供应商或者顾客进行合作。
最后，供应网络存在很高的沉淀成本，并且需要在信息技术上进行大笔投入，这也大大地限制了供应链与供应链间竞争模式的存在。
当供应网络所要求的服务成本非常高时，这种限制表现得尤其突出。
在很多行业，顾客要达到与供应商集成的要求就需要在供应商那边进行大量的投资（举例来说，沃尔玛的零售链就需要很大投资）或者需要专门的服务（例如戴尔要求供应商在戴尔工厂的附近建立起分销中心）。
今天，竞争环境下的供应网络所需要的柔性和跨越几层供应链来使用数据的复杂性是不一致的。