4流水线案例
4 单件生产与成批生产规划
[案例1]某机床公司的成组生产单元实例
某机床公司生产多种系列工业用机床，公司用1050台机床加工大约70000种零件。为了使生产适应精确的短期顶测，公司正在建立一个单元生产系统。通过将前置时间从最长18个月降到平均6个月，减少库存和在制品，改进生产方法，使适应批量更小的经济生产的机床得到更充分地利用，企图使这个生产系统柔性更好，以符合市场需求。
公司决定做的第一件工作就是在划分零件族之前对一个厂的40000个零件进行编码。根据公司制定的分类编码系统，将事先制成缩微胶片的零件图进行了分类编码，然后将每个零件的描述数据，连同它在预测生产纲领中的年需要量一起输入计算机，由计算机打印出顺序排列的可供初步划分零件族的资料。
根据产品知识，某些零件（如床身、床头箱、上滑板等）很容易按照它们的功能名称分族；而另一些零件（如齿轮），则是根据它们所需的特殊加工方法（如切齿）归入一类；其余零件是根据其形状和尺寸分类的。这样，总共分成50个零件族。这个分析的结果之一，就是突出地发现了多年积累下来的零件设计的大量不必要的多样化。挡圈类零件直径l至2英寸，长度小于1英寸的有896种；衬套类零件直径和长度在1至2英寸之间的有289种；螺钉长度在1英寸或以下的有347种；盖板类零件10英寸见方1英寸厚或以下的有74种，这些盖板每种都要求不同的木模和钻模。于是，公司进行了零件标准化的工作。建立了推荐的尺寸和公差，设计了标准的钻模、夹具和刀具装置。据估计，使零件多样化减少25%，就可以使通过生产单元的零件批数减少，批量增大，从而增加生产10%。例如，有15种盖板可以立即用5种代替，这五种盖板只需用5个木模和4个钻模。
接下来，公司制定了一个计算机程序利用现有生产数据来分析各个初步划分的零件族中每个零件的工艺流程，打印出矩阵表，表示出每个零件的工艺流程、所用机床以及每台机床的年负荷量。打印出来的资料表明：公司多年来设计了大量多种多样的工艺过程。例如，546种齿轮就有260种不同的工艺过程，应用了80台不同机床，其中许多负荷率很低。根据这种情况，公司决定在建立生产单元之前，先进行工艺过程和加工方法的标准化。与此同时，研究了采用新型机床特别是数控机床的可能性。例如，一种三联齿轮环，原来在凸轮控制的自功车床上加工，要经过三道工序，用28把刀，机床调整时间为12小时；如果用Batchmatic50数控车床加工，只需两道工序，14把刀，10分钟的调整时间。对于计算机打印资料指出的低负荷机床，按照取消或合并某些工序的方法进行了研究，以便减少机床数目，建立利用率更高的单元。例如，由于采用高性能的新型机床，提高了床身和拖板铣削工序的精度和光洁度，就取消了原有的一导轨磨削工序。
这个一般地减少工艺过程多样性的工作，为建立生产单元扫清了道路。合并了一些零件族后，在这家公司的一个厂计划建立26个单元，加工该厂所生产机床的大部分零件。为了给将来的生产发展留有余地，每个生产单元按单班制平均负荷为60%的设计，对于高利用率的机床，也留有30%的备用余量能力，还给将来增加生产所需引进的新机床跳出生产面积。第一批建立的10个生产单元是加工那些年产量大，而零件加工量小的中等尺寸回转件，和那些像床头箱、主轴箱
等种类少而加工量大的非回转件的。齿轮单元是第一批建立的10个单元中最大的一个，它加工所有要求齿形加工的零件：直齿轮、锥齿轮、离合器齿轮、蜗杆蜗轮、键轮。生产单元所加工的590种齿轮零件的多种多样工艺路线经过合理化以后，归纳为4条主要工艺路线，共用61台机床，34名操作工，机床中许多具有长时间自动工作循环。由于各类齿轮零件的工作负荷波动很大，因此考虑不宜将单元变小。
随着为公司一个厂设计的26个生产单元大部分建立起来，正在取得很显著的利益。齿轮加工同以前的机群式布置系统相比，通过时间以每周一工序降为每天一工序，一个齿轮的加工从3个月减为平均13个工作日。某一加工2600种不同零件的单元，平均通过时间仅为37天。床身的加工从以前6个月缩短为6周。原来建立单元系统的目的是降低前置时间和在制品量，现在除此之外还提高了零件质量，这主要是通过改进工作关系和建立操作者质量责任制取得的。生产单元的规模在5至37人之间，平均为17人。这比通常可接受的“社会”规模大了些，虽然单元之间用过道隔开，各单元的机床漆上不同颜色，可能有助于工人区分单元，但公司发现，在工作关系和“单位外”活动方面，以最大的单元为最好。大单元的优点是，机床负荷平衡的问题减少，从而辅助机床的利用率可以提高；此外，工人缺勤和机床损坏对生产的影响可以缩小。如果要选择，必要时让工人在小单元之间串换，还是在大单元内部串换，后者可能比较好些，当然最理想的是，在设计生产单元和划分零件族时，使哪一种串换都不需要。但是大的生产单元，特别是当它有多种工艺路线时，要增加生产管理的复杂性。由于业已形成的零件设计多样性，对零件进行分类编码以实现零件设计合理化是重要的，但为了最后确定零件族和建立相应的单元结，随后进行流程分析是很必要的。虽然公司在批量决定方面，主要是根据短期预测采取以期定量法；但对一些随机消耗的小型零件，则采用库存管理法，即批量固定而生产间隔期变化。这样可以减少所需管理工作，并且允许批量大些，而不显著增加库存费用。
案例讨论：
1. 该机床公司的生产类型属于哪一类？有何特点？
2. 该机床公司的生产单元采取什么形式？其原理是什么？
手工装配流水线结构与生产节拍分析
手工装配流水线结构与生产节拍分析 在目前国内制造业中,手工装配流水线是最基本的生产方式,相当多的产品的装配都在手工装配流水线上进行的,进行产品的装配作业,特别在家电制造行业就是一个典型的例子.这种装配作业中在制造业中发挥重要作用,它适用于产品需求量较大;相同或相似;装配过程中可以分解为多个工序;减少人的疲劳强度,而且节约一些成本.手工装配流水线的基本特点,成本低廉;可以充分利用国内大量廉价劳动力资源,由于产品是有许多零件和部件组成的;需要许多工人完成工序.如果每一个工人长期从事某一工序或多个工序操作;可以达到一定的操作水平和技能;生产组织灵活性很好,不仅能够适应多品种中小批量生产的需要(因厂家的订单数量不多,但是品种多的话,规格需要更换)不适合于自动化生产;有利于提高产品的质量,有许多产品是要靠人工和机器完成的;能够及时发现产品质量问题;在实际情况中也反映,市场竞争相当激烈;,用户和商家对产品的质量要求更高,新产品周期更短,产品价格更低.企业的最终目标也是时间更短;质量要求更高;成本更低;降低成本是企业竞争手段之一,采用手工流水线就可以满足上述要求,同时也是实现自动化的基础;更利于自动化的快速发展.当然这种生产方式有许多不足之处.技术含量低,需要大批量人员进行生产,阻碍产品的技术提高和市场竞争力. 一.手工装配流水线的基本结构;要点;概念. 手工装配流水线就是自动化输送装置基础上由一系列工人按一次序组成的工作站系统;每个工人作为一个工作站后工位完成产品制造装配过程中的不同工序,当产品经过全部工人的装配操作后即完成全部装配操作,并最终成为产品;如果生产线只完成部分工序的装配检测为半成品.产品的输送系统有许多形式如皮带输送线;滚筒输送线;悬挂链输送线等.输送的方式可以是连续的也可以是间歇式的;工作的操作方式也多样.通常有如下几种方式： （１）直接在输送线上的产品上进行装配，产品随输送线一起运动，工人也随之运动；操作完成后再返回原位置； （２）将产品从输送线上取下，在输送线旁边的工作台上完成装配后再将产品送回输送线上； （３）工件通过工装板在输送线上输送，工装板到达装配位置后停下来重新定位装配，装配完成后将工装板及工件随输送线运动；工人的工作既可以坐着进行例如一些零件较小的装配；也可以站立进行例如在生产大型产品（如轿车．空调等）采用悬挂链输送线输送，工人可以在工位的区域内活动；边随输送线上的产品同时移动位置直到完成装配为止．根据工序所需要的时间长短有区别，每个工位的操作工序既可以是工序时间较长的的单个工序也可以是工序时间较短的多个工序；每个工位的排序可根据生产
精益管理公司生产线的改善方法及改善思路
精益管理生产线的改善方法及改善思路 一、生产线改善分析中，企业活动可分为3类： 1、能创造价值的步骤，如产品的加工过程。 2、不创造价值，但在现有技术下是不可避免的活动，如搬运、装卸等、不创造价值，可以立即取消的步骤。 3、消除第三类活动、减少第二类活动、增加与扩大第一类活动、达到改善生产线的目的。 根据以上天行健管理公司对企业活动的分析，可以结合对这些功能的实现投入的成本，然后利用价值分析规则对其进行价值的提升和改善。采用精益生产的方式，能生产出高品质、低成本和交货快速且稳定的产品，且生产方法富有弹性和创新。 二、生产现场的改善指导原则 在精益生产中实现均衡生产的关键技术就是一个流生产方式，是按产品类别布置的多制程生产方式，可让产品在生产过程中实现单件流动，一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按生产节拍逐个流动的生产方法。需要做到低成本、高品质、高服务、高产出、消除各个环节的浪费：改善工作环境。提高工作效率，
达到生产线平衡，力争做到4个满惫(业主满意、客户满意、雇员满意、社会满意)。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性，它源于生产现场，践行于生产现场，是边实践、边思考、边完善的产物。 在生产现场改善前，天行健管理公司建议应该对生产现场进行评估和作业测量，只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，对不合理的动作要素进行优化，减少作业时间，消除瓶颈，可采取的措施主要有： 1、瓶颈工序进行工作改善，如增加或改善工装、改善设备性能等 2、进行操作分析和动作研究，剔除不必要的操作，提高瓶颈工序工作人员效率或机能 3、增加瓶颈工序工作人员 4、将瓶颈工序的工作内容分担给其他工序 5、合并相关工序，重新进行工序排序 6、拆分工作时间较短的工序并入其他工序 二、生产线上的改善方法，须遵循以下原则： 1、有利于实现少人化 2、有利于操作者的作业 3、有利于物流与信息传递的控制 4、有利于质量保证 5、有利于全员生产维修(TPM, Total ProductiveMaintenance)开展 6、有利于实现标准作业 7、有利于保障安全 三、生产线的四种改善思路 1、平衡生产线 生产线平衡是对生产线上的全部工位进行平均化、调整作业负荷，以使各作业时间尽可能使用相近的技术手段与方法。对整个作业内容进行重新组合，按照目标节拍进行调整，每一次作业内容的调整需与技术、生产等相关部门进行沟通协调，以增强改善活动的可操作性。 2、优化工序 制件的运动不间断、不堆积、不超越、不落地；创造无中断、无绕道、无交叉、无回流、无等待、无废品的增值活动流，制定创造价值流的行动方案。优化工序流程的目的是通过对现场的宏观分析，减少和消除不合理、不增值的工艺内容、方法和程序，设计出最优化、经济、合理的工艺程序，缩短制造周期。
自动化机械加工生产线结构组成形式
自动化机械加工生产线结构组成形式 根据制造行业及工艺上的区别，自动化生产线具有很多类型，例如自动化机械加工生产线、自动化装配生产线、自动化喷涂生产线、自动化焊接生产线、自动化电镀生产线等。其中最典型的是以下两种：一种为自动化机械加工生产线，用于机械零件加工行业；另一种为自动化装配生产线，用于各种产品的后期装配生产。 自动化机械加工生产线主要从事零件的铣削、钻孔及其他类似的回转切削加工工序，主要应用与以下零件加工场合： ·零件大批量生产 ·零件设计成熟 ·长期生产 ·需要多种加工工序 在上述场合，才有用自动化机械加工生产线就可以显示出它的巨大优越性。例如：很低的人工成本、很低的制造成本、零件制造周期短、占用场地最少等。 在自动化机械加工生产线中，根据生产线结构形式的区别可以分为以下两种类型： ·未设置内部零件存储缓存区的自动化机械加工生产线 ·设置内部零件存储缓存区的自动化机械加工生产线 上述两类自动化机械加工生产线的节拍原理存在较大的区别，本文主要介绍未设置内部零件存储缓冲区的自动化机械加工生产线结构组成及节拍原理。 (1)结构组成 这种自动化机械加工生产线的基本结构原理如图1所示。 图1 典型的自动化机械加工生产线结构原理示意图 这种自动化机械加工生产线在机械结构上主要有以下三部分组成： ·零件自动输送系统 ·单个的机械加工工作站（如自动机床） ·控制系统 通过输送系统将各台机械加工工作站连接在一起，原始零件（未加工的零件）从生产线的一端进入，在一台工作站上完成加工后再由输送系统输送到相邻的下一台工作站，没一台工作站完成不同的加工工序，经过最后一台工作站后得到完成全部加工工序的零件。 在生产线上可能还有部分检测工作站，用于对工件加工过程中的加工质量进行自动检测。此外还可能有部分人工操作的工作站，用于代替技术上极难实现自动化加工活在成本上不经济的自动化加工工序。 由于零件的机械加工通常都要求较高的加工精度，对零件的定位精度自然要求较高，因此零件的自动输送采用一种专用的夹具——随行夹具来输送。随行夹具不仅可以对待加工的零件进行准确的定位，还可
第05章 流水线课后习题
第5章课后习题 1．填空题 (1) 衡量流水线性能的主要指标有 (2) 指令乱序流动可能造成 (3) 解决数据相关主要有 (4) 超标量处理机开发的是 行性。 (1). 吞吐率、加速比、效率 (2). 先写后读、先读后写、写写 (3). 推后分析、设置专用路径 (4). 空间、时间 2．假设一条指令的执行过程分为"取指令"、"分析"和"执行"三段，每一段的时间分别为△t、2△t和3△t。在下列各种情况下，分别写出连续执行n条指令所需要的时间表达式。 (1) 顺序执行方式。 (2) 仅"取指令"和"执行"重叠。 (3) "取指令"、"分析"和"执行"重叠。 第2题 (1) 顺序执行时每条指令用时=△t+2△t+3△t=6△t， 因此n条指令所需要的时间=6n*△t (2) 第一条指令完成需要时间=△t+2△t+3△t=6△t，根据题义，下一条指令的"取指令"与上一条指令"执行"的最后一个△t重叠。因此，自从第一条指令完成后，每隔4△t完成一条指令。所以余下的n-1条指令用时(n-1)*4△t. 所以，n条指令所需要的时间=6△t+(n-1)*4△t=2(2n+1)△t。 (3) 第一条指令完成需要时间=△t+2△t+3△t=6△t，由于一条指令的"取指令"和"分析"阶段和下一条指令的"执行"阶段重叠，因此，此后每3△t 完成一条指令，余下的n-1条指令用时(n-1)*3△t. 因此n条指令所需要的时间=6△t+(n-1)*3△t=3(n+1)△t
3．用一条5个功能段的浮点加法器流水线计算F＝。每个功能段的延迟时间均相等，流水线的输出端与输入端之间有直接数据通路，而且设置有足够的缓冲寄存器。要求用尽可能短的时间完成计算，画出流水线时空图，计算流水线的实际吞吐率、加速比和效率。 第3题 假设每个功能段的延迟时间为△t。 F＝=[(A1+1A2)+6(A3+2A4)+8(A5+3A6)]+9[(A7+4A8)+7(A9+5A10)] 由上面的时空图可以看出，在20△t时间内共完成9个加法操作。因此： 吞吐率为：TP= 9/20=0.45 加速比为：Sp= 9*5/20=2.5 效率为：E= 45/(20*5)=45% 4．设有一个15000条指令的程序在一台时钟速率为25MHz的线性流水线处理机上执行。假设该指令流水线有5段，并且每个时钟周期发射一条指令。忽略由于转移指令和无序执行造成的损失。 (1) 用该流水线执行这一程序，并用流过延迟与其相等的一个等效非流水线处理机执行同一程序，将两者加以比较，并计算其加速比。 (2) 该流水线处理机的效率是多少？ (3) 计算该流水线的吞吐率。 第4题 (1) 等效的非流水处理机执行一条指令需要的时间是5个时钟周期。依照加速比定义， (2) 效率E为
生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例
生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造 成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
3.12 有一指令流水线如下所示
3.12 有一指令流水线如下所示 出 50ns 50ns 100ns 200ns （1） 求连续输入10条指令，该流水线的实际吞吐率和效率； （2） 该流水线的“瓶颈”在哪一段？请采取两种不同的措施消除此“瓶颈”。 对于你所给出的两种新的流水线，连续输入10条指令时，其实际吞吐率和效率各是多少？ 解：（1） 2200(ns) 2009200)10050(50t )1n (t T max m 1 i i pipeline =?++++=?-+?=∑= )(ns 220 1 T n TP 1pipeline -== 45.45%11 5 4400TP m t TP E m 1 i i ≈=? =?? =∑= （2）瓶颈在3、4段。 ? 变成八级流水线（细分） 850(ns) 509850t 1)(n t T max m 1 i i pipeline =?+?=?-+?=∑= )(ns 85 1 T n TP 1pipeline -== 58.82%17 10 8400TP m ti TP E m 1 i ≈=? =?? =∑= ? 重复设置部件
)(ns 851T n TP 1pipeline -== 58.82%17 10 8 85010 400E ≈=??= 3.13 4段组成，3段时，一次，然4段。如果 需要的时间都是t ?，问： （1） 当在流水线的输入端连续地每t ?时间输入任务时，该流水线会发生 什么情况？ （2） 此流水线的最大吞吐率为多少？如果每t ?2输入一个任务，连续处理 10个任务时的实际吞吐率和效率是多少？ （3） 当每段时间不变时，如何提高该流水线的吞吐率？仍连续处理10个 任务时，其吞吐率提高多少？ （2）
自动生产线的结构与组成
自动生产线的结构与组成 自动生产线通常都是由以下基本的结构模块根据需要搭配组合而成的： ●工件的自动输送及自动上下料机构 ●辅助机构（定位、夹紧、分隔、换向等） ●执行机构（各种装配、加工、检测等执行机构） ●驱动及传动系统 ●传感器与控制系统 1. 工件的输送及自动上下料系统 工件或产品的移送处理是自动化装配的第一个环节，包括自动输送、自动上料、自动卸料动作，替代人工装配场合的搬运及人工上下料动作，该部分是自动化专机或生产线不可缺少的基本部分，也是自动机械设计的基本内容。其中自动输送通常应用在生产线上，实现各专机之间物料的自动传送。 ①输送系统 输送系统包括小型的输送装置及大型的输送线，其中小型的输送装置一般用了自动化专机，大型的输送线则用于自动化生产线，在人工装配流水线上也大量应用了各种输送系统。没有输送线，自动化生产线也就无法实现。 根据结构类型的区别，最基本的输送线有：皮带输送线、链条输送线、滚筒输送线等；根据输送线运行方式的区别，输送线可以按连续输送、断续输送、定速输送、变速输送等不同的方式运行。
②自动上下料系统 自动上下料系统是指自动化专机在工序操作前与工序操作后专门用于自动上料、自动卸料的机构。在自动化专机上，要完成整个工序动作，首先必须将工件移送到操作位置或定位夹具上，待工序操作完成后，还需要将完成工序操作后的工件或产品卸下来，准备进行下一个工作循环。 自动机械中最典型的上料机构主要有： ●机械手 ●利用工件自重的上料装置（如料仓送料装置、料斗式送料装置） ●振盘 ●步进送料装置 ●输送线（如皮带输送线、链条输送线、滚筒输送线等） 卸料机构通常比上料机构更简单，最常用的卸料机构或方法主要有： ●机械手 ●气动推料机构 ●压缩空气喷嘴 气动推料机构就是采用气缸将完成工序操作后的工件推出定位夹具，使工件在重力的作用下直接落人或通过倾斜的滑槽自动滑入下方的物料框内。对于质量特别小的工件，经常采用压缩空气喷嘴直接将工件吹落掉人下方的物料框内。 2. 辅助机构 在各种自动化加工、装配、检测、包装等工序的操作过程中，除自动上下料机构外，还经常需要以下机构或装置： ①定位夹具 工件必须位于确定的位置，这样对工件的工序操作才能实现需要的精度，因此需要专用的定位夹具。 ②夹紧机构 在加工或装配过程中工件会受到各种操作附加力的作用，为了使工件的状态保持固定，需要对工件进行可靠的夹紧，因此需要各种自动夹紧机构。 ③换向机构 工件必须处于确定的姿态方向，该姿态方向经常需要在自动化生产线上的不
生产线的改善方法及改善思路
生产线的改善方法及改善思路 一、生产线改善分析中，企业活动可分为3类： 1、能创造价值的步骤，如产品的加工过程。 2、不创造价值，但在现有技术下是不可避免的活动，如搬运、装卸等、不创造价值，可以立即取消的步骤。 3、消除第三类活动、减少第二类活动、增加与扩大第一类活动、达到改善生产线的目的。 根据以对企业活动的分析，可以结合对这些功能的实现投入的成本，然后利用价值分析规则对其进行价值的提升和改善。采用精益生产的方式，能生产出高品质、低成本和交货快速且稳定的产品，且生产方法富有弹性和创新。 二、生产现场的改善指导原则 在精益生产中实现均衡生产的关键技术就是一个流生产方式，是按产品类别布置的多制程生产方式，可让产品在生产过程中实现单件流动，一个流生产是指从原材料投入到成品产出的整个制造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态，按生产节拍逐个流动的生产方法。需要做到低成本、高品质、高服务、高产出、消除各个环节的浪费：改善工作环境。提高工作效率，达到生产线平衡，力争做到4个满惫(业主满意、客户满意、雇员满意、社会满意)。精益生产方式的一个重要特征是实践性高于理论性，它源于生产现场，践行于生产现场，是边实践、边思考、边完善的产物。 在生产现场改善前，天行健管理公司建议应该对生产现场进行评估和作业测量，只有对生产现场进行实事求是的评估和测定，全面掌握和认识现况，对不合理的动作要素进行优化，减少作业时间，消除瓶颈，可采取的措施主要有： 1、瓶颈工序进行工作改善，如增加或改善工装、改善设备性能等 2、进行操作分析和动作研究，剔除不必要的操作，提高瓶颈工序工作人员效率或机能 3、增加瓶颈工序工作人员 4、将瓶颈工序的工作内容分担给其他工序 5、合并相关工序，重新进行工序排序
生产车间改善案例
生产车间改善案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价 值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： 物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造 成各工序的生产效率很低； 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱； 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
DLX流水线技术数据相关与结构相关
3.3.2流水线的数据相关 1. 数据相关简介 当指令在流水线中重叠执行时，流水线有可能改变指令读/写操作数的顺序，使得读/写操作顺序不同于它们非流水实现的顺序，这将导致数据相关。首先让我们考虑下列指令在流水线中的执行情况：ADD R1，R2，R3 SUB R4，R5，R1 AND R6，R1，R7 OR R8，R1，R9 XOR R10，R1，R11 ADD指令后的所有指令都要用到ADD指令的计算结果，如图3.3.4所示，ADD 指令在WB 段才将计算结果写入寄存器R1 中，但是SUB 指令在其ID 段就要从寄存器R1 中读取该计算结果，这种情况就叫做数据相关。除非有措施防止这一情况出现，否则SUB 指令读到的是错误的值。所以，为了保证上述指令序列的正确执行，流水线只好暂停ADD 指令之后的所有指令，直到ADD 指令将计算结果写入寄存器R1 之后，再启动ADD 指令之后的指令继续执行。
从图3.3.4还可以看到，AND 指令同样也将受到这种相关关系的影响。ADD 指令只有到第五个时钟周期末尾才能结束对寄存器R1 的写操作，所以AND 指令在第四个时钟周期从寄存器R1 中读出的值也是错误的。而XOR 指令则可以正常操作，因为它是在第六个时钟周期读寄存器R1 的内容。 另外，利用DLX流水线的一种简单技术，可以使流水线顺利执行OR 指令。这种技术就是：在DLX 流水线中，约定在时钟周期的后半部分进行寄存器文件的读操作，而在时钟周期的前半部分进行寄存器文件的写操作。在本章的图中，我们将寄存器文件的边框适当地画成虚线来表示这种技术。 2. 通过定向技术减少数据相关带来的暂停 图3.3.4中的数据相关问题可以采用一种称为定向（也称为旁路或短路）的简单技术来解决（动画演示）。定向技术的主要思想是：在某条指令（如图3.3.4中的ADD 指令）产生一个计算结果之前，其它指令（如图3.3.4中的SUB 和AND 指令）并不真正需要该计算结果，如果能够将该计算结果从其产生的地方（寄存器文件EX/MEM）直接送到其它指令需要它的地方（ALU 的输入寄存器），那么就可以避免暂停。基于这种考虑，定向技术的要点可以归纳为： (1) 寄存器文件EX/MEM 中的ALU 的运算结果总是回送到ALU 的输入寄存器。
自动化生产流水线节拍、设备利用率计算
自动化生产流水线节 拍、设备利用率计算-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
自动化生产流水线节拍 流水线的负荷系数又称编程效率，其值越大，表明流水线的生产效率越高。 流水线上总负荷系数可按下列公式计算： η=T/(N×Pt) 其中η为负荷系数 Pt为生产节拍＝计划期有效工作时间/计划期产品产量 ＝标准总加工时间/作业员人数 ＝有限机种的标准总加工时间/有限机种台数 N为工位数 T为所有工位完成一个节拍所用时间之合 一般以工作地(机器)作计算单元的，流水线的负荷系数不应低于；以操作工人作计算单位的，其流水线的负荷系数应在－以上。 举个例子 某一新开设的丁恤衫制衣厂，生产目标为每日1000件T恤杉、每日工作8h。生产工序和每个工序的日产量如表所示 工序名称 8H产量 1装袋 320 2缝肩 1000 3缝领 500 4缝袖 950 5上袖 400 6上领 480 7车边 1050 8开门 900 9钉纽 950 ①计算这条生产线的生产节拍Pt Pt＝H／Q＝8×60／1000＝／件 ②计算每个工序所需的标准作业时间，结果如表5-8 ③计算每个工位所需的工位数，结果列于表5-8 例如，第一个工序的作业时间 第一个工序理论上所需的工位数= 15/=个 工序名称作业之间计算工位数实际工位 1 3 2 1 1 3 2 2 4 1 5 3 6 2 7 1 8 1 9 1 合计 15 ④计算出理论上该生产线所需的最小工作位数，即
Nmin=[T/Pt]+1=[]+1=15个 ⑤计算该生产线平衡后的平均负荷率 η=T/(N×Pt)×100%=(15× ×100%=& 依照工序流程安排生产线，首先要按照每个工序的难易程度，计算出各工序所需的工作位数目，务必使各工序每小时的总产量大致相同，才能得到一条子衡的生产线，例1中该生产线平衡后实际的节拍应为（瓶颈工作地节拍），平衡后的工序负荷率为％。 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务，或两批产品)之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。在机械加工生产线的设计中，节拍是设计的一个很重要的因素。生产节拍的平衡很重要。生产节拍的公式为t=60Tβ/N 式中t为生产节拍，T为一年基本工时，一般规定，按一班制工时为2360h/年，按两班制工时为4650h/年；β为复杂系数，一般取为；N为生产线加工工件的年生产纲领。机械加工生产线的主要分类有：单一产品固定节拍生产线、单一产品非固定节拍生产线、成组产品可调节生产线、柔性制造生产线。
某汽车公司精益生产改善案例1.doc
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基
础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员
流水线设计步骤
1.计算流水线的节拍 流水线、自动化流水线的节拍就是顺序生产两件相同制品之间的时间间隔。 它表明了流水线生产率的高低，是流水线最重要的工作参数。其计算公式如下：r=F/N 其中：r—流水线的节拍(分／件)，F—计划期内有效工作时间(分)，N—计划期的产品产量(件)．这里：F＝F0K，F0—计划期内制度工作时间(分)，K—时间利用系数。 确定系数K时要考虑这样几个因素：设备修理、调整、更换模具的时间，工人休息的时间。一般K取0.9—0.96，两班工作时间K取0.95，则F为：F＝FOK＝306×2×8×0．95 ×60＝279072(分) 计划期的产品产量N．除应根据生产大纲规定的出产量计算外，还应考虑生产中不可避免的废品和备品的数量。 当生产线、生产线制造上加工的零件小，节拍只有几秒或几十秒时，零件就要采用成批运输，此时顺序生产两批同样制品之间的时间间隔称为节奏，它等于节拍与运输批量的乘积。流水线采取按批运输制品时，如果批量较大，虽然可以简化运输工作，但流水线的在制品占用量却要随之增大。所以对劳动量大、制件重量大、价值高的产品应采用较小的运输批量；反之，则应扩大运输的批量。 进行工序同期化，计算工作地(设备)需要量 流水线的节拍确定以后，要根据节拍来调节工艺过程，使各道工序的时间与流水线的节拍相等或成整数倍比例关系，这个工作称为工序同期化。工序同期化是组织流水线的必要条件，也是提高设备负荷和劳动生产率、缩短生产周期的重要方法。 进行工序同期化的措施有： ①提高设备的生产效率。可以通过改装设备、改变设备型号、同时加工几 个制件来提高生产效率； ②改进工艺装备。采用快速安装卡具、模具，减少装夹零件的辅助时间； ③改进工作地布置与操作方法，减少辅助作业时间； ④提高工人的工作熟练程度和效率； ⑤详细地进行工序的合并与分解。首先将工序分成几部分，然后根据节拍 重新组合工序，以达到同期化的要求，这是装配工序同期化的主要方法。 工序同期化以后，可以根据新确定的工序时间来计算各道工序的设备需要量，它可以用下式计算： m(i)=t(i)/r 式中：mi—第i道工序所需工作地数(设备台数)，ti—第i道工序的单件时间定额（分）包括工人在传送带上取放制品的时间。一般来说，计算出的设备数不是整数，所取的设备数为大于计算数的邻近整数。若某设备的负荷较大，就应转移部分工序到其它设备上或增加工作时间来减少设备的负荷。
精益生产改善案例1.doc
2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例 300人降至190人 改善前： 状况一：需求不确定。 状况二：生产节奏不协调。表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。 状况三：各工序时间分配不合理。表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。 状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。 原因分析： 典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。每个月的需求波动较大。为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案： 建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。 使用工具： JIT、价值流图析法 实施步骤： （1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。 （2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。 （3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按
流水线平衡
流水线平衡 一、流水线的概念及其特征 流水生产，又称为流水线，是指劳动对象按照一定的工艺路线，顺序地通过各个工作中心，并按照一定的生产速度（节拍）完成作业的连续重复生产的一种生产组织形成。 基本特征 1、固定生产一种或少数几种产品（零件），其生产过程连续重复进行，最大限度地减少了制品的等候时间和设备的加工间歇时间。 2、工作中心的专业化程度很高，在流水线上，各个工作中心是按照产品工艺过程的顺序排列的。在制品按单向运输路线移动，每个工作中心只固定完成一种或少数几种作业。 3、按照规定的节拍进行生产。 4、流水线上各工序的生产能力是平衡的、成比例的，即各道工序的工作中心（设备）数同各道工序单件作业时间的比例相同。 5、工艺过程是封闭的。 二、节拍 所谓节拍，就是流水线上相继出产两件相同产品之间的时间间隔。节拍是一种期量标准，是 装配线组织和设计的重要数据，它决定了装配线的生产能力，以及生产的速度和效率。确定节拍的依据是计划期的产量和有效工作时间。 三、保持流水线各工序之间平衡的条件（S、T、R关系） 设流水线上各道工序的工作中心数分别为S i, S2,……,S m；各道工序的单件作业时间分别为 t i, t2,……t m；流水线节拍为r。为使流水线各工序之间保持平衡，必须是： t l t2 t m S i _ S2 _ _ S m - I 四、流水线的优越性及缺陷 优越性：在流水生产条件下，生产过程的连续性、平等性、比例性、节奏性都很高，故流水线具有提高工作中心专业化水平、提高劳动生产率、降低产品成本、稳定产品质量，以及提高生产的自动化水平等。 缺陷：由于设备高度专用化，对产品的变化缺乏适应性；一旦流水线上某台设备发生故障，就可能导致整条线停工，系统的可靠性较差；从社会心理角度来看，流水线上的操作工人长时间重复简单而单调的操作，容易感到乏味、疲劳、对工作缺乏满足感。 所以如何充分发挥流水线的优越性和克服某缺陷，将是现代生产与作业管理面临的一个主要课题。 五、流水线的分类 按生产对象的移动方式可以分为:
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案
一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平， 每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次
在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。． 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:
1、生产方式落后，统一下发生产计划进行 推 动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持 续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时 间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。． 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶
段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对
自动化生产流水线节拍、设备利用率计算
自动化生产流水线节拍 流水线的负荷系数又称编程效率，其值越大，表明流水线的生产效率越高。 流水线上总负荷系数可按下列公式计算： η=T/(N×Pt) 其中η为负荷系数 Pt为生产节拍＝计划期有效工作时间/计划期产品产量 ＝标准总加工时间/作业员人数 ＝有限机种的标准总加工时间/有限机种台数 N为工位数 T为所有工位完成一个节拍所用时间之合 一般以工作地(机器)作计算单元的，流水线的负荷系数不应低于0.75；以操作工人作计算单位的，其流水线的负荷系数应在0.85－0.9以上。 举个例子 某一新开设的丁恤衫制衣厂，生产目标为每日1000件T恤杉、每日工作8h。生产工序和每个工序的日产量如表所示 工序名称8H产量 1装袋320 2缝肩1000 3缝领500 4缝袖950 5上袖400 6上领480 7车边1050 8开门900 9钉纽950 ①计算这条生产线的生产节拍Pt Pt＝H／Q＝8×60／1000＝0.48min／件 ②计算每个工序所需的标准作业时间，结果如表5-8 ③计算每个工位所需的工位数，结果列于表5-8 例如，第一个工序的作业时间 第一个工序理论上所需的工位数= 15/0.48=3.1个 工序名称作业之间计算工位数实际工位 1 1.5 3.1 3 2 0.48 1 1 3 0.96 2 2 4 0.51 1.1 1 5 1.2 2.5 3 6 1.0 2.1 2 7 0.46 0.95 1 8 0.53 1.1 1 9 0.51 1.05 1 合计7.15 14.90 15 ④计算出理论上该生产线所需的最小工作位数，即
Nmin=[T/Pt]+1=[7.15/0.48]+1=15个 ⑤计算该生产线平衡后的平均负荷率 η=T/(N×Pt)×100%=7.15/(15×0.53) ×100%=89.9& 依照工序流程安排生产线，首先要按照每个工序的难易程度，计算出各工序所需的工作位数目，务必使各工序每小时的总产量大致相同，才能得到一条子衡的生产线，例1中该生产线平衡后实际的节拍应为0.53min（瓶颈工作地节拍），平衡后的工序负荷率为89.9％。 流程的“节拍”(Cycle time)是指连续完成相同的两个产品(或两次服务，或两批产品)之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天(或其它单位时间段)必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。在机械加工生产线的设计中，节拍是设计的一个很重要的因素。生产节拍的平衡很重要。生产节拍的公式为 t=60Tβ/N 式中t为生产节拍，T 为一年基本工时，一般规定，按一班制工时为2360h/年，按两班制工时为4650h/年；β为复杂系数，一般取为0.65-0.85；N为生产线加工工件的年生产纲领。机械加工生产线的主要分类有：单一产品固定节拍生产线、单一产品非固定节拍生产线、成组产品可调节生产线、柔性制造生产线。
生产现场改善案例分析
生产现场改善案例分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M（人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4.、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A：短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA时时从不同角度考量如何改善。B：中期（有效训练措施） 实施班QCC活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。 C：长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实ISO9000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO 精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD。无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率×生产效率×设备嫁动率×