台塑集团集中采购与资材管理介绍(PPT 56页)
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采购管理概述(PPT65页).ppt
同样是增加1元钱利润，靠销售要有20 元的业绩。
采购成本占企业总成本的60%。
第一节 采购管理概述
一、 购买、采购的概念 什么是“采” 什么是“购”
采购是指企业根据生产经营活动的需要，
通•过开发信供息应搜商集、整理•跟和货评价，寻找、选择 合•适谈判的供应商，并就•跟价付格款和服务等相关条 款需••资进议 信源价息行搜的谈寻过判等程，。达成协••票解议据决，等纠在管纷市理场上获得所
参与
总经理
营销部
财务部
采购部
图2-2采购位于高层
生产部
营销副经理
总经理
财务副经理
生产副经理
图2-3 采购位于第二层
采购主任
总经理
营销副经理
财务副经理
生产副经理
物资部主任
图2-4 采购位于低层
采购主任
2.连贯作业形式的采购组织结构
优点：
一位采购人员可以综合管理全部采购过程， 权责明确，不易造成扯皮现象。
购
决
收集
策
应
谈
合
编商
判
同
制
计
划
供应链中
物 流 配 送
验 收 入 库
审 核 并 付 款
合 同 监 管
购
后
评 价
调 整
信息
的供应商
计划
组织实施
监控
第二节 采购组织
一、采购组织的建立 二、商品采购的渠道选择和经营目录 （二、采购组织的分类） 三、采购部门及人员职责 四、采购人员的素质要求
第二节 采购组织
他们是不是组织？组织如何设计？
组织结构设计的合理，则工作清晰、无 歧义、不互相重叠而又能覆盖全部的工 作任务。
采购成本占企业总成本的60%。
第一节 采购管理概述
一、 购买、采购的概念 什么是“采” 什么是“购”
采购是指企业根据生产经营活动的需要，
通•过开发信供息应搜商集、整理•跟和货评价，寻找、选择 合•适谈判的供应商，并就•跟价付格款和服务等相关条 款需••资进议 信源价息行搜的谈寻过判等程，。达成协••票解议据决，等纠在管纷市理场上获得所
参与
总经理
营销部
财务部
采购部
图2-2采购位于高层
生产部
营销副经理
总经理
财务副经理
生产副经理
图2-3 采购位于第二层
采购主任
总经理
营销副经理
财务副经理
生产副经理
物资部主任
图2-4 采购位于低层
采购主任
2.连贯作业形式的采购组织结构
优点：
一位采购人员可以综合管理全部采购过程， 权责明确，不易造成扯皮现象。
购
决
收集
策
应
谈
合
编商
判
同
制
计
划
供应链中
物 流 配 送
验 收 入 库
审 核 并 付 款
合 同 监 管
购
后
评 价
调 整
信息
的供应商
计划
组织实施
监控
第二节 采购组织
一、采购组织的建立 二、商品采购的渠道选择和经营目录 （二、采购组织的分类） 三、采购部门及人员职责 四、采购人员的素质要求
第二节 采购组织
他们是不是组织？组织如何设计？
组织结构设计的合理，则工作清晰、无 歧义、不互相重叠而又能覆盖全部的工 作任务。
采购与供应管理课件(PPT 43页)
来防止害虫。
一、采购对象的分工
• 按照采购者做出决策的难易程度分类
• 分为三类：直接再采购、修正再采购、新任务采购。 直接再采购：直接再采购描绘了采购部门根据惯例再订购产
品的购买情况。
修正再采购：指购买者希望修改产品规格、价格、其他条件
或者供应商的情况(例如，新卡车、特殊电气部件等)。
新任务采购：当一名采购者首次购买某一产品或劳务时，他
成本分析；组 全球采购；
织间协调
建立采购数据库
供应商开发；组建 多功能团队
主要业务活 动
确定供应者后 招投标管理；
快速订购
成本分析
企业内职能部门共 同工作获得一致性 的供应商开发和协 调战略
确定供应商；确定 外包业务；全面成 本分析；
表3-1
采购模式的发展表
六、采购模式的发展
采购上升到公司的战略地位具备三个主要的特 征：
• 采购物资到货后，采购员，物管部成员与仓库员一同验收， 核对数量后入库，采购计划单、入库通知单与供应商货物 清单原则上保持一致。供应商货物分批送货的，采购员应 该在申购单备注栏上注明各批次的数量。
凡进行检验的，各分管采购员必须将检测中心化验单 妥善保管，待对方开据增值税发票后，填写物资入库单。
八、 付款
2）如果原申购项目已经向原厂商订购，采购员与供应商协商撤 销，经供应商同意后，向供应商取回采购订单。如果供应商 坚持不能够撤销，采购员应该在撤销采购单上注明原因并请 采购部门经理审核后由采购签收人员退回物资需求部门。
九 特殊情况处理
•2. 交货质量数量异常
采购员收到品管部验收不合格的“材料检验报告”时，应 该尽快与供应商交涉扣款，退货，换货等事宜，并将交涉结果 记录于材料检验报告单的“采购处理结果栏”并送交采购部门 经理审核后送回仓库。
一、采购对象的分工
• 按照采购者做出决策的难易程度分类
• 分为三类：直接再采购、修正再采购、新任务采购。 直接再采购：直接再采购描绘了采购部门根据惯例再订购产
品的购买情况。
修正再采购：指购买者希望修改产品规格、价格、其他条件
或者供应商的情况(例如，新卡车、特殊电气部件等)。
新任务采购：当一名采购者首次购买某一产品或劳务时，他
成本分析；组 全球采购；
织间协调
建立采购数据库
供应商开发；组建 多功能团队
主要业务活 动
确定供应者后 招投标管理；
快速订购
成本分析
企业内职能部门共 同工作获得一致性 的供应商开发和协 调战略
确定供应商；确定 外包业务；全面成 本分析；
表3-1
采购模式的发展表
六、采购模式的发展
采购上升到公司的战略地位具备三个主要的特 征：
• 采购物资到货后，采购员，物管部成员与仓库员一同验收， 核对数量后入库，采购计划单、入库通知单与供应商货物 清单原则上保持一致。供应商货物分批送货的，采购员应 该在申购单备注栏上注明各批次的数量。
凡进行检验的，各分管采购员必须将检测中心化验单 妥善保管，待对方开据增值税发票后，填写物资入库单。
八、 付款
2）如果原申购项目已经向原厂商订购，采购员与供应商协商撤 销，经供应商同意后，向供应商取回采购订单。如果供应商 坚持不能够撤销，采购员应该在撤销采购单上注明原因并请 采购部门经理审核后由采购签收人员退回物资需求部门。
九 特殊情况处理
•2. 交货质量数量异常
采购员收到品管部验收不合格的“材料检验报告”时，应 该尽快与供应商交涉扣款，退货，换货等事宜，并将交涉结果 记录于材料检验报告单的“采购处理结果栏”并送交采购部门 经理审核后送回仓库。
采购管理采购管理实务(PPT154页).pptx
2.1 组织方式
2.1.1 分权式的采购组织-----即将采购相关的职责与工 作，分别授予不同和部门来执行。
★ 物料或商品由制造部门或销售部门来拟订 ★采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管 ★库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门
分权式的组织方式，采购部门只承担整个物 料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料 或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不 同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、 物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓 储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：
设备组 组长
办公用品 维修组
组长
组长
铅 采购员
铅 采购员
化学品 采购员
电器 采购员
某金属制造公司组织表
机械 采购员
某电子公司采购部组织表
课
一
购
采
课
二
购
采
◆按物品类别 采购部
工程发包 事务用品 维护机械 维护水电
机械制品
(包含塑料胶品、机器 设备、模具等）
电子零件
(包括集成电路、开关、 电阻、连接器、变压器、 电热调节器、制动器、 机黾器等）
● 权责不清 ● 目标冲突 ● 浪费资源
可获得利益：
2.1.2 集权式的采购组织------即将采购相关的职责或工 作，集中授予一个部门来执行。
1、从整体观点处理各项作业，大幅降低物料 总成本。 2、统筹供需，增强采购能力，提升存量管制 绩效。 3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与 合作获得改善。 4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管 理费用。
目录
1、采购的含义与范围 2、采购部门的建立 3、采购部门的职责及人员选用 4、采购制度与作业流程及表单 5、采购计划与预算 6、采购规格说明 7、供应商管理
2.1.1 分权式的采购组织-----即将采购相关的职责与工 作，分别授予不同和部门来执行。
★ 物料或商品由制造部门或销售部门来拟订 ★采购工作则可能由采购部门或商品部门掌管 ★库存之责任则可能将成（商）品归属销售部门
分权式的组织方式，采购部门只承担整个物 料管理中的一部分功能与责任，也就是将有关物料 或商品需求计划、采购及库存的主管部门，分属不 同的指挥系统，譬如采购部门隶属行政部或管理部、 物料或商品需求计划部门隶属制造部或销售部，仓 储部门隶属资材部或厂务部，会产生以下缺点：
设备组 组长
办公用品 维修组
组长
组长
铅 采购员
铅 采购员
化学品 采购员
电器 采购员
某金属制造公司组织表
机械 采购员
某电子公司采购部组织表
课
一
购
采
课
二
购
采
◆按物品类别 采购部
工程发包 事务用品 维护机械 维护水电
机械制品
(包含塑料胶品、机器 设备、模具等）
电子零件
(包括集成电路、开关、 电阻、连接器、变压器、 电热调节器、制动器、 机黾器等）
● 权责不清 ● 目标冲突 ● 浪费资源
可获得利益：
2.1.2 集权式的采购组织------即将采购相关的职责或工 作，集中授予一个部门来执行。
1、从整体观点处理各项作业，大幅降低物料 总成本。 2、统筹供需，增强采购能力，提升存量管制 绩效。 3、指挥系统单一化，各物料部门间的沟通与 合作获得改善。 4、物料作业系统制度化与合理化，减低了管 理费用。
目录
1、采购的含义与范围 2、采购部门的建立 3、采购部门的职责及人员选用 4、采购制度与作业流程及表单 5、采购计划与预算 6、采购规格说明 7、供应商管理
台塑管理经验
第一阶段
1954-1967年的自然成长阶段，发展重点是扩充生 产设备和追求多角化经营
第二阶段
1967-1981年的统一管理制度、追求合理化阶段， 发展重点是成立了专业幕僚管理单位-总管理处， 统一了全企业的规章制度管理，推动了专案改善作 业等
第三阶段
1982-1992年的管理计算机化阶段，发展重点是推 动了全面管理电脑化、生产自动化和人员的合理化
钢铁
炼油化工 电子
电力
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
二是实行全面量化考核。
– 台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、 执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月 考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。
– 台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：
计算机列表
主管初步复检
公司总经理核定
员工激励方面主要有两个特点：
– 一是为员工开辟成长通道。
• 台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期，开辟了职务晋升、同一职位跨 等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道。
– 二是量化员工工作负荷，严格控制人员编制。
• 台塑集团利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控 制人员编制，这就避免了人浮于事。
–主要做法包括：对承包商进行严格的资质审检；对承包商进行 安全教育并进行考试；要求承包商对施工安全进行危害识别和 风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案， 作为核办入厂门禁许可的前提条件；严格门禁管理；入厂施工 前的安全教育；施工中严格安全稽查监管等。
台塑公司管理模式和管理经验介绍
台塑公司管理模式和管理经验介绍文化理念——从“勤劳朴实、刻苦耐劳”到“追根究底、止于至善"，再到和下游客户“共存共荣"、“回报社会、永续经营”。
推进—-“管理制度化、制度表单化、表单电脑化”.随着公司德阳新基地的建成竣工，公司原有的组织结构、管理模式及生产组织模式已滞后于公司发展的需要。
作为总公司组织变革的试点企业，公司一方面积极按照总公司的安排部署实施组织变革,另一方面，继续大力推进“三个转变”，提升公司的竞争实力和持续发展的能力。
在搬迁德阳新基地之际，特把台湾塑料公司的管理模式和管理经验介绍给广大的干部职工，以学习和借鉴。
为学习借鉴国内外先进企业管理经验，根据集团公司党组总体部署，在国资委的大力支持下，中国石化先后二期赴台塑考察，台塑高管层又到中国石化进行了回访交流，取得了预期效果。
其中，第一期考察团以刘运总会计师为团长，总部发展计划、财务、人事、物装等部门领导,以及部分企业领导参加，于2月19-27日对台塑的整体管理情况进行了考察。
在第一期考察的基础上，结合“塑造中国石化特色管理模式”的总体安排，集团公司第二期赴台塑学习考察团在树林总经理和春光副总经理的带领下，分为管理架构、管理控制、公共事务、生产经营等四个专题小组，于8月10-18日赴台塑进一步深入考察学习.现将台塑的基本情况和管理经验介绍如下：一、台塑在公司发展、治理和运营方面的基本情况创立于 1954 年的台塑集团，从世界最小规模的 PVC 粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位. 2009 年集团营收高达人民币 3000 多亿元，占台湾 GDP 的 11。
8％，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916 年 1 月出生于台湾省台北市；15 岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16 岁，用父亲借来的 200 元钱做本金自己开了一家小米店；1954 年筹资创办台塑公司,1957 年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等 9 家公司，在美国还经营着几家大公司;部资本额在 1984 年就达 45 亿多美元，年营业额达 30 亿美元，占台湾国民生产毛额的 5.5%,在民间企业中首屈一指。
某集团管理制度及信息管理(ppt 53页)
主机62台，服务器440台， PC维修量28,000台，ERP PC 量14,000台，打印机4,500台
服务公司家数
计算机作业套数
ERP 维护程序数
量
OA
170家 1030套 188,000支
38,000支
12
信息化建设的理念、架构及管 理体系
13
台塑集团信息化沿革
(2002)台塑网电子市集 (2001)远距教学 (2000) OA、知识管理(KM) (1999) 因特网采购系统 (1998) 因特网工程发包系统 (1994) 采购EDI询报价、银行EDI (1992) 采购自动传真询报价 (1989) 整合企业体ERP (1983)各公司ERP (1967) 管理制度导入计算机作业(批次) (1966) 管理制度建立(资材、营业、生管、财务、工程、人事)
排程管理 制程管理 用料管理 绩效管理 质量管理 设备保养管理 托外加工管理
进度管制 工料分析 发包管理 用料管理 质量管理 付款管理 造价分析
一般帐务、固定资产 薪资帐务、材料帐务 营业帐务、外购帐务 外销账务、营业税申报 各类所得申报、年度目标 应收帐款、应付帐款 成本计算、单位成本 分厂损益、成本管理
华亚厦门
华阳大楼 台北
台塑网广州
广州
漳州
Internet
宜兰
Internet Internet
惠州 黄埔港
龙德
大肚
台货顺德香港 南科深圳
彰化
Internet
嘉麦义寮新港
美国NJ
越南同奈 胡志明市 营业处 20
高雄 仁武 林园
Internet
Internet
菲律宾潘帕嘉
台塑集团信息系统示意图
服务公司家数
计算机作业套数
ERP 维护程序数
量
OA
170家 1030套 188,000支
38,000支
12
信息化建设的理念、架构及管 理体系
13
台塑集团信息化沿革
(2002)台塑网电子市集 (2001)远距教学 (2000) OA、知识管理(KM) (1999) 因特网采购系统 (1998) 因特网工程发包系统 (1994) 采购EDI询报价、银行EDI (1992) 采购自动传真询报价 (1989) 整合企业体ERP (1983)各公司ERP (1967) 管理制度导入计算机作业(批次) (1966) 管理制度建立(资材、营业、生管、财务、工程、人事)
排程管理 制程管理 用料管理 绩效管理 质量管理 设备保养管理 托外加工管理
进度管制 工料分析 发包管理 用料管理 质量管理 付款管理 造价分析
一般帐务、固定资产 薪资帐务、材料帐务 营业帐务、外购帐务 外销账务、营业税申报 各类所得申报、年度目标 应收帐款、应付帐款 成本计算、单位成本 分厂损益、成本管理
华亚厦门
华阳大楼 台北
台塑网广州
广州
漳州
Internet
宜兰
Internet Internet
惠州 黄埔港
龙德
大肚
台货顺德香港 南科深圳
彰化
Internet
嘉麦义寮新港
美国NJ
越南同奈 胡志明市 营业处 20
高雄 仁武 林园
Internet
Internet
菲律宾潘帕嘉
台塑集团信息系统示意图
台塑集团经营管理-A
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
采购流程课件讲解PPT课件.ppt
4、采购核准
采购订单：受法律约束的文件；包括数量、规格、质量要求、价格、交货日期、交货方式、交货地点等重要信息；订单副本提交给供应商及公司各部门（收货、会计、仓存、物流等） 总括订单：开放式的、有效期为一年、包括所有重复采购的产品或产品系列订单，其减少了每次采购所需产品时下订单的程序；是改善采购流程效率的有效方法； 物料采购的核发：买方通过物料审核来订购总括订单中得产品，采购部将采购订单复印件或电子件分别发送给供应商、会计部、收货部和运输部
■编制良好的工作描述可以产生以下效果: ①高效的内部规划和交流； ②高质量的邀标和具有竞争力的提议； ③模糊性的最小化； ④对工作人员所需做的工作的清晰描述； ⑤明确指出将要使用的度量标准； ⑥满意的顾客。
请购流程
图2.3（P28）
2、评估潜在的供应商
1.对重复性订购，大部分情况下采购部门可能已经与某个供应商就某种确定的产品签订了合同，商议好交货、定价、交易质量等，供应商已经被记录到系统； 2.如果请购的产品需要大量资金，又无现成的供应商，采购部门就需要对潜在供应商进行评估： （1）询价:采购部门向潜在供应商发送需求方案说明书，要求他们为采购报价或投标；供应商提供产品单位成本、净总量、支付条件等完成报价表； （2）规格或计划：当所需产品非常复杂，采购部门提供详细计划、样品或技术制图等对供应商进行协助； （3）评估供应商：对于新产品潜在采购源，特别是具有复杂特性的产品，需要进行完备调查以确保采购部评估的都是合格供应商（评估指标有哪些？）
5、生产支持物品: 用于包装和运输最终产品的物料；直接支持企业生产活动；如：托盘、货箱、包装纸等 6、服务: 随着采购服务费用增高，要求以较低成本采购优质服务；如：草坪修理、除雪、数据录入、咨询、餐厅等 7、资本设备: 购买超过一年的资产；采购频率低；采购成本高；极易受到整体经济环境影响；如：生产机器、新工厂设施 8、运输与第三方采购: 物流服务、进向物料管理
台塑管理经验
Page 20
（八）集中统一的物资采购
总管理处采购部对台塑的所有采购业 务实行集中统一运作。
（2007年集中采购达92.9万笔次）
燃料、材料 化工原料 、辅料
设备、备件
生活用品
办公用品
医疗用品
Page 21
主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采 购部统一询价、统一采购。
境内采购保证一个月内到货。 境外采购保证三个月内到货。
三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。
台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行 学习电子报，为员工提供多种学习渠道。
Page 16
（五）统一、精细的财务管理 台塑财务管理方面主要有三方面特点：
推行资金集中管理。 推动一日结算。 永无止境的降低成本管理。
钢铁
炼油化工 电子
电力
Page 3
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
币
3
每人每月公出次数达８次（含） 以上。
８次
每人每月上班后１小时内公出
4 次数达２次（含）以上。
１小时、２次
每人每月上班后１小时内请假
5 次数达３次（含）以上。
１小时、３次
6 上下班忘记刷卡的人员。
Page 11
针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。
（八）集中统一的物资采购
总管理处采购部对台塑的所有采购业 务实行集中统一运作。
（2007年集中采购达92.9万笔次）
燃料、材料 化工原料 、辅料
设备、备件
生活用品
办公用品
医疗用品
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主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采 购部统一询价、统一采购。
境内采购保证一个月内到货。 境外采购保证三个月内到货。
三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。
台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行 学习电子报，为员工提供多种学习渠道。
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（五）统一、精细的财务管理 台塑财务管理方面主要有三方面特点：
推行资金集中管理。 推动一日结算。 永无止境的降低成本管理。
钢铁
炼油化工 电子
电力
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台塑实行管理控制和资源整合集中统一、 生产经营独立运作的目标责任制度，这是台塑 高效运转的最重要保障。
对于管理控制、资源整合、生产经营等3 大方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得 非常细致，使经营管理过程中的每一件事情都 有人具体负责，每一项工作都有分解落实，每 一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目 标鲜明，各自都在围绕中心任务持续改善，追 根溯源，保证了整个台塑的执行力和运营效果。
币
3
每人每月公出次数达８次（含） 以上。
８次
每人每月上班后１小时内公出
4 次数达２次（含）以上。
１小时、２次
每人每月上班后１小时内请假
5 次数达３次（含）以上。
１小时、３次
6 上下班忘记刷卡的人员。
Page 11
针对这些异常现 象，台塑制定了员工 考勤标准，并纳入计 算机稽核系统，一旦 出现异常现象，计算 机就会进行管制，直 到问题解决为止。