12种常用人才测评工具
企业人才测评技术、方法、工具
人才测评技术的应用背景
人是非常复杂的 ——知人知面不知新
社会分工
/工作性质 /能力要求 ——360行，行行出状元
行业（职业）对个 体的重要性
——男怕入错行， 女怕嫁错郎
“以人为本”的人本主义发展潮流 ——知识经济
人事决策至关重要——德鲁克
没有什么决策比人事决策更难做出， 后果会持续作用这么久。但是总的 说来，经理们所做的提升和人员调 配决策并不理想，一般说来，平均 成功率不大于0.333：在多数情况下， 三分之一的决策是正确的；三分之 一有一定效果；三分之一彻底失败。
——Peter Drucker
针对不同管理目的测验设计
人事决策咨询
招聘甄选 竞聘选拔 考核 培训与员工发展
构建测评系统
•从现有测验、工具出发 •从岗位工作特质出发 •从不同职务层次出发
人才测评的应用价值
错误接受
预测好
A
正确接受
B
测验
评
价
面谈
中
心
评估程序
纸笔测验I： 基本能力
候 选：34人 初次筛选
纸笔测验II：
性格及管理风格
候 选：18人 最终筛选
任用分析：10人
情境测试 I：
无领导小组讨论
情境测试 II：
文件筐作业
半结构化面谈
测评结果分析的方法论
从组织的角度分析、提升人力资本的价值
整合评估结果
三
级
分 结合岗位胜任力要求 析
摩托罗拉公司胜任特质模型
远景思考——促进共同目标的形成；对本行业有一个全局性的、长远的 眼光；能预见可能会有的障碍和机遇；能够产生新的观点和突破性想法。 理性判断——及时的采取合理决策；必要时采取强硬和务实的决定；了 解如何在多元文化的组织环境中完成任务。 适应性——愿意并且能够适应多元化的要求、工作重心的转移、模糊和 迅速的变化；在压力下工作富有成效；在困难和不利条件下表现出弹性 和灵活性。 指导和发展他人——给予具体、有建设性的反馈；让人知道何时的工作 结果不符合期望；为关键性职位准备接替者和智囊团。 团队协作——建设为实现组织目标而奋斗的有效的团队；将自己视为团 队带头人；将组织的成功置于个人利益之上；寻求公司利益的最大化而 不是本部门利益的最大化。 鼓励开放式的沟通——促进组织内部信息和沟通的自由开放；鼓励观念 和思想的公开表达；积极倾听并给予反馈。
人才盘点的工具和方法
人才盘点的工具和方法
人才盘点是组织和企业进行人力资源管理的重要环节，可以帮助确定和评估员工的潜力、技能和发展方向。
下面是一些用于人才盘点的工具和方法，以帮助组织和企业更好地了解和管理员工的能力和潜力：
1. 个人面谈：定期进行有目的性的个人面谈，了解员工的工作情况、职业发展意愿和需求，并对他们的表现和能力进行评估。
2. 360度反馈：通过向员工的直接上级、同事和下属收集匿名
反馈意见，了解员工在各个方面的表现和能力，并发现存在的问题和发展潜力。
3. 绩效评估：通过对员工的工作成绩进行定期评估，以了解其表现和贡献，评估其与组织的匹配度和发展空间。
4. 能力评估：通过使用能力测评工具、技能测试或模拟工作情境，评估员工在关键能力和技能方面的水平和发展潜力。
5. 职业发展规划：与员工一起制定职业发展计划，包括设定目标、明确发展方向和提供必要的培训和资源支持。
6. 经验积累和记录：定期记录员工的工作经验、任务成果和培训参与情况，为盘点员工的能力和潜力提供有据可依的资料。
7. 外部招聘评估：通过面试或测评等方式对外部招聘的候选人进行评估，以了解其与现有员工的差异和匹配度，进而确定在
岗位选择和发展方向上的优劣势。
8. 组织调查和统计数据：通过组织内部的调查、统计数据和人力资源信息系统，收集和分析员工的背景、教育经历、工作历史和晋升情况等，为人才盘点提供数据支持。
以上是一些常用的工具和方法，组织和企业可以根据自身的情况和需要进行选择和组合使用。
人才测评工具及方法
人才测评工具及方法《嘿，咱唠唠人才测评工具及方法》嘿，朋友！今天咱来唠唠人才测评工具及方法，这可都是我的独家秘籍哦！咱先说说常见的人才测评工具吧。
就好比有个“性格探测仪”，能把人的性格特点啥的都给测出来。
还有那种“能力测量尺”，一量就知道这人本事咋样。
第一步呢，咱得选对工具。
就像你去买菜，得挑新鲜的不是？你可别瞎整，别选个不咋靠谱的工具，那测出来的结果能准吗？比如说，你找了个“山寨版”的性格探测仪，测出来的性格跟本人差了十万八千里，那不就搞笑了嘛！我就有次选错了工具，测出来说我是个超级内向的人，可把我乐坏了，我这整天叽叽喳喳的像内向的人吗？哈哈！选好了工具，接下来就是使用啦！这就好比你有了把好刀，得知道咋用才能切出漂亮的菜来。
比如说那个性格探测仪，你得让被测评的人认真答题呀，可不能瞎糊弄。
我给你讲个段子啊，有个人测评的时候，一边答题一边看电视剧，最后测出来他的性格是“电视迷”性格，哈哈，你说搞笑不搞笑！所以啊，得让人家集中精力，认真对待。
还有啊，使用的时候得注意细节。
就像你煮饺子，水开了火小点，不然饺子都煮烂了。
测评的时候也是，每个问题都得仔细看，别马虎。
有次我测评的时候，有个问题问我喜欢白天还是晚上，我当时脑子一抽选了晚上，结果测出来说我是个“夜猫子”性格，哎呀妈呀，我就是偶尔晚上看看剧而已呀！然后呢，分析结果也很重要哦！这就好比你拿到了一张体检报告，得看懂上面的数据呀。
你得仔细看看各项指标，看看这人到底是啥性格、啥能力。
别一看结果就傻眼了，啥也看不懂。
我有次看结果，看了半天也没看明白，后来还是找了个懂行的人给我解释，我才恍然大悟。
分析结果的时候，你还得结合实际情况。
比如说，测出来这人很有领导力，但是在实际工作中他却从来没表现出来，那你就得想想是不是有啥原因啦。
最后一步，就是根据结果采取行动啦！这就好比你知道自己生病了，得去买药治病呀。
如果测出来这人适合做销售，那你就把他往销售岗放呗。
如果测出来这人沟通能力不行，那你就得给他培训培训呀。
最常用的人才测评工具
• 分级列等
背景调查
• 公安部身份证查询中心 • 中国学位与研究生教育信职单位上级与同事电话调查 • 工作单位或居住地走访
推荐介绍
被推荐人 推荐人
口头 推荐
书面 推荐
笔试
• 韦克斯勒智力量表 • 瑞文标准推理测验
笔试.韦氏智力量表内容
笔试.韦氏智力量表示例
笔试.瑞文推理测验示例
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面试.形式
结构化、非结构化. ； 电话面试、视频面试、面对面； 一对一、一对多； 行为描述面试、情景化面试；
面试.问题
引入式问题； 行为式问题（STAR）；
智力应变问题； 动机式问题； 虚拟情景式问题； 压迫式问题。
人口、人员、人力、人才、人物
人事测评、人员测评、人力资源测评、 人才测评、人才素质测评
测评是干什么
测评就是测量与评价，前者是定量的描述，后者是定性的评判
为何要人才测评（宏观背景）
要获得人才就必须首先能够识别人才，这就好比需要千里 马，就必须知道如何识别千里马。“千里马常有，而伯乐 稀少”。 不仅从组织的角度，从个人的角度而言，正确地认识自己 ，了解、把握和发掘自己的优势、潜能、特长，对于在今 天工作的社会中很好地生存，也是十分重要的。 市场经济之下，人才流动频繁，“跳槽”已成为家常便饭 ，人才择良木而栖，企业也需要选适者而用。 信息与知识经济时代，生产中人的素质要求越来越高。 人事测量具有“四两拨千斤”的作用。
主题演讲 笔迹分析 案例分析 角色扮演 管理游戏 无领导小组讨论 文件筐处理 评价中心
人力资源测评的常用方法
人力资源测评的常用方法企业经常使用的人力资源测评内容，可以分为两大类，一是素质测评;二是绩效测评。
两类测评内容所采用的测评方法是不同的。
一.素质测评方法：1、IQ测试、能力测试方法用于测试智力水平与智力结构。
高智力者出现高绩效的期望较高。
另外，智力水平相近的人，其智力结构可能是不同的。
在语言、数学、理解等方面都存在差异。
在企业中，从事管理、财务、营销、工程、设计等不同工作的人对智力水平和结构的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。
最常用的是DAT(分化能力方向量表)，它从语言、理解、数学、抽象、空间、机械等方面检测人的智力水平和结构。
2、人格测试方法人格指人所具有的与他人相区别的特殊而稳定的思维方式和行为风格。
它同工作绩效、工作方式、习惯有关。
影响着对事物的理解(是乐观还是悲观等)、处理事物的方式(是谨慎还是冒险，果断还是优柔寡断等);沟通方式(敏感还是麻木)、和表现方式(稳定还是激烈、乐群还是独立)。
工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel发明，他使用统计分析方法，经过大量计算，发现可以用16个因素描述所有人格。
16PF方法主要通过测量人格在16个人格因素维度上的表现，从而对人格结构进行描述，DISC人格测验，把人分成四大类：支配、交际、稳妥、服从。
每类又分成6个亚类型，分类的同时，对每种人的特性、团队价值、适宜的工作环境等给以说明。
3、职业兴趣测试方法大量研究揭示，人的工作生活兴趣可以从三大基本要素分类：以人为中心、以概念为中心和以材料为中心。
而社会上所有的职业也是以这三要素展开。
因此人力资源管理中，希望实现工作核心要素与人的兴趣之间的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 职业兴趣测验、Holland 量表。
它们把职业分成：社交、艺术、研究、技能、事务、经营。
职业兴趣测试成为了人事选拔、安置的重要依据。
招聘方法与人员评测工具大全
招聘方法与人员评测工具大全招聘流程：职务说明书——招聘计划（时间、岗位、人数、任职资格）—-招幕;了解市场；发布信息；接受申请——选拔；初步筛选；笔试；面试；其他测试——录用（作出决策、发出通知）-—评价；程序；技能;效率招聘前要知道的几件事：What————---—--——-——--———-——-—-工作职责Who—--—————--—-------—-—-----任职资格Forwhom—--——-——----—-----——-上下级Where-——-—-————-—---—--—-—-——-工作场所When———-—--—---—--——-—----—-—工作时间Why-—-—-————-—-——---————-—---理由How-———————--———--—-—---—-——工作方式招聘面试的方法:1．Star面试法（行为描述面试法）2．BEI面试法(行为事件面试法)3．非结构化面试4．结构化面试5．压力面试6．情景面试7．角色扮演8．即席演讲与问答9．无领导小组面试10．公文筐测验11．管理游戏人才测评工具：1、MBTI性格类型测试<MBTI迈尔斯/布里格斯类型指标>用于考察参测人员在组织中的贡献、领导风格、偏好的工作环境、潜在的缺陷等个体特征和潜力,属于类型学测验。
2、霍兰德职业性向测试用于考察参测人员职业兴趣和能力特长，以便确定其职业倾向.该测试对于考察参测人员是否符合用人单位职位需求具有参考价值3、菲尔人格倾向测试4、LIFO人生取向和职业价值观测试5、普林顿个人创造力测试6、卡特尔十六种价格因素测验<16PF〉7、爱德华氏个人偏好量表8、48类人基本性格分析9、笔迹分析10、血型分析11、DISC<人才性格测评工具>12、FITIN〈人才性格测试〉招聘要知道的几个公式：1．总成本效用=录用人数/招聘总成本2．招募成本效用=应聘人数/招募期间费用3．选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用4．人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用5．录用比=录用人数/应聘人数×100%6．招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100％7．应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100％用人单位招聘标准的发展过程：1、从单一标准向复合标准2、从岗位基本需求向岗位胜任力需求3、从直觉标准向科学标准胜任能力包括：1、认知能力-—即一个人分析和思考问题的能力2、工作风格——即一个人在某种情况下是如何采取行动的3、人际交往能力——即与人打交道的种种技能拟定有效的面试问题与工作经历有关问题:1．请简单介绍一下你的工作经历。
最新人才测评工具(全套
人才测评工具市场上有两大类测评:自比测评(Ipsative)和常模比较测评(Normative)。
自比测评的工具较多,如DiSC、MBTI、托马斯、Reid、LIMRA等等。
他们中许多也是好的工具,但自比测评如果用于招聘,都存在一个关键的问题:就是他们基本的结构效度。
目录定义功能与适用范围形式实施过程优缺点注意事项定义由于公文筐测试具有考察内容范围广、表面效度高的特点，而非常受欢迎，使用频率居各种情境模拟测试之首。
在实际运用中，公文处理测试主要通过从业务角度和技能个角度对管理人员进行测试来帮助企业选拔优秀的管理人才或考核现有管理人员。
公文处理的测评方法具有便于操作，效度高等特点。
功能与适用范围公文处理测试通过对应试者的计划、授权、预测、决策、沟通等方面能力测试现场，特别是针对应试者综合业务信息，审时度势全面把握、运筹自如的素质的考察，来考察其作为高层管理者综合性管理技能。
尤其是考察经理一级管理者的胜任能力。
在实践中，公文处理测试主要用作评价、选拔管理人员培训。
提高管理人员的管理技巧、解决人际冲突和组织内各部门间的摩擦的技巧，以及人力资源计划和组织设计提供信息当中。
形式(1)所需处理的公文已有正确结论，是已经处理完毕归人档案的材料，用这样的公文让候选人处理，是要检验候选人处理得是否有效、恰当、合乎规范。
(2)所需处理的公文条件已具备，要求筛选人在综合分析的基础上作出决策。
(3)所需处理的公文尚缺少某些条件或信息。
看看候选人是否能够发现问题和提出进一步获得信息的要求。
公文处理的测评方法便于操作，效度也很高，因为测试情景与工作情景几乎一致。
对于候选人的处理方式的评估。
由几名评估员在评分基础上讨论决定。
有研究表明。
两个评估员对同一候选人公文处理案卷及解释，相关系数高达0.92。
实施过程公文处理测试有严格的时间控制，总计时间为115分钟。
其具体过程如下：①根据具体情况选择适当的测试场地。
②准备好测试所用的各种材料。
人才测评方法
人才测评方法简介人才测评方法是一种用于评估个人技能、潜力和适应性的工具。
通过对个人能力、特征和行为进行系统评估，人才测评方法可以帮助组织和个人更好地了解自己，为人才发展和招聘提供科学依据。
本文将介绍一些常见的人才测评方法，包括心理测试、面试、评估中心等。
心理测试心理测试是一种常见的人才测评方法，旨在通过测量个人的心理特征和能力来评估其适应性和发展潜力。
常见的心理测试包括智力测试、性格测试和能力测试。
智力测试智力测试是通过测量个人智力水平来评估其认知能力和智力潜力。
常见的智力测试包括Raven矩阵测验和WAIS智力测验等。
这些测试可以帮助确定个人的学习、推理和解决问题能力，为组织的招聘和人才发展提供科学依据。
性格测试性格测试旨在测量个人的性格特征和行为方式。
通过评估个人的性格类型和倾向，综合考虑性格与工作要求的匹配程度，可以帮助组织和个人更好地了解自己，促进个人发展和组织的有效管理。
常见的性格测试包括Myers-Briggs Type Indicator （MBTI）和Big Five性格模型等。
能力测试能力测试测量个人在特定领域的技能和能力。
常见的能力测试包括语言能力、数学能力、领导能力和沟通能力等。
通过评估个人在不同领域的能力水平，可以帮助组织更准确地评估个人在特定岗位上的适应性和潜力。
面试面试是一种常用的人才测评方法，通过与候选人面对面的交流，评估其技能、知识和适应性。
面试可以帮助组织更深入地了解候选人的经验和能力，并对其在岗位上的表现和发展潜力进行预测。
常见的面试方法包括结构化面试和行为面试。
结构化面试结构化面试是一种基于预先设计的问题和评分标准的面试方法。
通过一系列相同的问题和评分标准，可以确保面试过程的公平性和一致性。
结构化面试可以更好地评估候选人的技能和适应性，为组织的招聘和人才发展提供参考依据。
行为面试行为面试是一种基于候选人过往的行为和经验进行评估的面试方法。
通过提供具体的情境和问题，可以了解候选人对不同情况的反应和处理方式。
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无领 导小 7 组讨 论
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结构 化面 谈
无领导小组讨论的缺点 对测试题 目的要求较高； 对考官的评分技 安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个 术要求较高，考官应该接受专门 临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定 的培训； 对应试者的评价易受考 的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。测试者 主要适用于管理人 官各个方面特别是主观意见的影 对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自 员。 响(如偏见和误解)，从而导致考官 信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任 对应试者评价结果的不一致； 指 心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等 定角色的随意性，可能导致应试 方面的能力和特点。 者之间地位的不平等； 应试者的 经验可以影响其能力的真正表现 优点：结构化面谈有很多优点， 如内容确定、形式固定、便于考 官面谈时操作；面谈测评项目、 所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面 参考话题、测评标准及实施程序 试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面 公务员，管理人员 等，都是事先经过科学分析确定 试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行 、领导人员等，常 的，能保证整个面试有较高的效 量化分析。不同的测试者使用相同的评价尺度，对应 采用结构化面谈 度和信度；对于有多个考生竞争 聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式 的场合，这种面试更易做到公平 、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。 、统一；更主要的是这种面试要 点突出，形式规范，紧凑，高 效，能更加简洁地实现目标。 评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事 测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人 评价中心具有较高的信度和 员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需 效度，得出的结论质量较高，但 要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。 与其它测评方法比较，评价中心 针对高级管理人员 被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人 需投入很大的人力、物力，且时 员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、 间较长，操作难度大，对测试者 面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结 的要求很高。 果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。 以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个 情景模拟测验主要
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投射 测评5背景 调查 Nhomakorabea6
文件 筐测 验
背景调查的结果只能作为录用决 策的参考，不能作为唯一的评价 依据；背景调查最好仅针对已经 有录用意向的应聘者；尊重被调 查者的意见，征得他的同意。 文件处理结果的评价受多种因素 的影响，机构、氛围、管理观念 不同的组织，具有不同的评价标 将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等 准。在文件筐测验的评分确定过 放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这 高层及中层管理人 程中，专业人员和实际工作者往 些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计 员进行全面的测评 往存在理解上的差异。文件筐测 划、组织和安排工作。考察被试者的敏感性、工作独 与评价 验的试题设计、实施、评分都需 立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析 要较长的研究与筛选，必须投入 能力、判断力和决策能力等。 相当大的人力、物力和财力才能 保证较高的表面效度，因此花费 的精力和费用都比较高。 背景调查主要是调查应聘者的个性品质和雇佣经历， 尤其是从后者可以了解到应聘者的工作业绩、表现和 必要职位 能力。但是，雇主的评价是否客观需要加以详细、认 真的鉴别。
纸笔测验在测定知识面和思维分 析能力方面效度较高，成本也 低，可以大规模地进行施测，而 且成绩评定比较客观，往往做为 人员选拔录用程序中的初步筛选 工具。
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情景 模拟
情景模拟(工作模拟)是通过设置一种逼真的管理系统 情景模拟测验能够获得关于被试 式工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要 情景模拟测验主要 者更加全面的信息，对将来的工 求，完成一个或一系列任务。在这个过程中，测试者 适用于管理人员和 作表现有更好的预测效果，但其 根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分 某些专业人员。 缺点是对于被试者的观察和评价 数，以此来预测被试者在拟聘职位上的实际工作能力 比较困难，且费时。 和水平。 投射技术可以使被试者不愿表现 的个性特征、内在冲突和态度更 投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要 容易地表达出来，因而在对人格 求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确 结构、内容的深度分析上有独特 情景模拟测验主要 的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推 的功能。但投射测验在计分和解 适用于管理人员和 断被试者的内在心理特点。它基于这样一种假设：人 释上相对缺乏客观标准，对测验 某些专业人员。 们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态 结果的评价带有浓重的主观色 或特征。 彩，对主试和评分者的要求很 高，一般的人事管理人员无法直 接使用。
适用人员
备注
1
个人 履历
所有人员
这种方法用于人才测评的优点是 较为客观，而且低成本，但也存 在着一些「人工装饰」的问题，
2
纸笔 考试
专职人员、管理人 员、文职人员南非 它是一种最古老、需又最基本的人才测评方法，至今 ﹑要具备推理能力 仍是企业经常采用的选拔人才的重要方法之一。 以及综合分析能力 的人员。
9
评价 中心 技术
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管理 被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素 适用于管理人员和 游戏 质。 某些专业人员。 角色 被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活 适用于管理人员和 扮演 动，去处理各种问题和矛盾。 某些专业人员。
心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯 测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求 情景模拟测验主要
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心理 穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进 12 测验 行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对 法 胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的
工具，被广泛用于人事测评工作中。
应用广范
常用人才测评工具
序列
名称
描述
个人履历数据分析，是根据履历中记载的事实，了解 一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有 一定的了解。使用个人履历资料，既可以用于初审个 人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与 工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的 权重，把申请人各项得分相加的总分，做为「取才」 的参考依据。