组织行为学第十一章 沟通案例分析
[问题]
1．很多老板都被认为是“差劲的交流者”。你认为这是为什么？
答：很多老板都被认为是“差劲的交流者”是因为没有与人进行良好有效的沟通。具体原因如下：
①许多老板不积极与员工沟通，总是高高在上，与员工地位不平等，对员工不屑一顾，不懂得尊重和迁就别人；
②不善于积极倾听，不能倾听员工的意见与想法，有点独断专行；
③不能正确使用沟通的方式，比如案例中虽然使用非言语表达，但詹姆斯不能正确使用，音调经常显得惺惺作态，让信息接受者员工不能准确理解接受领导的意思；
④许多领导者不注重双向沟通，通常使用的是自上而下的单向沟通，不注重反馈；
⑤大多组织结构设计的纵向层级太多，过滤信息的机会越多，最后传到老板的信息可能出现失真，影响老板的判断和决策。
2．这个案例显示了强化理论和沟通之间的什么关系？
答：沟通贯穿于整个强化过程中，对理想行为的强化过程能激发员工的动机，而这些过程均离不开沟通。两者是相互作用，相互影响的。
沟通具有激励的功能，主要途径是通过明确告诉员工做什么；如何做；没有到达标准时应如何改进工作。强化理论是行为主义的观点，强化可以塑造行为，强化模式主要由“前因”、“行为”和“后果”三个部分组成。“前因”是指在行为产生之前确定一个具有刺激作用的客观目标，并指明哪些行为将得到强化，“行为”是指为了达到目标的工作行为。“后果”是指当行为达到了目标时，则给予肯定和奖励；当行为未达到目标时，则不给予肯定和奖励，甚至给予否定或惩罚。
企业在确立目标时，如果目标不清晰，员工对工作的认识不准确，必然导致努力程度降低。员工采取一定行为达到目标后，如果企业所设置的奖励不合理或不清晰时，员工的积极性也不会太高，重复行为的可能性就降低。信息反馈的过程也是沟通过程的一个环节，一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。像案例中詹姆斯对员工做的好也不给予语言上的强化，可能导致员工积极性下降，下次重复这样行为的可能性减小。
反过来，如果领导者通过一定的沟通方式使员工的的行为得到强化，对绩效带来正效应，那下次可能领导者还会采用这样的沟通方式去激励员工，反之，如果采用的沟通方式带来的是负效应，会迫使领导者转变自己的沟通方式进而达到激励员工，使其行为得到强化的效果。
总之二者是相互作用、相互影响的。
3．你认为，为了提高沟通技能，詹姆斯特别需要做些什么？
答：所谓沟通技能，是指管理者具有收集和发送信息的能力，能通过书写、口头与肢体语言的媒介，有效与明确地向他人表达自己的想法、感受与态度，亦能较快、正确地解读他人的信息，从而了解他人的想法、感受与态度。詹姆斯要想挺高沟通技巧应意识到必须转变自己的沟通风格，特别需要做到：
（1）主动沟通，管理者应多主动与员工进行沟通，这样既可以增进彼此之间的了解，也有利于工作的展开；
（2）积极倾听，倾听是成功沟通的关键，积极倾听员工的心声，获得更有效的建议与意见，避免不必要的冲突发生，有利于提高绩效；
（3）控制情绪，一个管理者情绪的好坏，可以影响到整个公司的气氛。如果管理者经常由于一些事情控制不住自己的情绪，有可能会影响到整个公司的士气和工作效率。
（4）重视反馈，反馈是有效管理沟通的检验和保证，通过反馈，组织及其员工可以将
自身实际的表现与给定的标准与预期进行分析比较，进而做出改进；
（5）学会移情，学会换位思考，经常把自己摆在员工的身份去考虑问题，更好的体会了解到员工的处境和需求。
4、詹姆斯想要提高沟通技能，为了成为一名优秀的交流者，你会建议他如何做？
答：詹姆斯想要提高沟通技能，成为一名优秀的交流者，应做到：
（1）作为管理者，在利用正式沟通渠道的同时，可开辟非正式沟通渠道，应经常走出办公室，通过四处走动来进行沟通管理，多采用面对面的与人交流的方式，这种方式可以了解到非言语信息，使获得的信息模糊性较低，同时使员工觉得领导理解自己的需要和关注；
（2）倾听过程中，a.要善用眼睛去观察员工或下属的面部表情、神态，留意他们讲话时的语调、情绪与动机，通过了解非语言信息来掌握对方的真实想法；b.展现赞许性的点头和恰当的面部表情；c.复述，用自己的话重复对方所说的内容或重点，澄清疑问等。
（3）应建立十分健全的员工对话机制，实现有效的双向沟通。比如a.定期举行管理人员与员工的沟通信息会或职工代表大会，在大会上职工可以就自己所关心的问题与领导进行面对面的沟通和交流；b.运用交互式广播电视系统，允许员工提问，并得到领导的解答；c.公司内部刊物可以设立有问必答栏目，鼓励员工提出自己的疑问等。
[问题]
1．博客最有可能影响沟通过程的哪些方面？如何影响？
答：沟通过程是指沟通主体对沟通客体进行有目的、有计划、有组织的思想、观念、信息交流，使沟通成为双向互动的过程。沟通过程包含八个部分：（1）发送者（2）编码（3）信息（4）通道（5）解码（6）接受者（7）噪音（8）反馈。博客在一定程度上对沟通过程的各个方面都有影响，最有可能影响沟通过程的通道、噪音、反馈这些方面。
通道：博客作为传送信息的媒介物，它传播速度快，影响范围广，更大众化的分布式传播，博客做到了作者和读者之间互为信息源的现象，实现了“源代码的开放”。不仅企业成为传播源，而且参与的受众也可以成为传播源。
噪音：博客所包含的信息含量是惊人的，传播主体的拓展使得信息来源极大丰富。可能导致信息超载，参与公众各抒起见，不利于接受者理解信息。
反馈：由于博客所具有的交互性，加之员工和客户在博客上的言论往往没有掩饰性，企业就可以利用博客收集来自员工和消费者的更加真实的反馈信息，使企业的制度的建立、产品和服务的供给能够更加贴近员工和消费者需求。同时在遇到危机时，企业能与公众进行及时的一对一互动，消除负面情绪，化解危机。
2．小道消息一般会出现在组织内部，博客则是一种可以延伸到组织之外的闲话形式.博客会如何改变公司受闲话影响的方式？公司可以做些什么来防止这种事情的发生?
答：“博客”最重要的特性就是：个人性、开放性和交互性。博客使信息更公开、人们有更多的话语权、更多的信息交流、更多的互动。
博客消除了作者与读者之间的明显界限。不同于小道消息传播的局限性，公司内部的员工的一篇博客，可能引起社会的轰动和更多的关注，进而对组织造成影响。比如案例中Google的程序员马克对公司的抱怨致使公司不得不向公众解释。
公司可以通过以下措施来防止这种事情的发生。
（1）企业应该做好预防措施。可以在已经公示的员工手册或公司规章制度中规定，严禁将公司内部文件私自公开。或者与员工签订劳动合同时约定，无论在职还是离职，都不允许将公司内部文件私自公开，如果违规，企业保留追究责任的权利。
（2）企业应定期公开解释一些公司的政策和行为，披露相关的信息，避免员工产生误解和猜测。
（3）企业可以建立专门的内部沟通的渠道，比如建立公司的内网等鼓励员工可以通过
这样一种渠道来表达自己的建议与不满。
（4）建立有效的反馈机制，更好的掌握员工的动态，及时消除员工的困惑等。
（5）管理者应经常与员工进行面对面的沟通，调查异象，尽早的了解员工的需求，尽快的做出调整，有效避免员工负面情绪的出现，防止不必要的事情发生。
3．虽然公司更愿意减少那些对它们有消极看法的博客，但有高层管理人员详细记录公司对员工的不公正待遇或公司违法行为的博客又该如何处理？即使有可能被训斥或制止,员工也应该写这种类型的博客吗？
答：①博客既然已经发出，公司首先应在组织内部进行检查，这样的问题是否真正的存在。如果真的存在，应想办法在公司内部去解决这些存在的问题；
②对外部，公司应尽量把这些不利方面的信息转化成对公司有利的方面，如发博客的高层管理人员对这些博客内容进行澄清，或者公司应派人做出相关的后续报道，体现公司对这件事的重视和公司相对透明化的环境。
③最后，公司应做好相关的预防措施，防止此类事情的再次发生，如a.通过公司内部政策引导，预防公司内部人员发表这样的博客。（公司内部信息，在公司内部解决，禁止对外公开）；b.拓宽高层之间和员工之间的沟通渠道，公司的内部政策应该更公开、更透明。c. 公司内部应该建立更公正的待遇制度和禁止、停止已发生的违法行为等。
法律上是允许人们在博客上发泄自己的不满，只要不涉及到公司内部的秘密文件和保密信息，但员工在发表自己所写内容时应考虑到可能带来的影响，员工不应该由着自己的情绪通过博客这样一种方式来发泄情绪，这样公开的传播给企业确确实实带来了负面影响，引发了企业的舆论危机，像案例中企业最终把马克辞退，同时还得向公众解释。所以，员工应该选择适当的沟通方式来表达自己的不满和建议。同时企业也应该及时采取预防措施，发现苗头和异象，应及时处理。
4．公司积极监控博客来获取市场信息道德吗？换句话说，对博客的监控侵犯了个人隐私吗？还是说，因为这些日志都是对外开放的，所以是博主邀请公司来收集信息?
答：道德，既然博客的特点是个人性、开放性、交互性。那么对个人而言，你发表了博客，意味着你自己觉得自己撰写的内容可以公开，你自己有发不发表的权限。对企业而言，可以通过各种合法的渠道来获取信息，可以浏览博主的博客，至于从中获到什么信息，应该不算不道德。
组织行为学案例分析
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
《组织行为学》14个案例分析及参考答案
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
组织行为学案例分析答案
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
组织行为学领导案例分析
惠普公司前CEO卡莉·费奥瑞纳案例分析报告 一、案例简介 1999年7月，卡莉·费奥瑞纳正式加入惠普，出任惠普ceo。当时惠普市场收益低迷，企业面临前所未有的困境，卡莉可谓受命于危难之际。在她出任ceo之后，采取了一系列大刀阔斧的狂飙突进式改革举措，强调速度。事实上也帮助惠普走出了低迷，市场份额开始回升。 但是2002年，费奥瑞纳按照自己一贯的管理风格，独断专行，力排众议，在自己的一手推动下，惠普公司以190亿美元收购了康柏电脑，这一决定遭到了众多非议。然而，合并后的惠普表现不尽如人意：她预想的1+1>2并没有实现，反而小于2。市场占有率不断下滑，利润率未见提升。为提高在个人电脑市场上的占有率，惠普与戴尔等大打价格战，从而严重蚕食了公司利润。自2002年以来，惠普个人电脑业务的利润率只有1%。去年第四季度，在个人电脑市场上，惠普的占有率降至15%，戴尔则升至15.9%，惠普因此痛失个人电脑市场头把交椅宝座。此外，与康柏的合并没有推动惠普其他业务的发展。过去一年，IBM(美国商用机器公司)和戴尔在网络服务器市场上的占有率持续提高，而惠普的占有率则从28.7%降至26.6%。自2001年9月以来，惠普股价下跌了约15%，而其竞争对手戴尔的股价差不多翻了一番。于是女强人采取了裁员、革除和更换高管的措施企图挽回败局。但是非但不能取得效果，反而因强硬、固执、独断无情的领导风格得罪了不少人，在公司失去人心，怨声载道。在2005年2月9日，经过了一年多的会议裁决和卡莉的苦苦挣扎，无力挽回败局的卡莉终于还是在一片消极评论中被惠普辞退，从而结束了费奥瑞纳在惠普的5年半的职业生涯，也终结了硅谷的神话。 曾经的世界第一女ceo，女强人，可谓成也性格，败也性格。下面我将在自己所掌握的知识范围局限内，简单分析一下惠普公司前女CEO卡莉?费奥瑞纳在惠普的职业生涯从辉煌走到被辞退的的原因。 二、案例分析 目前，从卡莉·费奥瑞纳的整个职业生涯来看，她是一位成功者，因为他是全明星级别的世界性女ceo，享誉世界；然而就其出任惠普ceo五年多时间的领导方式及结果是失败的典型案例。 1．特质理论和性格、气质的心理学理论解读卡莉?费奥瑞纳的个性特征。 事实上，卡莉的领导是维系在其非凡魅力之上的独揽大权、高度专权式的家长制作风，而惠普需要的是一个懂得经营现代企业的ceo，并非一个封建暴君。 在领导的特质理论中，也强调了魅力、热情、勇气、外倾性、责任心等共性来标榜领导，而这位女强人恰恰缺少了情绪智力这一特质，这也是她致命之处，这导致了她与下属关系的紧张并且怨声载道。
组织行为学案例分析
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
组织行为学--沟通
信息沟通 一、信息沟通的意义与模式 二、沟通的方式与网络 三、沟通相关理论 四、提高沟通的有效性 随着信息技术的不断发展，知识与技术的更新日益频繁，人们的工作压力也越来越大。组织中人与人之间的信息传递和交流就变得非常重要。据有关研究，企业管理人员80％的时间是花在信息沟通上。一位智者曾说到：“人生的幸福就是人情的幸福，人生的成功就是人际沟通的成功”。 一、信息沟通的意义与模式 信息沟通指意义的传递与理解，即将一个人或组织的意思和观念传递给他人并让他人理解。在心理学中，沟通是动物界的一种普遍现象。人类的沟通不同于依靠天然神经机制实现沟通的动物，它主要通过后天学习得来的语言、文字、符号、动作等，并应用随技术发展不断出现的现代化通讯设施，不断提高信息沟通的效率。组织行为学着重研究组织中的人际信息沟通，不仅包括组织和工作的信息沟通，还包括人的情感、态度、思想和观点的沟通。 （一）信息沟通的意义 一个工作群体或团队，要能高效完成组织的任务和目标，其成员之间的沟通更为重要，它是一切分工和合作得以开展的基础。有效的沟通，不仅能 够加强成员对群体的认同感与忠诚度，还能帮助组织解决矛盾，处理工作中的难题。信息及时、顺畅的传递，是当今强调效率的工作管理理念得以实现的保障。 具体而言，信息沟通的意义表现在以下几方面： 1、信息沟通是组织决策的基础。现代管理理论告诉人们，管理的核心即是决策。而决策的过程实际上是对信息的搜寻、控制与管理的过程。毫无疑问，决策的合理性、正确性和科学性很大程度上依赖于决策者所掌握信息的多寡。 2、信息沟通有助于组织的协调与控制。通畅的信息沟通能够协调组织各部门、群体各成员之间的工作内容，处理分歧与矛盾；同时，及时的信息反馈能使组织及时调整其战略、政策，以适应不断变化的情况。 3、信息沟通能促进人际关系的和谐相处。信息沟通的过程是信息从一个人或一些人传送到另一个人或另一些人的过程，这种人与人之问互动的过程可以把许多独立的个人、群体连接起来，成为一个整体，从而为建立良好的人际关系提供了基本前提。 （二）信息沟通的一般模式 进行信息沟通必须具备三个要素：信息发送者(信息源)、信息接受者和所传递的信息内容。由发送者将信息内容传递给接受者，这就构成了思想、观念、想法或事实、现象等交流的过程。 信息沟通的过程可分为5个步骤： 1、信息发送者获得了某些观点、想法或事实、现象，并有传送出去的意向。 2、发送者通过某种方式将所要发送的信息表达出来，即编码。或以言词来表达，或以非语言方式来表达。 3、根据信息表达的方式，寻找适合的传送媒介传递到接受者一方。 4、当接受者通过传送媒介接受到信息后，对信息进行“解码”，接受者通过自己的主观理解将信息“还原”成发送者的观点、想法等。 5、接受者在理解发送者的信息后，进行思考、判断，并将这一信息反馈绐发送者，从
组织行为学案例分析
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
组织行为学常用案例分析题参考答案完整版
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
组织行为学中的沟通障碍及如何应对.doc
组织行为学中的沟通障碍及如何应对障碍理解沟通障碍，首先必须明白什么是沟通。 什么是沟通？ 交际学方面的定义： 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。 沟通具有三大要素和四大原则：三大要素：1、要有一个明确的目标；2、达成共同的协议；3、沟通信息、思想和情感。四大原则：ⅰ准确性原则；ⅱ完整性原则；ⅲ及时性原则；ⅳ非正式组织策略性运用原则。 其次，什么是沟通障碍。 所谓沟通障碍，是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。在人们沟通信息的过程中，常常会受到各种因素的影响和干扰，使沟通受到阻碍。 沟通障碍来自哪里？ 沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和信息传播通道的障碍。 1、发送者的障碍 在沟通过程中，信息发送者的情绪、倾向、个人感受、表达能力、判断力等都会影响信息的完整传递。障碍主要表现在： ⅰ表达能力不佳,无法准确表达出自己所要表达的意思； ⅱ信息传送不全，及信息过滤，令人无法做出准确判断； ⅲ信息传递不及时或不适时，信息传递要及时，就如军事上的情报，不在正确的时间传递就会造成无法挽回的后果； ⅳ知识经验的局限； ⅴ对信息的过滤，无用的信息的传递会造成接收者不能准确及时的得到所需的信息，会受到无用信息的干扰。 2、接受者的障碍 从信息接受者的角度看，影响信息沟通的因素主要有四个方面： ⅰ信息译码不准确，打个比方：相当于用错误的密码去开保险箱； ⅱ对信息的筛选，及选择性认知，接收者会在沟通过程中加入自己的兴趣和期望； ⅲ对信息的承受力，及信息超载，每个人都有其处理信息的上限，超过上限的信息就无法处理； ⅳ心理上的障碍； ⅴ过早地评价； ⅵ情绪，当人处于不同的情绪状态下对同一信息的解读会截然不同。 3、沟通通道的障碍 沟通通道的问题也会影响到沟通的效果。沟通通道障碍主要有以下几个方面： 1)选择沟通媒介不当。比如对于重要事情而言，口头传达效果较差，因为接受者会认为“口说无凭”，“随便说说”而不加重视。
大学组织行为学案例分析题及答案
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
组织行为学案例分析
案例分析参考思路： 案例1、王安电脑公司的用人之道（综合指导书P121） 1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？ 答：王安属于自我实现人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。 第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。 第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。 以下是本小题的另一种回答，供参考：首先，从案例中可以看到： 第一，王安特别重视人、理解人，关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，更多的是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的接受组织目标的感想以及他们的归属感和身份感。 第二，王安关心的是为完成任务而工作的那些员工的需要上。 第三，注意不同个性的工程师处理搞好关系、注意维护他们的自尊，通过谈心给与他们鼓励与安慰。因此，王安的这种管理风格，体现了“社会人”的人性假设。 其次，案例中还可以看到： 第一，信赖是王安对部下的信条。王安在管理中，能够充分授权，发挥下属的才干，从不插手一个项目的日常管理工作； 第二，倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声； 第三，他不再是任务的下达与授予者，也不再是激励与控制者，反倒成了给员工创造条件与提供方便的人，成了员工们富有同情心的支持者。 王安管理方法上的这些特点，说明王安的人性观有“自我实现人”的倾向。综上所述，王安在具体工作中能够根据员工的不同类型、特点和技术专长和生活需要，实行不同的管理方式，说明了王安具有运用“复杂人”人性观来实施管理的倾向。
组织行为学案例分析——公司是他的,你能怎么办
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
《教育组织行为学》案例分析
组织行为学案例分析 使用说明： 1．为了帮助大家对教育组织行为学的理论学得懂，用得上，我们为老师和同学们设立了一个案例库，本次所上的案例主要是教材当中的，希望老师和同学们以各种方式（自己的经历、其他案例的摘选）不断补充我们教育组织行为学的案例库，（发到在线讨论或我们的邮箱中）为大家创造一个讨论实际问题的园地。 1．对案例进行分析，首先，要在本课程中找到分析案例的相应理论，说明这一理论的基本观点，并用这些观点有针对性地分析案例中的事实，阐释自己的观点和分析。 2．一般来讲，案例是没有标准答案的，本案例所提供的参考答案，只是一个答题思路，仅供大家参考。 1．抵制听课说明了什么 镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。新学期开始后，镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。我想通过经常性突击听课，促使教师钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。” 会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。 第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不会讲课。”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处的。”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。
组织行为学案例分析复习过程
组织行为学案例分析
精品文档 组织行为学案例分析 生利空调有限公司的冲突与沟通 生利空调有限公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及纽约、巴黎设有分支机构。公司专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的吸收式中央空调产品。 在公司的发展过程中，经过多次交流磋商，吴经理被生利公司聘请为销售部经理。吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营。由于业务上的往来，结识了生利公司总裁张跃先生。在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但他总感觉到有“玻璃天花板”，没有充分发挥才干的余地，很苦恼。 吴经理刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事惹得张总很恼火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然敢贪污客户的返利，这么长时间了你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道！唉，也不知道你平时是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审查一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。” “就没有看清楚那么简单吗？你的工作比我忙吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改正工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺。我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理的很顺。甚至有时侯，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我今天是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的工作能力问题了。” 吴经理对张总的指责是一肚子委屈，作为公司的领导，应该很清楚经理不可能事无巨细统统自己揽着，大部分文件的审查工作都是由助理做的。这件事，最应直接负责的是公司指派给他作为助理的小俞。虽然自己的职位比小俞高，但毕竟进公司不久，对许多事物的处理没有小俞那么明白。更何况，公司有责任也有义务指派一名老练并且有责任心的助手协助其做好刚上任这段过渡时期的工作。吴经理觉得张总刚才的责问太不讲道理。 想着想着，吴经理越来越上火，把助理小俞叫进办公室。 “刚才张总来是为什么，我想你应该很清楚吧，我想请你解释下这件事。” “对不起，吴经理。当时小李的那份文件和其他号几份文件混在一起，可能是我漏查了，如果需要承担责任的话，我愿意负全责。”小俞一改往常清高的姿态，对错误的认识态度很诚恳。 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
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组织行为学案例分析 这会是一份令人满意的工作吗 1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。 总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。 2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、
沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。 3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。 从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。 从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。 4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。 作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内
组织行为学案例分析11
讨论：两个厂长，两种做法 某市拥有４０００多名职工的第三棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散、生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律,重奖重罚，初见成效，上半年超额１５％完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达５００元；工人稍有失误即被扣除当月奖金有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了３１名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！” 结果３００多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由去年的２５０万元增加到４２０万元。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的新厂长接替他。 ? 李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们不要把我们当犯人一样对待！“这样狠罚工人比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。” 他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：坐班车干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人１０年工龄，干部１２年工龄。中秋节时组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时又召开退休工人座谈会。与此同时在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛，党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少年终时不仅还清了欠款，而且盈利６８０万元。职工收人大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午２：１５提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂５万多纱锭全部转动起来。工厂搞气流纺纱生产线，缺１００万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。 问题请对照王厂长、李厂长的不同做法，并分析以下问题：１．他们的管理理念和领导作风有何不同？２．他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？３．他们的领导方式分别有何得失？４．从上述案例你受到什么启发？ 1.他们的管理理念和领导作风有何不同？ ? （1）王厂长，新官上任三把火，办事果断， 狠抓纪律，敢罚敢管。严格要求员工高质量完成工作任务，并实行现场奖罚制度，却缺少对员工的关心，没有征求员工的意见，不计后果，一次性处分多人。这种压榨式的集权领导，所有政策均有领导者单独决定，极少接触下属，缺乏双向沟通，重视职位权力，忽视个人权力。（2）李厂长，以人为本，深知“人，水也。水能载舟，亦能覆舟”。亲自下基层了解员工的困难和要求，并征求车间干部和普通工人的意见，与下属集体讨论问题，召开厂长书记办公会和职代会，共同提出实际问题解决方案和实施方针。这种与李厂长管理理念和领导作风截然不同的参与式的民主领导，领导者采取了鼓励和协助的态度，充分增强了组织的凝聚力，使组织目标与员工的个人目标形成一致。 2.他们在激励方面的指导思想、手段和重点有何不同？? 在激励方面：（1）王厂长在物质激励上下工夫，利用金钱奖罚员工，以提高员工的工作效率。（2）李厂长以按需激励为原则，注重物质激励与精神激励相结合，提出了“严格管理加微笑管理”的施政方针，在日常照顾普通的一线员工，提高员工福利，实际解决员工工作和生活中遇到的困难。