公司进化论
公司进化论 有感
读《公司进化论》有感读过《公司进化论》这本书后，我感触良多，让我对公司这个概念有了一个新的认识，我以前脑海中的公司是在初期发展是最困难的，读过这本书以后我意识到使公司不断进步不断创新才是最重要和最困难的；这本书的作者杰弗里·摩尔教授所倡导的“公司进化”的理念就是：企业将创新纳入有效的管理规划之中，遵循明确的指导原则和方法论，进行持续不断的系统化创新，才能长久保持竞争优势。
作者将商业环境与自然规则相比拟，阐述了企业如何能够在持续成功创新之中“适者生存”，避免遭遇被市场无情淘汰的商业“达尔文法则”同时我也学习到了其他的一些对于我现在有用的知识，我意识到今后的工作和学习中也要不断的创新，这样才能保持激情与活力，只有这样才能保持自己的竞争资本。
从作者对本书章节的设置来看，首先能吸引我兴趣的事情就是创新能够为公司带来的经济效益，对于一个公司来说经济效益是至关重要的。
同时引出进化的理念，进化是指一个族群的基因库为了回应环境压力、自然选择、和基因突变而逐渐产生改变的过程。
所有的生命形式都会经历这个过程（企业也是有生命力的，所以企业同样要经历这个过程）从这些不难理解对于一个班级来说，我们也需要找到我们的根本性问题，从这个角度创新才能使班级不断的进步，才能使我们班级变的更好。
在现实的商业环境中，今天使你与众不同的东西，如果是成功的，必然成为竞争伙伴的模仿目标，并迅速被复制，差异化就会消失而成为标准化的东西，从而失去其竞争优势，对于以后建立公司而言，如果想持续的发展，只有不断的向目标去创新，只有这样才能处于不败之地，才能不断壮大，对于在学校的我们，同样有机会利用这种理念，比如一个学生组织，当然组织之间也是不断的模仿与被模仿，如果不能保持优势，就会在评比中被同类的其他组织击败。
微软离破产永远只有18天，并不是威严耸听；物竞天择，适者生存，这是铁的法则。
我们必需具有微软的这种居安思危的精神，才会避免被自然规律淘汰的命运，成为适者生存的生存者。
创新关键词
读《公司进化论》有感李渝鄂越来越多的人逐步认识到，创新已不再是一句时髦的口号，而是企业生存与发展的必要条件。
如何全面的认识创新并管理创新，避免为创新而创新？优秀企业持续创新的关键是什么？杰弗里〃摩尔的《公司进化论》为我们提供了全面翔实的理论与实践指导。
一读再读之后，以三个关键词作感，恐乃管窥蠡测，聊慰分享之情。
关键词一：专注核心。
核心与外围是摩尔阐述创新理论的分析框架，在他看来，核心就是能够创造差异化，从而在顾客购买决策过程中影响顾客偏好的经营活动，企业其他的活动都是外围。
我们通常对于核心与外围的误解用泰格伍兹的事业能很好的解释，伍兹的核心事业是打高尔夫球，广告代言等其他活动则是外围，但他90%的收入都来自于外围事务，但我们每一个人都明白，伍兹必须争取用更多的时间专注于打高尔夫球，最终才会有回报。
然而，在现实的生产经营中，大部分人并没有做到这一点，我们总是将时间分配在能获得主要收益的生产活动中，而不是用在取得竞争优势上。
简言之，核心就是差异化、就是竞争优势所在。
但核心并不是一成不变的，当竞争对手一旦同化掉你的竞争优势，使你无差异化而言的时候，核心就变为外围，你就不能再专注于此。
战略领导最主要的活动就是不断的评估环境和企业自身优势，通过选择不断的将战略重点投向可以让公司获得可持续竞争的优势的核心上。
摩尔运用品类成熟度理论和两种商业架构区分，详尽的说明了企业如何在每一个阶段如何选取和获得核心优势。
关键词二：组织协同。
大多数企业中的创新都是高度分散的活动，都是“冒泡”式的群众运动。
没有对“冒泡”式创新的管理，没有选择一个方向组织协同创新，多方向的分散创新就如各个方向向量叠加为零哪样，组织对外的表现是毫无创新，因为资源都内耗掉了，没有一个创新可以长大。
所以摩尔告诫我们，公司内部缺乏组织协同是创新的天敌。
营造出良好的氛围和平台，使员工们不怕犯错、勇于创新，这是领导者在创新上的第一步，对创新的优选排序和选择才是领导者最关键的责任。
企业进化论(和君)
海澜之家加盟商合同（一）
一、 加盟商身份：具有一定的经济实力和经营能力的法人单位或个人， 对男装市场有一定的认识和了解，对服装品牌零售业有一定的管理和运 作经验。 二、 店铺条件：店铺面积200-500平方米，店铺位置是加盟城市的一类 商圈，黄金地段，一楼沿街门面，其位置须得到海澜之家总部确认。 三、 加盟合同期：5年 四、 加盟费：免 五、 货品押金：100万，此货款押金于合同期满，所有经济清算、交割 结束后，无息退还。 六、 费用承担：店铺租购、水电物业、装修费用、人员薪金、运费、工 商税费等由加盟方自负。签约时预付装修费，结算时多退少补。 七、 店铺形象：（含门头吸塑灯箱、厅房形象、道具布置、收银系统、 防盗系统、相关设备实施等）由海澜之家总部按全国连锁标准整体策划、 统一设计和施工。 让瓶颈理论成管理主流 助中国企业为世界领袖
海澜之家加盟商合同（二）
八、 运营管理：为保证与全国连锁的海澜之家形象、营运、管理的统一 性，加盟店的经营由海澜之家总部统一直接管理。 九、 供货方式：所有的铺货、补货、换货由海澜之家总部负责，加盟商 无须带款进货，实行100%退、换货，加盟商货品库存为零。 十、 加盟店的管理人员、营业人员由海澜之家总部统一招聘、培训、录 用和管理。海澜之家对加盟店人员实行全员培训后方可开业，培训地点 在海澜之家总部。 十一、 所有货品实行全国统一零售价，不打折。加盟商根据加盟店的销 售额，按零售价的一定比例享受丰厚的提成，每天结算。 十二、 海澜之家总部负责处理顾客投诉和质量问题。 十三、 提供国内各大主流媒体黄金广告支持，加盟城市本地广告由加盟 商根据当地情况自行投放和承担费用。 十四、 保底回报：海澜之家可向加盟商提供保底回报，确保加盟商5年 累计税前利润不低于100万，保底回报计算方法和实现方法以《海澜之 家加盟合同》中规定为准。 让瓶颈理论成管理主流 助中国企业为世界领袖
企业发展进化论
技巧求生存热情谋发展沙场制敌的时候，我们不能光靠膨胀的热情冲锋陷阵，这种人是有勇无谋的武夫。
为了生存，我们应该先磨炼好对抗的技巧。
而当技巧熟练之后，当好将军和保卫国家的热情让我们的技巧更好地发挥……企业进化论人是进化而来，企业也一样……孙：达尔文理论说生物是进化而来的，从低级到高级。
同样，Business也是要进化的，我们从马斯洛图表中可以看出企业的分级进化。
人是进化而来，企业也一样……孙：达尔文理论说生物是进化而来的，从低级到高级。
同样，Business也是要进化的，我们从马斯洛图表中可以看出企业的分级进化。
赵：直到今天我都有这样的感觉。
孙：如果我问一个集成商，你做的是什么行业，多数的回答一定是什么行业都做。
所以集成商打单子的时候就像猎人追逐猎物一样，而且没有什么计划，多数情况是看见猎物就追。
学过历史的人都知道，比Hunter更高一级的人就是Farmer（农民）。
杜：第二层是从游牧发展到屯田了。
孙：为什么说Farmer更高级，因为做Hunter的，今天你猎到了狮子大家就饱餐一顿，明天猎物被别的部落打走了，大家就得饿着。
而Farmer就不同了，他们种粮食，养家禽，这种劳动是可以得到持续稳定的回报的，可以保证大家不用再不饿肚子。
从比例上来说，Farmer收获的成功率就比Hunter高出50％。
赵：可以说Farmer是精耕行业的集成商。
孙：但是Farmer做久了，我们总是手工操作，生产率提高不了，温饱虽然解决了，但始终达不到小康。
所以，比Farmer更高一级的，就是工业化了。
工业化的最大标志就是机械，收割是机械，生产加工都是机械，受益率比Farmer高50％。
如果联系到IT行业，就应该是做产品了。
赵：从做集成商，到做行业，现在已经发展做到产品生产商了。
孙：再接下来，比工业化更高级的就是信息化社会了。
赵：发展到Internet了。
孙：我们发展一个企业的目的，都是使之向更好的方向推进的，所以，Internet的企业是我们的理想，向这个方向推进的过程是我们管理变化的过程，这是讨论的关键。
企业进化的七种路径
企业进化的七种路径作者：白灵来源：《名人传记·财富人物》2014年第08期进化无国界。
世界上其他国家和地区在公司进化方面积累了丰富的经验和教训。
他山之石，可以攻玉。
对这些公司进化路径的梳理，可以为进化中的中国企业提供有益参考。
纵观企业的进化，所采取的方式主要有以下几种：细分传统业务细分传统业务是最为简单的一种进化模式，也是最为常见的公司进化模式，即在原来的业务基础上进行一定范围的调整，把业务重心定位在某一细分领域，这样可以更灵活地调配资源，同时更快地拓展业务。
典型企业：大和运输、佳能光学、英特尔电子、宝洁日化、联合利华商业、ABB自动化、阿尔斯通电力、利乐包装进化效果：大和运输：1973年日本陷入第一次石油危机，企业委托的货物非常少，于是企业提出“小宗化经营”。
1976年大和运输开通了“宅急便”业务，自1995年开始，成为日本快递业市场份额最大的企业。
注意事项：细分传统业务有利于公司着力发展自身的优势业务，进一步巩固公司的市场地位，并强化消费者的品牌认知。
但是，在采取这一转型方式的过程中要注意两点：首先，对公司业务要有比较客观、全面的评价，正确选定优势业务。
其次，从全局角度把握市场，根据市场变化情况，采取适当的措施及时调整业务结构。
重新定位进化升级是公司再度向上跃升的契机，公司应当启动第二次创业，针对环境变化，重新定位。
对于公司经营者来说，这是一场风险极高的赌局，同时，这场赌局也会给赢家带来极高的收益。
典型企业：日产汽车、斗山集团、日矿金属、富士胶卷、富士通微电子、东芝机电、声宝电子、乔山科技、IBM信息工业、Vivendi传媒进化效果：IBM信息工业：20世纪90年代后期，随着传统的支柱产品进入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。
1993年4月1日，IBM开始了从制造商到服务商转变的战略转型，进而成为世界最大的“为客户解决问题”的信息技术服务公司。
注意事项：重新定位是对公司原有构架的彻底改变，有利于公司适应时代潮流，形成新的竞争优势。
什么是企业的经营逻辑看完这篇就彻底明白了
什么是企业的经营逻辑？看完这篇就彻底明白了作者：黄健江（华夏基石企业文化专家）、王祥伍（华夏基石企业文化专家）、陈明（华夏基石企业文化专家）华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权管理咨询及内容合作：szy20121014（微信）任何企业，都必然围绕：（1）外部价值[1]；（2）资源（尤其是核心的生产要素）获取；（3）对资源的开发和利用，这三个价值创造原点来展开经营活动。
但不同企业有不同的经营逻辑；并且经营逻辑的不同，决定着企业从顶层治理，到战略，到组织体制，再到管理机制与队伍建设等各类管理活动的差异性。
所以，也有人将企业的经营逻辑，上升为企业生存之道来解读。
在我们关于“事业、组织与人”的企业理论中，经营逻辑与使命宣言是“事业理论”的两大核心内涵。
抛开互联网型企业不说，传统企业[2]的经营逻辑，通常意义上只有彼此难以兼容并蓄的两个类型[3]，一是客户需求导向型；一是技术立企模式。
至于当下尘嚣泛起的互联网企业的经营逻辑，无非是在此基础上的某个（些）变种，未来再专题探讨罢。
（一）两种截然不同的经营逻辑1、客户需求驱动的资源整合直面客户需求的企业家，其经营逻辑往往源自两个基点，一是确定性的客户关系，譬如说就现实条件而言，只服务于某一个（类）大客户，或某一群目标客户，那么围绕这个客户的一切相关需求，只要组织有能力去做，去满足的，都想尽办法使之成为企业的价值基点，即所谓的范围经济学。
二是，从本源性的企业能力来说，至少在主观意义上，这一类企业都较为自信、认可且推崇资源整合。
[4]有的企业家，可能天生就是资源整合的高手，自然愿意将这种天赋发挥到极致；有的老板则客观上也无他长，为求生存和发展，只有基于客户关系，发展出尽可能强的资源整合能力。
客户需求导向型企业的经营逻辑，概言之，就是但凡客户需要，什么都可以整合；整合能力越强，越能从既定客户那里收获价值。
在此之下，存在两个层次的经营着力点：第一，不断深化既有的客户关系，挖掘和延伸资源整合的价值；第二，不断提升资源整合能力，既能在老客户那里获得新的价值，也为拓展新的客户提供能力支撑。
中小企业你为什么长不大
中小企业你为什么长不大◆文/蔡勇中小企业，你为什么长不大？为什么做了10多年，依然还没发展起来？是营销的问题嘛？如果是，那它也不可能存活10多年。
很多老板两眼只盯着销售，殊不知，还有比销售更大的局需要他去思考，这个局就是组织。
首先和大家聊聊组织设计，一个中小企业如何突破组织天花板，从业务能手到组织高手，向组织要发展、要未来。
一、先有组织，后有组织理论组织对于我们大家来说，其实并不陌生。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
当你到了入学年纪的时候，你会进入学校，学校里面又有不同的年级和班级；当你毕业后，你会进入公司，开始你的职业生涯。
无论是学校、班级还是公司，都属于组织范畴，只不过，我们更熟悉商业化的公司，更多的以企业经营管理的视角去解读组织。
应该说从人类社会化的那一刻起，就有了组织，只不过组织理论及设计是工业化大生产后的产物，因为工业化带来的是商品经济的繁荣及商业社会的快速发展，而对于商业社会而言，提升效率是商业社会要解决的命题，对组织的研究及设计能够有效地解决这一问题。
现代意义的组织理论应运而生。
二、组织管理，现代企业治理的必然选择组织是什么？组织就是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。
如党团组织、工会组织、企业组织、军事组织等等。
所以，组织存在的价值在于其目标性，为了实现一定的目标而分工协作。
对于构成商业社会中的基本元素———企业而言，组织管理是现代企业治理的必然选择。
首先，我们得肯定人的价值与能力，但同时也得看到人的局限性。
最大的局限性表现在人精力的有限性上。
我们看企业早期的时候，强人管理是必然，但是随着组织的进一步放大，强人再强也有力不从心的那一刻，这个时候，必然要回归到组织管理，把个人能力转化为组织能力。
很多企业为什么老板能力很强，但企业就是做不大，有一个重要原因就是老板能力没有转化为组织能力。
在曾经服务的一个客户中，就是这一反面教材的典型代表，早期依靠老板的策划能力，一路引领行业，依托早期的商机赚得金钵满盈。
企业需要适时进化
消费者到一个商业大厦，要决定在哪个餐厅吃饭会先拿出大众点评，看用户评价。
即使到处都能看到这个餐厅的广告，也不会产生信任，他们只相信用户评价，只相信互联网的信息。
所以传统的企业如果没有互联网战略，就没有新用户了。
那么超级平台是什么意思？由于移动互联网改变了消费者的行为，改变了竞争的格局，于是，超级平台诞生了。
原来一个公司，可以做地头蛇，但是现在不一样了，所有的东西、所有的决定都集中到手机那几个APP上。
调查研究发现，用户经常用的APP不超过20个，通常就是12个，而且40%的用户没有下载任何一个新的APP，还有40%只下载了一到两个。
那些用户量过亿的超级APP，每天打开超过八次的超级APP，就变得非常值钱。
因为现在的APP一个获客成本在120到200元之间，要获得一亿用户得花多少钱？基本上是没搞头了，所以说超级平台很值钱。
刚才说了它的独家性跟垄断性，还有，它可以长出花来。
因为它的网络效应非常强大。
讲个例子，美团现在值300亿美金，但它其实只有七年的历史。
一开始只是做了个团购，后来又做了外卖，然后又做了旅游，再然后又做了本地搜索，很快就做起来了，获客成本基本上是没有的。
而且，广告的规模效益非常大，它可以花11亿打广告，别人花不起，因为没有获客渠道，这是非常残忍的。
有了网络效益，超级平台可能会形成一家独大或者是双寡头的局面。
问题是他们最终能长多大？我觉得还有增长空间，因为光靠下面两件事情就可以让它们增长得更大。
第一是渗透率。
现在电商的渗透率也要看品类，服装可能30%，大家电才百分之十几，生鲜这个才2%〜5%，那这个渗透率还会逐渐上升。
第二个是AI和大数据。
谁拥有这些数据？谁拥有消费的场景？是超级平台，而且有了AI以后更加会形成垄断。
因为它的算法会越来越精准，推荐也会越来越精准，最后可能就像王兴说的，变成“7-2-1”的局面，第一名拥有70%，第二名拥有20%，剩下10%就无所谓了。
互联网没有地头蛇那么，美团外卖作为一个平台是怎么打饿了么的呢？饿了么这家公司是很牛的，张旭豪也是一个非常厉害的创始人。
公司进化论讲义
公司进化论---伟大的企业如何持续创新杰弗里·摩尔作者简介：杰弗里·摩尔高科技营销魔法之父，硅谷战略与创新咨询专家。
他所创立的关于技术产品生命周期的定律，被称为新摩尔定律。
他的研究以公司盈利的关键点“销售”为切入点，把精力都集中于公司的生存和发展上。
摩尔是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖(如思科的CEO约翰·钱伯斯)的私人顾问，帮助高科技公司化解企业策略和营销方针上的危机，惠普、微软、甲骨文等公司都是摩尔的客户。
他的著作已经成为哈佛、斯坦福等许多商学院的必读书。
内容简介：杰弗里．摩尔的新著《公司进化论》，是关于企业创新的优秀著述。
与传统的关注研究开发以及新创企业的商业书籍不同，摩尔更为关注技术创新与产品及市场的密切关系，以及成熟或在位企业在其业务周期各阶段驾驭产品和市场创新特性的成功实践，、分析如何跨越快速增长的高科技企业与成熟、低增长和商品化的企业之间的鸿沟，从而指导企业完成熊彼特式的持续创新，整体地穿越“达尔文之海”。
在本书中，摩尔根据自身独特的五阶段品类生命周期理论和“鸿沟”模型，科学地刻画了企业如何选择适合其所处情势的创新类型，巧妙地加以利用“机会之窗”、外部资源和内部核心能力，以动态地创造与其直接竞争对手之间的绝对差距，动态地完成差异化产品或服务到大规模运营再转向复杂产品系统的演化过程。
●企业中发生的变化，大多数都是进化而不是革命。
●为了引领企业进化，公司必须持续不断地重新评价自己外部和内部，在各个不同的发展阶段配置合适的创新战略，重新识别自己的核心、令资源重新流向核心活动范围，这才是企业生存之道及成功要诀，●企业进化、持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争的优势，是公司进化的主题。
●三部分知识组成：（1）基本模型（2）创新管理（3）惯性管理企业进化与生物进化一样：适者生存---达尔文。
第一部分基本模型●创新和惯性是困扰着成熟企业的两股力量，这些困扰来自由于误会造成的迷雾，驱散这些迷雾是创新的基础。
公司的历史与发展
公司的历史与发展公司的历史与发展是一个关乎企业生存和繁荣的重要话题。
一家公司的发展与其历史背景、经营策略以及市场环境等密不可分。
在本文中，将探讨一家公司的历史以及其发展的过程，以期为读者提供全面且准确的信息。
一、起步阶段每家公司的发展都有一个起步阶段。
在公司成立之初，它可能只是一个小团队，由一群有远见卓识的创业者组成。
这个起步阶段一般是公司历史中最艰难的时期，因为它需要面对重重困难和挑战，包括资金不足、市场认可度低以及竞争激烈等。
二、初期发展一旦公司克服了起步阶段的困难，它往往会进入初期发展阶段。
在这个阶段，公司开始吸引更多的投资，扩大规模，并寻求更广阔的市场。
这可能意味着开设分支机构或进军国际市场。
此外，公司的初期发展还包括完善内部管理、招揽更多的人才和建立设备等方面的努力。
这些努力的目的是为了提高公司的生产效率和竞争力，确保公司能够持续发展。
三、增长与巩固当公司成功实现初期发展后，它将进入增长与巩固阶段。
在这一阶段，公司通常会加大对市场营销和品牌推广的投入，以进一步扩大市场份额并提高品牌知名度。
同时，公司还会加强内部管理，提升员工培训和发展，以确保人力资源的稳定和流动性。
在增长与巩固阶段，公司可能会面临市场竞争的压力，需要制定更具竞争力的战略来保持优势地位。
这包括持续创新、改善产品质量、提供优质的客户服务等。
四、持续创新与未来发展为了应对不断变化的市场环境和满足消费者需求的不断演变，一家公司在发展过程中需要进行持续的创新。
这可能涉及产品创新、技术升级、业务模式转型等方面。
不断的创新将帮助公司保持竞争力，并为公司的未来发展铺平道路。
在未来发展方面，公司还需要关注市场趋势和行业发展趋势。
为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，公司应该致力于推动产品多样化和国际化，寻找更广阔的市场和商机。
总结：公司的历史与发展是一个复杂而且长期的过程。
从起步阶段到初期发展，再到增长与巩固以及持续创新与未来发展，每个阶段都充满挑战和机遇。