华为ltc流程体系详解
LTC流程合同管理流程资料讲解
LTC流程合同管理流程资料讲解合同是商业和法律交易中至关重要的文件。
它是双方或多方之间约定的法律文件，规定了参与方在交易中的权利和义务。
LTC（流程合同）是一种特殊类型的合同，旨在管理流程和流程外包。
本文将对LTC流程合同管理流程资料进行详细的讲解。
一、LTC流程合同的定义与背景LTC流程合同是一种指导和规范流程及其外包的合同文档。
它旨在确保流程的顺利运行，并明确各方的责任和义务。
LTC流程合同的主要背景是信息技术的迅速发展和商业全球化的趋势。
随着企业规模的扩大和业务复杂度的提高，流程外包成为了一种趋势。
LTC流程合同的出现旨在规范流程外包活动，保证流程的可持续性和高效性。
二、LTC流程合同管理流程的重要性LTC流程合同的管理流程是确保合同的有效执行的关键。
以下是LTC流程合同管理流程的重要性：1.合同审批：在合同签署之前，应进行合同审批。
合同审批的目的是确保合同内容的准确性和合法性。
审批流程可以包括多个层级，以确保多个部门的共识。
2.合同签署：合同签署是合同生效的关键步骤。
签署方应确认合同的内容并签署文件。
签署可以通过传统的纸质签署或电子签署完成。
3.合同执行：合同执行是LTC流程合同的关键阶段。
执行方应按照合同条款和条件执行合同。
执行过程中应确保合同的合规性和规范性。
4.合同变更管理：在LTC流程合同执行过程中，可能会发生一些变更。
合同变更管理是确保变更的合法性和适应性的重要步骤。
所有变更应以书面形式记录，并经过相关方的批准。
5.合同终止：LTC流程合同在满足一定条件下可以被终止。
合同终止可以是合同期满、双方协商一致或发生严重违约等。
在合同终止时，应确保合同终止的合法性和彻底性。
三、LTC流程合同管理流程资料的要素LTC流程合同管理流程包括多个要素，以下是其中的几个重要的要素：1.合同概况：合同概况包括合同的基本信息，如合同编号、签约方、合同目的等。
这些信息可用于合同标识和索引。
2.合同条款：合同条款是LTC流程合同中的核心内容。
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）
史上最详细的华为流程管理详解（附关键流程图）先来看看华为的组织架构图华为⼀向提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
⾸先，⼤家要明⽩流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
⼈体本⾝就是⼀个⾮常完美⽆瑕的流程，⽆论哪⼀个环节出现问题，⼈体都会感觉不适，影响⼤家的⽇常⽣活。
流程是通过⼀系列可重复、有逻辑顺序的活动，将⼀个或多个输⼊转化成明确的、可衡量的输出。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
从本质上来说，流程是组织创造的机制。
华为公司提倡流程化的企业管理⽅式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有⼈从海量的、低价值的、简单重复的⼯作中解放出来。
1流程管理核⼼：流程要反映业务华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结⾃⾝流程运作管理后，整理出⼀套全球流程管理规则和制度。
流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是⼀个运营系统，是⼀个业务操作系统。
流程管理是按业务流程标准，以⽬标和顾客为导向的责任⼈推动式管理。
处于业务流程中各个岗位上的责任⼈，⽆论职位⾼低，⾏使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道⼯序为⽤户，确保流程运作的优质⾼效。
建⽴和健全⾯向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。
顾客满意度是建⽴业务流程各环节考核指标体系的核⼼。
提⾼流程管理的程序化、⾃动化和信息集成化⽔平。
华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时⽽变，因事⽽变，对原有业务流程体系进⾏简化和完善。
2流程管理的内容①流程分类华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理⽀持流程（各职能部门的流程）。
华为LTC业务流程下的核心组织“铁三角”
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制 和流程来牵引。 • 2、“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组， 形成面向客户的“铁三角”作战单元”。 • 应在工作流程中明确在什么时机给铁三角工作小组什么支持。 这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。 • 3、一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 • 一线销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”， 而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
十、华为铁三角个人能力要求
• 1、客户经理（AR）：需要强化客户关系、解决方案、融 资和回款条件以及交付服务等营销四要素能力，提升综合 管理和经营能力以及带领高效团队的能力。
• 2、解决方案经理（SR）：需要具有从解决方案角度来帮 助客户成功的能力，要“一专多能”，具有集成和整合公 司内部各个专业领域的能力；
二、华为铁三角起源
• 华为铁三角模式的雏形，最早出现在华为公司北非地区部 的苏丹代表处。
• 2007年，苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/ 经理（SR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理 团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从 点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准 确全面理解客户需求。随后，华为在全公司推广并完善 “铁三角模式”。
• 3、推拉结合：任正非说，我们过去的组织和运作机制是“推” 的机制，现在要将其逐步转换“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，无用 的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根 绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一 并减去。
LTC流程设计与说明
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管理机会点-角色设计（2/2）
名称
赞助人
项目经理
AR 销售经理
SR 解决方案经理
FR 交付经理 项目支持工作组 销售决策团队
定义
利用自身经验对项目提供策略指导
参与项目组的高层客户接待和高层客户公关；
对项目运作中关键资源的配置和协调提供指导；
参与项目组的重大营销活动的策划与监控；
参与项目的目标制定、项目策略及重大议题的决策。
负责从整体上把握项目成本，为投标商务决策提供依据。
负责商务投标策略和商务方案的质量，增强项目竞争力。
负责对项目组核心组成员的绩效进行评定。
对影响项目成败的客户关系支撑负责。
负责搜集项目信息，包括客户、竞争对手、拓展、投标、谈判等各方面的信息，负责客户关系维护升级，客户期望管理；
在项目拓展阶段，负责组织销售、解决方案、售前支持、交付等相关部门共同制定项目策划报告；
• 是否进行 立项
• 需要投入 哪些资源
原则 专业评审 综合决策
评审待递 交方案， 提出意见
评审报价/投标方案， 提出意见
评审项目合 同/采购协议， 并提出意见
报价/投标决策
是否签约
项目评审团队 解决方案 交付实施 商法 财经
销售决策团队 风险
收益 （财务回报） （战略格局）
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管理机会点-角色设计（1/2）
• 线索管理员
• 事业部级/公司级 线索评审团队
• 线索负责人
1 线索评审/分配点，对线索进行分级和分配 2 线索状态审视点，对线索的孵化状态进行确认
孵化线索
• 线索管理员 • 线索负责人 • 其他支持人员
2 状态转化 转化机会点 线索关闭
华为LTC的“流程变革”和“流程管理”方法论！值得借鉴？
华为LTC的“流程变革”和“流程管理”方法论！值得借鉴？此视频来源于标杆管理研修班课程蒋博士所有企业都希望通过重新打通流程，甚至是进行流程化组织建设来推倒部门墙。
大家的认识都很统一，但最终大部分企业都雷声大雨点小：一是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；二是思想不足思路不对，以为做个流程图就可以象自来水一样流淌了；三是因为利益问题可能受到一些部门的阻挠。
一、前因后果华为从2万元的小公司发展目前年收入超7000亿的优秀企业，持续管理创新变革及流程再造是其成功的关键因素(大大小小的流程变革项目上百个，所花费的咨询顾问费用也接近300亿)。
任正非说过，“华为到目前，优势就在于管理和人才，而企业管理归根结底就是流程的管理，就是让业务在以客户为中心的高效的流程上面跑”，因此企业的管理流程重要性不言而喻。
其实每个企业都应努力达到这样的目标：构建出优秀的销售组织能力，未来企业项目的成功与否不再严重依赖销售个人能力及其偶然性，而是用组织能力、制度去保障提升销售成功率。
新员工入职，只要经过新的销售体系培训，并按照销售流程去进行项目运作，那么可达到资深老销售的水平，确保一定的项目成功率。
（不再像过去，如果资深老销售离职，就会严重影响业绩，从而实现“铁打的营盘流水的兵”，销售组织体系和流程足够成熟，人员流动对业绩冲击变小）。
任正非先生一直强调客户、流程与绩效是企业管理中最重要的三件事。
事实上，华为导入咨询公司的一个重点就是“流程管理”。
在过去的近20年中，华为通过以业务为导向的流程管理体系，大大提升了整体运营效率，取得了举世瞩目的成绩！华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。
首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。
人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。
LTC流程概述正式
❖31
验证时机点阶段管理-工程章程
制定工程章程的意义：如无章法，难望成功
6、制定工程目标 及成功标准
工程章程
1、组建工程团队成员 并明确团队成员 分工
2、制定初步工程预算及 预算使用方案
5、制定工程业绩 及奖金分配方 案
4、制定工程里程碑方案； 初步识别并评估工程 风险
3、确定工程沟通机 制及沟通频率
流程不好用 缺乏IT支撑 部门墙厚 岗位职责不清晰
售前支持不到位 〔对于交付相关 问题〕
授权缺乏 合同质量差 解决方案不合理 合同频繁变更，
信息管理混乱
销售预测不准确 过度承诺
工程管理能力弱 交付质量不高 合同处理慢 客户效劳响应慢
缺乏财务数据对 业务运作的支持
资源分配不合理
一般
差
❖27
验证时机点阶段-时机点评估 客户付款能力模型
分值
4
3
2
客户企业性质
两网、大型央 企
地方国企、上市 公司
大型民营企业
客户财务状况
很好
好
一般
客户付款历史 无坏账无延期 无坏账有延期
无合同
行业盈利能力 高速发展期
发展期
稳定期
1 民营企业
差 有坏账 衰退期
❖28
验证时机点阶段--立项
确定工程类型
项目经理
客户代表 解决方案代表 交付代表
一般项目 销线四级干部 客户经理
客户经理
营销经理 工程项目经理
重要项目 销线三级干部 销线四级干部 客户经理
营销经理 工程项目经理
常规项目
重大项目 销线三级干部 销线四级干部 销线四级干部 营销经理 工程项目经理 特别重大项目 销线二级干部 销线三级干部 销线四级干部 产品营销部长 工程项目部长
LTC概述 基础介绍
代表处SDT 团队
合同关闭
CSO 合同经理
①代表处CC3创建/更新机会点 ②销售业务经理复核立项信息 ③相应SDT团队决策机会点 等级（项目级别和资源）
④完成四专业评审（可向上级评审人求助），必要时启动商务测算，进行盈利分析，为项 目决策提供依据 ⑤代表处决策组织人将评审结果及其他决策材料发送给代表处SDT ⑥代表处SDT进行项目决策，发现/商务或条款等超代表处授权，请求升级到大T系统部 SDT决策，升级前代表处SDT需要给出决策意见-。 ⑦大T系统部SDT团队参考代表处SDT意见，以及相关部门评审意见等支撑材料，给出最 终决策意见
使能 管理项目
管理
运营
业务政策和规则
管理客户群
管理授权和行权
管理项目群
持续改进
注：LTC V1R1落地的内容
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LTC L1－L3 流程模块及S1 V1R1推行重点
L1
3.0 LTC
L2 管理战略
管理线索
管理机会点 管理合同执行
管理授权 和行权
理解客户 L3 （CP/VP）
收集和生成线索
验证机会点
管理规则
CC3项目制
团队
流程
IT平台
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融合的LTC流程视图－1
代表处授权内的销售项目运作流程视图（iSales上关键动作）
ATI阶段 ①
创建/更新 代表处CC3
机会点
②
代表处销售 业务经理
ATI组织
③
代表处/系统部 SDT团队
ATI决策
①代表处CC3创建/更新机会点 ②销售业务经理复核立项信息 ③相应SDT决策机会点等级（项 目级别和资源）
负责技术和服务解决方案
LTC概述(基础介绍) ppt课件
交付与履行工作组 （FR）
项目支撑工作组
客户工作组 融资工作组 商务工作组
注： 1. CC3是各工作组的组长（见图中标注），同时也是项目核心组成员 2. 各工作组的具体组成成员可参见《销售项目组任命》发文
Page 15
CC3关键交互角色及职责简介
Sponsor 即as-is中的“顾问”。利用自身的 经验，对项目的总体方向、节奏把 握、关键资源的协调和配置等提供 策略指导 Owner 对项目成败负责。参与项目的日常 运作，参与项目分析会，进行重要 策略决策、重大问题解决、高层拜 访、资源调配、一线跑动支持等 项目组组长 Project Director (PD) 负责项目的日常运作管理, 对《ATx 报告》的质量、合同质量（商务、 回款、解决方案竞争力等）和项目 信息安全负责。 解决方案/服务交付/商法/财经投标责任人 Solution/Delivery/Commercial/ Financing Bid Responsible 组织所属模块的投标专业评审 投标责任人 Bid Responsible 组织投标综合评审，总成投标书，对项目 投标质量负责 专业评审人 Functional Reviewer 为总体方案/投标书/合同（包括变更）提 供专业评审意见 综合评审人 Comprehensive Reviewer 综合评审总体方案/投标书/合同（包括变 更），为决策提供建议 评审与决策组织人 Review and Decision-Making Organizer 组织投标决策、合同评审和签约决策，及 合同变更决策
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管理规则 CC3项目制 团队 IT平台 流程
Page 10
引入CC3核心团队，拉通LTC流程的端到端职责
CC3是项目制跨功能团队，承接从机会点验证到合同关闭的端到端职责
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华为ltc流程体系详解
华为的LTC流程体系是指利润中心流程体系（Line of Business Transaction Cycle）。
这个流程体系是华为基于精细化管理的思想，通
过明确的责任分工和流程安排，实现了高效的资源配置和优化成本控制，
并促进了业务的快速发展和稳定增长。
LTC流程体系主要包括业务决策、业务拆分、PS过程、财务结算等环节。
下面将详细解析每一个环节的内容。
首先是业务决策环节。
LTC流程体系中，业务决策由公司的高管团队
负责。
他们根据公司的发展战略和市场需求情况，制定相应的业务决策。
这些决策包括产品定价、市场推广、渠道合作等方面的内容。
业务决策的
制定需要充分考虑公司的成本控制、风险管理和盈利能力。
接下来是业务拆分环节。
业务拆分是将公司的业务按照不同的粒度进
行划分，形成若干个利润中心。
利润中心是LTC流程体系的基本单位，每
个利润中心负责一个或多个产品线的运营和管理。
业务拆分的目的是实现
业务的精细化管理和资源的优化配置。
华为将业务拆分到最小单位，以便
更好地了解和控制每个利润中心的运营情况。
PS过程是LTC流程体系中的核心环节。
PS过程是指预测与结算环节，主要包括备货计划、销售预测、销售订单、发货订单和现金结算等环节。
这些环节的目的是根据市场需求和公司资源的情况，制定合理的备货计划，确保产品的供应和需求的匹配，实现销售收入的最大化和库存的最小化。
财务结算是LTC流程体系中的最后环节。
财务结算主要包括产品成本
核算、销售收入确认和利润分配等环节。
通过财务结算，可以对公司的业
务利润进行核算和分配，为高效运营及持续发展提供有力支持。
华为的LTC流程体系在实践中取得了显著的成果。
首先，它实现了业
务的快速发展和稳定增长，为公司的盈利能力提供了坚实的基础。
其次，
它大幅度提高了资源配置的效率和效益，在保证产品供应和市场需求的前
提下，实现了成本的最优化。
最后，它加强了业务决策的科学性和规范性，提高了公司对市场和竞争环境的适应能力。
总之，华为的LTC流程体系通过明确的责任分工和流程安排，实现了
高效的资源配置和优化成本控制。
它是华为公司成功发展的重要保障，也
是华为在行业中的竞争优势所在。