矩阵型组织中进行项目管理的有关问题
《矩阵式管理》课件
跨部门协作
在企业中，矩阵式管理适用于 促进跨部门协作，打破部门壁 垒，加强信息交流与资源共享 。
通过矩阵式管理，企业能够更 好地整合各部门的专业知识和 资源，提高整体运营效率和响 应速度。
矩阵式管理有助于加强部门间 的沟通与合作，促进企业内部 创新与发展。
跨国公司管理
在跨国公司中，矩阵式管理有助于加强总部与分公司、子公司之间的协调与沟通。
项目管理
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跨部门协作
矩阵式管理强调不同部门 之间的协作，通过项目组 的形式实现跨部门的资源 整合和信息共享。
目标导向
项目组以实现共同目标为 核心，确保各个部门在项 目实施过程中保持一致， 提高工作效率。
灵活调整
根据项目需求和资源状况 ，项目组可以灵活调整成 员和资源，确保项目顺利 进行。
缺点
矩阵式管理可能导致组织结构的复杂性和管理难度增加，需要加强沟通和协调， 避免资源冲突和重复工作。此外，矩阵式管理需要高素质的管理人员和团队成员 ，以实现有效的协作和管理。
矩阵式管理与其他管理模式的比较
传统直线式管理
传统直线式管理强调组织的垂直层级关系和命令控制，相对较为僵化和缺乏灵活性。矩阵 式管理则更加注重组织的横向协作和资源共享，以提高组织的适应性和创新能力。
特点
矩阵式管理强调组织的灵活性和适应性，通过跨部门协作和项目合作，实现组 织的目标和任务。它注重资源的共享和协同，以提高组织的效率和创新能力。
矩阵式管理的优缺点
优点
矩阵式管理能够提高组织的灵活性和适应性，增强跨部门协作和项目合作，促进 资源共享和协同工作。同时，矩阵式管理还能够提高组织的创新能力和市场竞争 力。
详细描述
某制造企业在实施矩阵式项目管理过程中面临诸多挑 战，如部门间利益冲突、权责不清、沟通障碍等。企 业通过明确角色定位、加强培训和沟通、制定合理的 奖惩机制等措施，逐步解决了这些问题。
项目管理习题
项目管理习题第一章判断题1。
项目是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的一次性努力。
2.日常工作总是在很短的时间内完成,而项目则要跨越数年或更长时间.3.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。
4。
项目的生命期可归纳为四个阶段,这种划分是唯一的.5.里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果.6。
项目在开始时的风险和不确定性最高。
7项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加.8在项目启动和收尾两个阶段中,人力资源的投入一般都比较少.二、单选题1.随着项目生命期的进展,资源的投入(）。
A.逐渐变大B。
逐渐变小C先变大再变小D。
先变小再变大2。
下列表述正确的是（）。
A.与其他项目阶段相比较,项目结束阶段的成本投入与启动阶段差不多B。
与其他项目阶段相比较,项目启动阶段的成本投入是较多的C。
项目从开始到结束,其风险是不变的D。
项目开始时，风险最低,随着任务的完成，风险逐渐增多3.确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的()。
A.项目启动B.项目规划C。
项目执行D。
项目收尾4.下列表述正确的是（)。
A。
项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计B.不管项目阶段如何划分,一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C失败的项目也存在收尾阶段D.项目生命期是循环往复的一段时间5。
项目“一次性”的含义是指(）。
A。
项目持续的时间很短B。
项目有确定的开始和结束时间C。
项目将在未来一个不确定的时间内结束D。
项目可以在任何时候取消6.应对项目的可交付成果负主要责任的是（)。
A。
质量经理B项目经理C.高级经理层D。
项目团队成员中的某个人三、多选题下列属于项目实例的是（)。
A。
举办一场晚会B.开发一种新的计算机软件系统C.提供税务服务D。
管理一家工厂2.项目的共同点有（）.A.明确的起止时间B。
预定目标,C。
受到资源的限制D消耗资源3.日常工作与项目的区别在于().A.管理方法B责任人C。
组织机构 D.管理过程4.项目干系人可能包括(）。
项目管理岗位考试问题及解答
项目管理岗位考试问题及解答一、项目管理基础知识1.1 请简述项目管理的定义及其目标。
答案：项目管理是一种应用科学，旨在规划、组织、指挥、协调和控制项目活动，以实现项目目标。
项目管理的目标包括：1. 确保项目按照预定的时间和预算完成。
2. 确保项目交付的成果符合质量和要求。
3. 有效地管理和控制项目风险。
4. 维护项目团队的高效与和谐。
5. 提高项目的投资回报率。
1.2 请简要介绍项目管理的核心流程。
答案：项目管理的核心流程包括：1. 启动过程：确定项目目标、目的、范围和可行性，授权项目开始。
2. 规划过程：制定项目计划，包括项目范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险等方面的计划。
3. 执行过程：按照项目计划，组织项目团队，协调资源，实施项目活动。
4. 监控过程：跟踪项目进度，监控项目绩效，及时发现问题，采取措施。
5. 收尾过程：完成项目任务，验收项目成果，总结经验教训，释放资源。
二、项目组织与管理2.1 请简述项目组织的类型及其特点。
答案：项目组织的类型包括：1. 功能型组织：以职能部门为基础，项目团队由各职能部门的人员组成。
适合规模较小、复杂度较低的项目。
2. 项目型组织：项目团队是一个独立的组织单元，成员全职参与项目。
适合规模较大、复杂度较高的项目。
3. 矩阵型组织：项目团队与职能部门并存，成员同时属于项目和职能部门。
适合大型、复杂的项目，可以充分利用组织资源。
特点：1. 功能型组织：有利于发挥专业优势，但项目协调难度较大。
2. 项目型组织：有利于项目聚焦，但资源利用不充分，成本较高。
3. 矩阵型组织：结合了功能型和项目型的优点，但项目管理复杂度较高。
2.2 请阐述项目管理中的风险管理主要包括哪些工作。
答案：风险管理主要包括以下工作：1. 风险识别：通过各种方法识别项目可能面临的风险，如问卷调查、头脑风暴、专家访谈等。
2. 风险评估：评估风险发生的可能性、影响程度和时间，确定优先级。
3. 风险应对：制定应对策略，包括避免、转移、减轻和接受等。
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核
矩阵式组织中项目成员的绩效管理考核一、引言由于矩阵式组织结构兼有职能型组织结构与项目型组织结构的特征，因而在现实生活中，大多数基于项目的组织都采取了矩阵式的组织结构。
如高新技术企业的新产品开发、工程建筑企业的施工承包等等。
在矩阵式组织结构中，一个项目组中的成员分别来自不同的部门，有着不同技能，不同知识和和背景，大家为了某个特定的任务或项目而工作。
其优点是按照项目进行组织，加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了职能型组织结构中各部门相互脱节的现象，同时又很机动灵活，可随项目的开始与结束进行组建或给予解散。
并且每个人可以同时参与多个项目，从而可大大提高人员的利用率。
此外，由于职能人员直接参与项目，而且在重要决策问题上有发言权，增加了参与者者的责任感和积极性。
但是矩阵式组织也存在着不足，其主要缺点是项目经理的责任往往大于权力，因为参加项目的成员都来自不同的部门，工作带有临时性，如果项目经理对于项目成员的工作好不没有足够的激励和惩罚手段，项目成员可能受到双重的指挥，影响组织效率和稳定性。
对于这一问题，矩阵式组织可以通过优化人员的绩效考核方式来加以改善，使得矩阵式组织结构的优点得到最大限度的发挥。
现有矩阵式组织中的绩效管理主要存在着以下问题：首先，在考核开始之前，没有制定具体的绩效考核目标，从而使得考核无据可依。
其次，在考核过程中，项目经理和职能经理的权力不均衡。
大多数组织的绩效考核以及作用和解雇的权利都保留在职能经理的手中。
项目经理只有发言权，没有决策权。
从而使得项目经理难以对团队成员进行有效的激励，使他们愿意为项目工作，并保证对项目忠诚。
对职能经理而言，由于他并没有足够的时间去随时把握员工在项目中的工作情况，因此他对每个员工情况并不是十分了解，由他独立考核将很难对员工的能力做出比较客观的评判。
即使某些组织采取了由项目经理和职能经理同时考核的方式，但是由于他们对同一个成员考核的指标是相同的。
这样就很难避免由于多头管理引起的冲突。
项目管理的组织模式
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
工程项目管理中常用的组织结构模式
工程项目管理中常用的组织结构模式一、功能型组织结构模式功能型组织结构模式是工程项目管理中常见的一种组织形式。
该模式按照项目中所需的不同功能划分部门，每个部门负责特定的功能，如设计部门、采购部门、施工部门等。
这种组织结构模式的优点是工作分工明确，能够充分发挥各部门的专业优势，提高项目执行效率。
然而，功能型组织结构模式也存在一些问题，如部门间沟通不畅、决策效率低等。
二、项目型组织结构模式项目型组织结构模式是针对具体项目设立的临时组织形式。
在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，项目团队成员来自不同的部门，根据项目需求组成临时团队。
这种组织结构模式的优点是团队成员具有较高的专业素质和项目经验，能够更好地应对项目挑战。
然而，项目型组织结构模式也存在一些问题，如资源调配困难、部门间合作不够紧密等。
三、矩阵型组织结构模式矩阵型组织结构模式是功能型组织结构和项目型组织结构的结合体。
在矩阵型组织结构中，项目经理和部门经理共同负责项目的管理和协调。
项目团队成员同时兼顾项目和部门职责，形成一个矩阵形式的组织结构。
这种组织结构模式的优点是充分发挥了项目团队成员的专业能力，同时保持了部门的稳定运作。
然而，矩阵型组织结构模式也存在一些问题，如权责不清、决策流程复杂等。
四、项目办公室型组织结构模式项目办公室型组织结构模式是为了更好地支持和协调项目而设立的组织形式。
项目办公室负责统筹项目的规划、执行和控制，提供项目管理支持和咨询服务。
项目办公室可以是一个独立的部门，也可以是一个由各部门代表组成的团队。
这种组织结构模式的优点是能够提供专业的项目管理支持，促进项目的顺利进行。
然而，项目办公室型组织结构模式也存在一些问题，如项目团队的依赖性较高、资源调配困难等。
五、虚拟型组织结构模式虚拟型组织结构模式是在工程项目管理中较为新颖的一种组织形式。
虚拟型组织结构通过组织网络和合作伙伴的方式，将不同的资源和能力整合起来，形成一个临时性的项目团队。
项目管理Multi Projects 公司案例
项目管理：案例回顾：Multi Projects 公司是一家拥有400名员工，经营良好的咨询公司，它同时为多个客户实施项目。
该公司采用的是矩阵型组织结构。
一旦接到新的任务，就任命一位项目经理。
根据项目的规模，一个项目经理可能同时负责好几个项目。
该公司最近刚接手Growin公司委托的一个新项目，杰夫任项目经理。
泰勒是一位高级系统工程师，很多老客户都要求项目要有他的参与。
目前正在为Goodold公司的项目工作，他的直接领导是系统工程经理詹妮弗。
负责Goodold公司项目的经理是朱丽，该项目时间非常紧。
为了能出色的完成任务，杰夫很急切的要求泰勒加入到项目中来，并且向詹妮弗发生了争执。
詹妮弗不同意让泰勒参加Growin公司的项目，认为自己有权决定泰勒参与哪个项目。
随后杰夫找到朱丽，强势要求让泰勒马上参与Growin公司的项目。
最后，杰夫召集詹妮弗和泰勒开会，会上泰勒表示自己对Goodold公司的项目已经厌倦了，愿意加入到Growin 公司的项目中去。
1．本案例表明矩阵型组织的优点有：（1）能够有效利用资源。
来自各个职能部门的人员在必要时可以为某个具体项目兼职，或是只工作一段时间，通常，具体职能部门的人员可以同时在两个或更多的项目中工作。
案例中泰勒隶属于职能部门，因此能够为了适应项目的变化而在各项目之间流动，杰夫正是很清楚矩阵型组织的这一优点，所以才那么强势的想要把泰勒拉到 Growin公司的项目中去。
（2）职能专业知识可供所有项目使用。
项目结束后，员工会回到自己的职能部门，等待分配新的项目任务。
案例中，泰勒的专业知识可供Goodold 公司的项目使用，也可供Growin公司的项目使用。
（3）促进学习。
矩阵型组织使得职能部门的员工有机会通过参加各种项目获得职业上的发展，学到更多的东西。
案例中，泰勒通过参与Goodold公司的项目学到很多新知识，当他意识到学不到任何新的时候，还可以有参与Growin公司的项目学习其他新知识的机会。
项目管理中的项目组织结构
项目管理中的项目组织结构项目组织结构是指在项目管理过程中，为了有效地实施项目目标和任务，将项目团队成员组织起来，确定各个成员之间的职责和关系的一种组织形式。
一个良好的项目组织结构可以提高项目的执行效率和团队的协作能力，从而确保项目的成功完成。
在项目管理中，项目组织结构可以分为以下几种常见形式：1. 功能型组织结构：功能型组织结构是指按照不同的职能将项目团队成员划分到各个部门或职能组织中，项目经理只负责协调和管理各个部门的工作。
这种组织结构适用于项目规模较小，项目需求相对简单的情况。
优点是各个部门之间的协作相对容易，但缺点是项目经理对项目的控制力较弱，可能会出现资源竞争和沟通不畅的问题。
2. 项目型组织结构：项目型组织结构是指为了完成特定项目而设立的临时组织，项目经理在这种结构下拥有最高的权力和责任，直接管理和指导项目团队成员。
这种结构适用于项目规模较大，项目需求较为复杂的情况。
优点是项目经理对项目有较高的控制力，团队成员之间的协作效率较高，但缺点是项目结束后，项目团队可能会解散，无法保留项目经验和知识。
3. 矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是功能型组织结构和项目型组织结构的结合，项目经理和部门经理共同对项目团队成员进行管理。
这种结构适用于项目规模较大，项目需求复杂且需要跨部门协作的情况。
优点是项目经理和部门经理都能对项目进行管理，资源利用更加灵活，但缺点是可能会出现权责不清、决策困难等问题。
4. 弱矩阵型组织结构：弱矩阵型组织结构是指项目经理在功能型组织中担任项目管理角色，但权力较弱，项目团队成员的归属和权责仍然归属于各个部门经理。
这种结构适用于项目规模较小，项目需求相对简单的情况。
优点是项目经理可以专注于项目管理工作，但缺点是项目经理的权力较弱，可能会受到部门经理的干扰。
5. 强矩阵型组织结构：强矩阵型组织结构是指项目经理在功能型组织中担任项目管理角色，具有较高的权力和责任，项目团队成员的归属和权责主要归属于项目经理。
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1
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
矩阵型组织中进行项目管理的有关问题
组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因
为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统
一步调，组织运转和决策的重任。矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结
构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性
组织结构的职能特点。一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公
司，适合采用矩阵型组织结构。
在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职
工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。由于人员属于职能部门，
他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。例如某个项目因为用户要
求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中
去。这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公
司及每个项目的成本。另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项
目共享，这样这些技能就能得到很好应用。同时，由于项目团队成员可以通过
两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒
注意的潜在危险，提高反应能力。
项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：
2
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。一个
项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负
责。接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作
人员。这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目
工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根
据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。如果项
目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，
公司也可能亏损。因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项
目，以便使员工有较高的实际工作时间率。从行政关系上来说，项目经理与部
门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现
象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）
等问题上造成冲突。
要解决这一问题，首先从企业内部应明确项目经理与职能经理的职责，保
证在项目经理与职能经理间适当的权利平衡。
在矩阵型组织中，项目经理是公司与客户之间的媒介，项目经理的职责是
确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，
以实现项目目标、使客户满意。他应作好工作结构分析（WBS），确定那些工
作由公司内部完成，那些工作由承包商完成。同时组建项目团队，制定进度计
划及预算，为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算，并监控项目
有关部门执行情况，确保项目目标完成。
3
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
而部门经理的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确
定每项任务由谁负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目中
的本部门工作人员。同时他有责任确保该部门承担的所有任务都能在给定的预
算范围内，按照项目的质量及技术要求准时完成。部门经理一定要对他部门内
人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化�D�D如进度拖延或客户
要求作出变化等，进行重新配置。如果项目进度落后，无法按客户要求日期完
成，使项目陷入困境，部门经理可以同项目经理协商，从正常工作的一些项目
中调派人员补充到这些项目中去。
其次，要明确团队成员汇报关系，以及对什么职责和任务进行汇报。矩阵
型组织结构中的项目团队成员有两层汇报关系：临时性的项目经理（业务上）
及相对永久性的部门经理（行政上），一般说来，这些人员对他们所在的部门
有较牢固的忠诚，但项目团队也需要他们的忠诚奉献。
另外，必要时应通过调整项目成员的配备来调节双方的矛盾。
当然，为了达到整个组织在时间、费用及效能之间更好的平衡，项目经理
与部门经理进行有效的沟通是十分必要的。要根本解决双方之间的冲突时，项
目经理及部门经理必须共同站在企业的高度上对项目加以认识及理解，了解项
目所在的企业，了解企业所处的环境，这样才能对项目重要性、对资源的需
求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而管理好项目。因此，若项
目经理仅仅关心自身项目的完成，或者部门经理只注重本部门的小利益时，牺
牲的是企业的利益，最终也必然阻碍项目执行，同时损害部门利益。
4
---真理惟一可靠的标准就是永远自相符合
最后，当两者之间的冲突难以解决时，就必须有更高层的管理人员出面解
决。这里项目副总裁，作为项目经理的汇报对象，也是职能经理的行政领导，
在矩阵组织中的角色十分重要。例如他可以解决组织内两三个项目间在先后次
序上的冲突，并对冲突进行仲裁。