电力行业绩效考核流程分析
电力行业绩效考核流程
分析
Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
电力企业员工绩效考核流程探析绩效考核是一把双刃剑，科学的员工绩效考核流程会成为现代企业管理的一种有效方法，对于提高企业的科学管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度则会出现对员工的评价不客观不全面，就不能切实保证员工的报酬、晋升、调动、激励、职业技能开发方面的公平性和公正性。
一、当前电力企业员工绩效考核存在的问题
我国有不少电力企业已经建立了绩效考核制度, 但大多数企业中的绩效考核被看作是一种消极和负面的活动，普遍存在着走过场、员工之间责任推诿、对工作结果漠不关心以及管理者考核裹足不前的现象，特别是在具体考核过程中，其操作、规范、标准等方面存在的问题，更使其效果大打折扣，在电力企业考核管理中普遍存在以下问题:
1．绩效评估指标的确定缺乏科学性
有些电力企业由于对考核标准不明确，因此找不到适合的、全面的衡量指标，在指标选择上往往不是指标单一就是指标繁多。一方面，有些电力企业仅选择对工作业绩好坏最有代表性的单一标准来衡量，而员工的工作大都是由多种任务组成，如果用单一标准来衡量他们的工作绩效，那么考核结果就有很大的局限性。更重要的是，如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准，而忽视工作中其它方面的任务。如一份评定电力市场营销人员绩效的评估表只以电力商品的销售量为依据，则这个指标是欠缺的，它没有包含电力营销人员工作绩效的其他方面，如不良债权率、客户服务、优质客户保有率等。这不仅会使绩效评估结果不准确，而且可能会误导员工的行为偏离组织的目标。另一方面，绩效评估指标在数量上过多、过繁，容易导致评估组织者工作量的骤增，而且难以区分各评估指标之间的权重对比。
2．绩效标准不明确
许多电力企业在绩效考核过程中缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度，定量判断少、定性判断多，评选结果得不到广大员工的认可，如不同的主管人员可能对只有“好”、“中”、“差”等等级而没有详细描述的标准做出非常不同的理解，甚至可能把不优秀的员工评估为优秀。
3．绩效指标的使用缺乏可操作性
使用什么指标来确定员工的绩效在电力企业中是一个比较关键而又较难解决的问题。许多电力公司都不仅仅从工作完成情况，即质量、数量和效率方面去衡量员工的绩效，还从工作态度、思想觉悟等一系列因素考虑。这种思路是很好的，但是对于科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多电力企业考虑得并不周到。例如，对“工作责任心很强”这一评定就无以明确，怎样才能算很强呢如何来定义或量化它因此，科学地选择绩效指标、客观地描述绩效指标是需要不断完善的。
4．考核定位模糊，结果流于形式
考核的定位，是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这是很多电力企业都遇到过的问题，考核时轰轰烈烈，考核结束了一切也都结束了，既没有绩效反馈，也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核，连过程都变得没吸引力了。这样的考核当然只会是形式上的考核。所以关于绩效考核有种实用的说法：考核实行的不好还不如不实行考核。
二、基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程构建
笔者认为出现上述问题的原因一部分是由于考核者自身素质因素造成的，但更主要的是没有利用好电力企业的工作分析作为员工绩效考核的科学依据。如：指标选取不当、考
核定位模糊等。这些因素归根结底是由于缺乏工作分析的引导造成。笔者认为工作的要求是评价员工工作成绩的标准和依据，工作分析可以确定绩效标准，然后把员工的实际绩效和企业的期望绩效相比较，就可以进行绩效评估。所以，员工考核无论从考核标准还是指标确定都要以工作分析为依据。
其考核过程详细应分为以下几个阶段：
1．考核目标设定
绩效考核中的员工绩效考核目标（有的称为绩效和约）的制定应符合SMART原则。即：Specific（明确的），目标简单明了，容易理解和接受，便于被执行；Measurable(可衡量的)，目标应量化或可行为化，能获取数据或信息来判断目标的符合情况；Action-orient-ed(具有行动性的)，目标经过人们主观努力可以实现，但不能太高或太低；Realistic(确实可行的)，目标现实，能够被观察和证明；Time-bound(具有时限性的)，目标中应体现时限，否则工作延期意味着效率不高，甚至浪费企业资源。基于以上原则，笔者认为考核目标的设定首先需要进行工作分析，明确工作职责。因为设定目标的落实是宗旨的具体化，而工作分析能够确定电力企业各层面的工作职责和宗旨。○1确定电力企业宗旨。即明确电力企业的社会定位，企业存在的目的和使命；○2确立部门宗旨。依据电力公司的宗旨，阐述部门存在的目的和价值，这是对部门在企业中进行明确的定位；○3确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，是对工作范围和职责边界的界定。如部门所处的业务环节、工作模式、与相关部门的职责界定等。○4明确岗位职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解就可以明确岗位职责，岗位职责应明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。因此，明确工作职责能减少部门之间工作职责交叉，避免部门之间相互推诿、扯皮现象，同时也起到确定部门设置，制定工作流程的作用。
根据工作分析对职责的划分来建立考核目标，目标体系的建立是指从电力企业的最高部门，自上而下逐级建立目标，做到每个部门有目标，每个目标都有专人负责。目标具体分解过程应包括：○1各部门依据公司目标制定年度目标；○2部门内部对目标进行分解，建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划；○3联系工作职责，将目标分解，落实到人，为监控和考核打下基础。
2．考核指标及考核标准的制定
笔者认为电力许多企业考核标准确定得比较模糊的一个很大原因是由于考核指标的选取不恰当或可操作性不强引起的。因此，笔者认为考核标准的制定要以合理的考核指标为基础。选择考核指标要遵循以下四个原则：○1目标考核为主。企业是有目标的组织，所以组织的目标应该是明确的，采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。○2量化指标为主。目标考核指标分两种，定量指标和定性指标。量化的指标比较明确，便于比较，所以更有说服力。○3全面考核。不只是对工作业绩进行考核，对员工的工作态度、能力、潜力等都要全面考核。○4开放式标准。指标体系是一个开放式结构，可以根据实际情况方便的进行调整，从而保证考核符合新的环境。
对于考核指标和考核标准的确定也要以工作分析为依据，通过历史数据对每项工作任务设定工作定额。在进行工作分析时，可将工作分为可量化和不可量化两种。○1可量化工作可以根据同行业的平均水平或历年同期水平，对每项工作设定工作定额，用定量的指标进行考核。在无定量指标的情况下，应尽量采用相对指标进行分析，可以与历年同期水平比较，或者与工作计划比较，以增强客观性，避免主观、模糊、笼统的评价。○2不可量化的工作虽很难用定量的指标来考核，但不可量化的工作也有明确的完成时间，即时间节点，对此类工作考虑从时间进度方面进行考核。
3．绩效的考核
考核绩效分记录绩效和选择绩效考核模式两个阶段。记录绩效就是要求考核者根据考核指标所对应的员工任务完成情况进行登记，记录绩效要求客观、公正、公开。这一阶段中选取何种考核模式是重点，也是难点，迄今为止，国内外学者对绩效考核模式进行了大量的研究。Borman和Motowidle提出了“关系绩效---任务绩效二维模式”, 从员工在集体中合作性和任务完成情况两方面进行考核；Campbell等对军队这一特殊群体进行研究，提出了多维度的绩效考核概念，即从特定工作的熟练行为、非特定工作的熟练行为、个人纪律等8个方面进行考核，提出了一个由任务绩效、管理成效、工作行为构成的管理人员绩效评估思路；国内学者陆宁等人提出了绩效考核的目标管理，即根据目标设定值对员工绩效进行考核，并提出了系统绩效考核的三因素：实现目标的决心、绩效分析、效绩测量，并分析了以目标管理实现绩效考核的具体操作方式。
借鉴以上学者的研究，并基于工作目标分解及工作分析的结果，笔者提出“业绩+技能+态度+工作强度”的绩效考核模式。绩效考核后的综合得分由业绩分值、技能分值、态度分值以及工作强度分值组成。在前面指标制定原则下，考核者要从这四个方面搜集指标、选取指标、指标打分。○1业绩考核类指标。一般说来,工作质量与工作进度是必须要考查的两个指标，不管是生产部门、营销部门或是研发部门，对这两点都是要有要求的，所不同的是评定的方法不尽一致；○2技能类指标。可以是：基本能力（包括业务知识、文化水平、岗位经验等）、思考能力（包括理解力、判断力、想象力等）、人际交往能力（包括表达能力、对他人的影响程度等）、沟通能力等；○3态度类指标。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面，尽管对于目标考核的原则而言，态度不应该被列为考核的范畴，但毕竟工作行为并不是仅仅以结果来衡量的，人的工作行为是受到环境、工作任务等多种因素共同作用；○4工作强度类指标。工作强度
除了包括工作量饱满度，还应该包括工作环境，这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性较为有益。
在确定指标、并为这些指标对应的员工任务完成情况打分的同时，还要确定根据实施企业的实际情况确定这些指标的权重。权重的确定有许多方法，一般来讲问卷调查、专家打分是最为常用，也是比较方便的方式。值得注意的是不同性质、不同行业的企业，考核指标的侧重不同，所以权重也是不同的。
4．考核结果的分析和反馈
任何形式的绩效考核都不仅仅是对绩效的考核，考核的真正目的是为了企业和个人的最终发展。因此，考核一定要对结果进行分析和反馈。考核结果的分析和反馈虽是考核系统的最后一个环节,但却是考核能否取得预期效果的一个关键环节。进行有效结果分析和反馈不仅可以提高员工重视并参与绩效考核的主动性,帮助员工改进工作绩效,更是“以人为中心”的现代管理思想的要求。在结果分析和结果反馈中，要表明企业对被考核员工的愿望和要求,了解员工在下一个考核周期内的计划和打算,并据此制定相应的培训计划,向员工提供一切可能的帮助和建议。
为达到以上目标,考核结果反馈可以以反馈表的形式进行,该表格将列出员工在主要考核指标上的评价等级、工作绩效考核综合得分以及由该项得分决定的绩效薪资数额，并由员工认知或认可。同时，反馈面谈也是必不可少的一个环节，反馈面谈不仅可以为主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识提供渠道,而且还可以分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。
通过以上分析，我们可以看出，基于工作分析的绩效考核体系设计不仅把绩效考核看作一个过程，而且作为一个有机整体，不仅包括考核指标的相互揉和，而且包括绩效战略
体系与整个企业战略、部门目标等的揉合。因此，绩效不仅仅是通过考核而来，而更是通过一个科学的绩效体系管理而来。
参考文献：
[1] 杨东龙,如何评估和考核员工绩效[Ｍ].北京:国经济出版社,2001 3
[2] 戴良铁.绩效考核概要[Ｊ].中国劳动,2000 7
[3] 周泓,蔡缪峰,冯允成.求解流水车间作业排序问题的一种遗传算法[Ｊ].北京航空航天大学学报,1997,23(4):440-445
[4] 毛宁,刘霞,等.关于M类机器的非流水复杂作业排序问题的一种启发式算法[Ｊ].工程数学学报,1996,13(2):65-73
公司绩效考核基本流程图
公司绩效考核基本流程图 业务部 薪酬计算方法： 薪酬=底薪+岗位津贴（主管以上）+业务提成+差补+额外奖惩 考核方法：业务量法、排列法 ①完成定额可得底薪 新业务员试用期内无底薪，有差补３０元／天，业务提成为业务总额的３％－８％ 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为９００元／月（完成定额３００００元／月）（工作要求：每月保证拜访客户的天数为２０天，其余时间在公司来汇报工作，准备下次出差的资料等；其中８００元为基本工资，１００元为全勤奖） ②岗位津贴计算方法：业务经理为５００元／月，业务主管为３００元／月 业务提成＝（回款额－业务定额）×兑现结算提成比例 提成比例计算方法：招投标及专用仪器提成为３％－５％，其它仪器行业为４％－８％。 ③额外奖惩：公司每季评出一位金牌业务员，公司除在月会上表彰金牌业务员，请金牌业务员为其他业务员讲业务心得外，金牌业务员直接享受晋升一级待遇（即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可享受业务经理待遇）。当年累计两季度被评为金牌业务员的员工，年终公司还将另外发放５０００－３００００元奖金以做鼓励。 附；金牌业务员评定办法 １、敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。 ２、自身业务能力强，并能热心帮助其他业务员提高业务能力。 ３、认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。 办公室（普通职员） 薪酬计算方法： 薪酬=基本工资+绩效工资
考核方法：业绩评定表法 业绩评定表（办公室） 部门：被考评人：考核日期： 较差 一般 良好 优秀 工作能力（30%） 积极性(10%) 合作精神(10%) 部门整体效率评价(10%) 发展潜力(10%) 个人行为鉴定(20%)
某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC 31页)
某电力公司绩效考核体系2010年第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：
10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被 考核者本人公开。第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩
公司绩效考核全套流程表格汇总-2017
绩效考核体系目录 一、某某公司考核规则 (3) 二、某某公司各类人员的考核表 1.定性指标考核表——考核表1 1.1.甲类人员定性指标评分表——考核表 1-1 (7) 1.2.乙类人员定性指标评分表——考核表 1-2 (8) 1.3.丙类人员定性指标评分表——考核表 1-3 (9) 2.定量（效果）指标考核表——考核表2 2.1.总经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-1 (10) 2.2.常务副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-2 (12) 2.3.微机室主任接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-3 (13) 2.4.工程服务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-4 (14) 2.5.办公室主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-5 (15) 2.6.营销副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表 2-6 (16) 2.7.内贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表
2.8.外贸部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-8 (18) 2.9.技术副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-9 (19) 2.10.技术部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-10 (20) 2.11.质管部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-11 (21) 2.12.生产副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-12 (22) 2.13.物流副总对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-13 (24) 2.14.外协部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-14 (25) 2.15.外购部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-15 (26) 2.16.仓务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-16 (27) 2.17.金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-17 (28) 2.18.装配车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-18 (29) 2.19.调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-19 (30) 2.20.设备动力科科长对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表2-20 (32) 2.21.财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表——考核表
绩效考核管理流程步骤
绩效考核管理流程步骤 第一、绩效管理的准备阶段，要做好一切绩效管理的准备工作。在这一步工作，人力资源工作者需要做的就是推动企业进行绩效前 的动员宣传工作，包括统一公司上下对绩效管理的认识。必须要让 员工明白通过绩效管理我们要做成一件什么事以及绩效达成的标准。 第二、绩效管理的工作中的绩效计划工作。绩效计划工作是分层次来完成的。1.是由企业高管和各直线经理进行各部门工作目标的 分解与确认;2.由各部门直线经理与本部门直属员工就具体各岗位的 工作目标的分解与确认。3.由人力资源部对所有部门的绩效计划进 行汇总，并且衡量与公司总的绩效管理目标的一致性。最终达成一 致意见，定稿绩效计划。 第三、绩效管理的绩效实施阶段。这一步工作不是普遍认为的该由人力资源部来完成而应该由直线经理会同自己部门的员工来完成。在绩效实施阶段人力资源部充当一个工作协调、以及提供专业咨询 和帮助各部门完成绩效考核的角色。 第四、绩效管理的绩效具体考核阶段。这个阶段工作的完成主要完成工作的人还是直线经理为自己部门的员工表现作出评价。如果 实施360全方位的考核维度的企业，可能还需要平级或者下级的评 分维度。 第五、绩效管理的绩效反馈阶段。所谓绩效反馈，就是要将员工的考核结果反馈给员工本人。其目的在于员工下一步工作如何做到 绩效改进，当然绩效改进也是绩效考核的核心目的。绩效反馈当然 也为下一步员工培训提供依据和方向。 第六、绩效管理的绩效改进阶段工作。绩效管理工作始终为企业的经营做服务，绩效改进阶段一定要跟企业下个阶段的战略目标相 一致。根据企业的要求和企业员工现有的绩效水平，适当做出优化 调整。为实现企业经营目标而努力。
电力公司绩效考核完整版
电力公司绩效考核 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
根据***电业局*电人字[***]*号《关于制定员工绩效考核管理办法的通知》的文件精神，结合XXX实际情况特制此考核管理办法。 一、绩效工资考核组织机构 组长： 副组长： 组?员： 二、绩效工资考核办法 1、绩效工资基数的40%为个人基础绩效工资，不进行考核，另外的60%纳入动态考核。考核分数按统计分数计算。绩效工资系数不变。 2、绩效工资计算方法。 绩效工资额=（（（分配绩效工资基数×40%＋(（分配绩效工资基数×60%）÷考核分数)）×个人所得分数）））×个人系数 三、 绩效工资考核细则 包括六个方面内容： 安全生产（30分） 运行管理（20分） 培训工作（10分） 文明生产（15分） 综合治理（15分） 劳动纪律（10分） 1、安全生产方面：（30分） （1）发生误操作事故，扣除30分 （2）发生人员责任的火灾事故，扣除30分
（3）违章作业，不论是否造成后果，扣除10分 （4）两票合格率要求100%，发现一处不合格扣除5分 （5）凡因巡视不到位，造成设备被迫停电的责任者，扣除10分 （6）安全活动流于形式，每次扣除5分 （7）安全活动不规范或没有按时完成，扣除5分 （8）安全文件下发后，没有及时学习，抽查不合格，扣除5分 （9）其他安全管理不按规定执行，扣除2分 （10）倒闸操作不严格执行“六把关”，发现一次扣除5分 （11）安全用具到期未做试验扣除10分 （12）随意解锁操作，扣除10分 （13）操作票、工作票不按月装订、检查、签字的扣除10分 （14）地线、围栏、标识牌等安全措施有问题或没有及时归位，扣除10分 （15）变电站有工作，在开工前、结束后，没有会同工作人员到现场检查者，扣除5分 2、运行管理方面：（20分） （1）有人职守站，有调压手段的电压合格率≥99%，因人员责任不合格，扣5分 （2）母线电量不平衡率10kV≤±2%,35kV≤±2%.属抄表和计算错误，扣除5分 （3）各种手写记录，执行仿宋体。未执行着根据情况扣除5分 （4）各种交接班按标准化变电站交接执行。未按标准执行，扣除5分 （5）有上级及外单位领导检查参观，站内人员没有按标准化汇报，扣除5分 （6）运行管理按年历、月历执行。不符合要求扣除2分 （7）各种台帐、资料，按标准化变电站要求执行。不符合要求扣除5分 （8）其他运行管理未按要求执行，扣除3分 （9）各班（站）要按时完成上级交给的各项工作任务，未按要求完成的班（站），扣除2分（10）每月按规定日期报表，不按规定日期报表扣除5分 （11）错误扣5分
电力工程企业绩效考核管理办法
电力工程企业绩效考核管理办法 一、目的 绩效考核体系的实施，目的在于激励员工更好的发挥主观能动性，积极工作，确保公司经营与发展目标的达成和相关制度的有效实施。 二、原则 1、公开原则：考核过程公开化、制度化。 2、客观性原则：用事实标准说话，避免带入个人主观因素。 3、反馈原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，并对考核结果存在的问题做出合理解释和及时修正。 4、时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核部门、员工的综合状况。 三、绩效考核对象 绩效考核对象分为团队和个人两类，并分别对公司、部门和职（岗）位进行三个层次的考核。 四、适用范围 适用于市场开发与商务人员以外的全体员工（市场开发与商务人员考核按《销售奖惩制度》执行）。 五、绩效考核机构 公司绩效考核工作主要由公司管理委员会、总经理办公室组织完成，其它各部门在考核工作中负责本部门的考核工作和相关数据的收
集与提供。 六、考核指标建立过程 1、设立公司经营目标 公司年度经营目标由公司管理委员会组织相关部门根据公司发 展战略和年度经营方针制定，在12月之前完成并公布。 2、绩效指标来源： （1）、部门关键绩效考核指标（KPI）的来源：依据公司发展战略和年度经营方针分解所得的考核指标；部门重点职能；工作过程中，需要加大力度进行改善的内容；分管领导强调的重要工作；相关部门为了完成其关键任务向本部门提出的协作要求。 （2）、职（岗位）关键绩效考核指标（KPI）从部门承担的指标分解到位。
（3）、要求各部（办）在上月底前提出次月的关键绩效考核指标（KPI）。流程：部门负责人与直接上级在双向沟通的基础上达成一致，通过OA系统申报并经总经理确认后，报总经理办公室（具体见“附件二”）。 （4）、公司当月因工作调整，如果有新产生的关键绩效考核指标（KPI），由总经理办公室通知有关部门，并告知其直接上级（在关键绩效考核指标总分中预留10%作为新增指标的考核，具体操作：有新增指标就具实考核得分，没有就全得预留分数）。 3、考核指标及指标值的调整 当公司战略目标发生变化或指标承担部门需要变更指标时，需要填写《关键绩效考核指标（KPI）变更表》，按关键绩效考核指标（KPI）规定的流程，经批准后生效（具体见“附件三”）。 七、绩效考核指标的类型 绩效指标由关键绩效指标（KPI）和工作目标指标（GS）构成（具体见“附件二-附件十二”）。 八、公司年度效益考核 年度效益考核是对公司当年的经营指标进行考核，在年度结束后一个月内完成，具体考核实施由公司管理委员会组织，其考核结果是核发员工年度效益奖金的依据（若公司当年实际经营指标未达到最低销售目标的60%，不再计发员工年度效益奖金）。 九、绩效考核分数设置与计算 1、设置
绩效考核管理工作流程
绩效考核管理工作程序 编制： 审核： 批准： 2011.00.00发布2011.00.00实施
1.目的 1.1 推动、帮助各部门及所属员工履行岗位职责，完成工作任务指标，从而实现公司 的经营目标； 1.2 激发员工的潜能，了解其发展潜力，为薪酬、奖惩、职务异动、教育培训等人事 决策和人力资源的规划与开发提供依据。 2.适用对象 2.1本流程适用于xxxxx有限公司（以下简称公司）的所有员工。 3．考核原则 3.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 3.2自主原则：各部门可根据自身工作特点在一定范围内制定相应的考核规程和评价标准，形成部门的考核实施细则，部门内所有岗位均有对应的考核指标； 3.3公开原则：各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 3.4反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 3.5改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价； 4.绩效考核的职责 4.1 总经理 4.1.1 制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标； 4.1.2 审批公司年度或阶段性经营目标； 4.1.3 拟定和审批分管各部门总监的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准； 4.1.4 对分管副各部门总监的绩效评估和改进指导工作。 4.2 各部门总监 4.2.1 拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标； 4.2.2 拟定和审批分管部门负责人岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.2.3 审核分管部门负责人的绩效评估结果； 4.2.4 部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。 4.3 各部门负责人 4.3.1拟定所属部门员工的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.2审批员工工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.3.3所属员工的绩效评估和改进指导工作。 4.4 普通员工 4.4.1与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.4.2完成设定的目标、绩效指标和标准。 4.5人力资源部 4.5.1协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准； 4.5.2监督绩效管理过程符合规范操作要求； 4.5.3就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通； 4.5.4绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理；
员工绩效考核管理流程
员工绩效考核管理流程 1 目的为加强对公司员工绩效考核管理工作的指导、监督与管理，保证整个公司员工绩效考核工作顺利、有效地进行；同时，提高员工队伍素质，激励员工持续改进，实现员工目标与公司战略目标的同步达成，特制定员工绩效考核管理流程。 2 范围本流程适用于公司各部门正式员工的绩效考核管理工作。 3 定义 3.1 绩效管理——是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团 队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过 程；绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 3.2 绩效计划——绩效计划是被考核人和考核人双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程， 并根据沟通的结果订立正式书面协议：岗位绩效目标与绩效考核体系。绩效计划的核心就是制定岗位的绩效指标，通常以关键绩效指标（KPI ）计划和重点工作计划的形式表达（参见附件 1：《个人绩效计划与考核表》）。 3.3 绩效考核——绩效考核是指公司从上级的视角，对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工 作业绩等方面进行的全面、客观的评价。 4 职责 4.1 各部门最高负责人的职责： 4.1.1 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 4.1.2 负责检查审核调整本部门各级考核人员的考核评分结果； 4.1.3 负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉； 4.1.4 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。 4.2 各级考核人（即被考核人直接上级）的职责： 4.2.1 负责帮助员工制定阶段工作计划和考核标准； 4.2.2 负责所属员工的绩效考核评分； 4.2.3 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定绩效改进措施和计划。 4.3 各级被考核人隔级上级的职责： 4.3.1 负责与员工进行隔级面谈，处理申诉； 4.3.2 负责对员工绩效考核结果进行终审，并将终审结果反馈给人力资源部门。 4.4 人力资源部的职责： 4.4.1 负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导；
绩效考核制度流程图
公司员工绩效考核办法 1. 总则 1.1 目的 1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。 1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，使员工加深对自己岗位职 责和工作目标的理解。 1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。 1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、晋升、培训、解雇和调整岗位的依据。 1.1.5支持企业文化，增强企业文化的导向性 1.2 原则 1.2.1 目标考核为主的原则：明确企业的整体目标，把公司整体目标分解到每个部门和员工。 1.2.2定量目标为主的原则：目标可分为两大类，一类是定量目标，一类是定性目标；能够量化的考核 指标用定量指标，不能量化的指标使用定性目标，同时突出重点考核指标。 1.2.3一致性——在一段连续时间之，考核容和标准不能有大的变化，至少应保持一年考核的方法具有 一致性。 1.2.4客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。 1.2.5 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。 1.2.6 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。 2.考核工作的实施 2.1考核对象 2.1.1考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、办公室职员、生产及品质管理人员等各类人员 2.1.2考核权限，具体为： 2.1.3下列人员不参加考核：（1）试用期未满者； （2）考核期间出勤天数小于缺勤天数； （3）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。 2.1.4 除2.1.3条款外，所有员工均作为考核对象。 2.1.5 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原 部门进行考核。 2.1.6 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离 时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。 2.2考核组织与管理 2.2.1考核管理委员会 （1）考核管理委员会由总经理及公司认为有必要参加的人员组成。 （2）职责： 负责公司主管级以上人员的考核及沟通。 审阅公司主管级以上人员的考核结果。 对员工考核申诉的最终处理权。 提出公司考核制度修改建议。 总经理有权对考核结果进行最后调整。
公司绩效考核基本流程图(官方)
公司绩效考核基本流程图 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （15%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责 人，组长为人力资源部经理； 2、考核小组负责处理以下事务； A对考评人的监督约束； B考核投诉的处理； C讨论并通过设定的绩效考核指标； D检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。 3、被考评人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束后的三天内向考核小组提出仲裁，逾 期不予受理。 4、考核小组接到被考评人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终 审。 九、绩效面谈 1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管必须在考核结束后的一周内安排绩效面谈，办公 室职员的上司安排单独的绩效面谈，普通职员可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束的１０日内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。 料来源可靠，专业可信，将助您更好的提升办公效率。
绩效考核流程的九个环节
绩效考核流程的九个环节 通过在实际工作中摸索，本人设计了一套行之有效的绩效考核流程（见图一），它包括九个环节。 在介绍这个绩效考核流程前必须先介绍在流程中的四个角色：考核人、被考核人、审核人、评审委员会。 考核人：指在绩效考核流程中被考核人的直接主管，需要对被考核人在考核期内完成计划任务的情况进行评估。 被考核人：指在绩效考核流程中的被考核对象，需要在规定时间内按照预先制定的标准完成计划任务。 审核人：指在绩效考核流程中考核人的直接主管，需要对被考核人的绩效评估成绩进行审核，有权要求考核人重新对被考核人进行评估，但无权直接更改考核成绩。 评审委员会：指由企业高层经理组成的绩效评估的专门组织，目的在于修订企业内部各部门之间评估尺度不同而产生的偏差，解决在绩效评估中考核人与被考核人就考核成绩不能达成一致而产生的投诉。 （图一）绩效考核工作流程图 绩效考核通常每月或每季为一个考核周期，在一个考核期开始前由考核人创建考核表，考核期结束后开始对上该月度的工作情况进行考核，评审委员会确定修正系数，最后计算出每张绩效考核表的最终得分。 企业内部每个人至少会扮演流程中的一个角色，中高层经理会扮演两个以上的角色。不同的角色在考核流程中需要在规定的时间完成规定的工作内容，所以扮演两个以上角色的中高层经理在考核流程中的责任就更加重大，他们是绩效考核有效性的关键人物。请看下表（表一）中四个角色在绩效考核流程中应该完成的工作及相对应的时间要求。 （表一）绩效考核流程中四种角色及相对应的工作
本人设计的绩效考核流程是由九个环节组成的，参与考核的人员只要控制这些关键环节，掌握其中的工作技巧，就可以有成效地完成考核工作。 在上一个考核期末，由考核人为被考核人制定《绩效考核表》是绩效考核流程中的第一个环节，此环节是其它环节的基础。如果在这一环节出现问题，那么后边的环节做得再好也会失去意义。 《绩效考核表》主要包括工作任务、考核标准、权重、自评分数、考核人评分数、考核人意见、考核人签字、被考核人签字、审核人签字等要项。（见表二） （表二）绩效考核表
电力公司绩效考核方案
绩效考核方案 第一章总则 第一条按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。 第二条公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。 第三条公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。 第二章考核内容
第四条绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。 第五条企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人年度业绩考核管理》执行。 第六条部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。 第七条绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容： （一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。 （二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 （三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。 工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，
员工季度绩效考核流程图
员工季度绩效考核流程图 季度绩效考核流程 考核流程 考核流程 季度初进行的
员工安全健康知识手册 总则 第一条:为了保证员工安全及职业健康,增强员工的安全意识,防范安全事故,确保
预防职业病及其它原因引起的危害,特制订本条例. 第二条:本条例适用于全体人员. 第三条:本条例自批准之日起实施. 第一章防火 火灾历来是人类的大敌，它具有疯狂性、恐怖性和毁灭性。所以提高大家的消防意识，进行消防培训是十分重要的。 第一节消防器材的结构 消防器材种类很多，结合本厂实际情况，重要讲一下灭火器和消防栓。 1.厂内配置的灭火器为手提式干粉灭火器，它是由“筒体、筒盖、瓶胆、喷嘴” 等主要部分组成。 2.灭火器的使用方法： 2.1 取下灭火器先检查一下压力表，看指针是否指在绿区或黄区。如指针在红 区，则说明压力不足，不能使用。 2.2 取下灭火器，先上下摇摆几次，把里边的干粉等灭火剂摇匀，然后拔出保 险销。 2.3 一只手提起灭火器，另一只手握住灭火器的喷嘴。 2.4 对准火源根部，压下手柄，左右扫射，直至扑灭着火。 另外，灭火器只适用于刚起火或火势较小的情况下.三个月检查压力表 （1.2MPA）一次,药剂有效期三年。 3.消防栓是由一个主供水管、供水阀门、箱体、消防水带、消防水枪等组成。 4.消防栓的使用方法： 打开消防栓箱体，取出消防水带，然后把水带甩开，接着把水带变口接上消
防枪变口，打开供水阀门，拉住消防水带的另一变口，边跑边接上消防水枪。水枪口对准火源将其扑灭。 第二节火海逃生十要诀 第一诀：熟悉环境，暗记出口，如安全出口标志灯等。当浓烟密布时，可以认清道路，不至于盲目逃生，延误时间。 第二诀：通道出口，畅通无阻，保持消防通道畅通很重要。如通道被阻，自短后路，必死无疑。 第三诀：保持镇静，快速撤离，突遇火灾，面对浓烟和熊火，首先要保持镇静，快速判明安全出口，安全地点，决定逃生办法。 第四诀：不入险地，不贪财物，生命对于人是最重要的，不要因为去拿衣服、财物而浪费逃生时间。 第五诀：简易防护，不可缺少。当大火降临时，迅速拿条湿毛巾蒙住口、鼻，不至于浓烟把你呛倒或用水把自己的衣服浇湿，防止身上着火。 第六诀：善用通道，莫入电梯：最好别进电梯，如电着火，可能会先关闭总电源，你可能被困电梯。 第七诀：缓降逃生、滑绳自救，高层住宅、写字楼着火时，可把床单、窗帘、衣服等自制成救生绳，用水浇湿，从阳台或窗口沿绳滑到底层。 第八诀：大火袭来，固守待援。大火袭来时，周围的物品温度较高，不要忙着逃离，用湿棉被堵住门、窗，等待救援人员的到来。 第九诀：发出信号，寻求救援：在逃生无门的情况下，被困者尽量呆在阳台、窗口等易被人发现的地方，因为消防人员进入室内都是沿着墙壁进来。 第十诀：火已烧身，切勿惊跑。火烧身时，千万不要拍打、惊跑，因为那样做会
公司绩效考核流程图及详细附表
附件一绩效管理流程图 绩效管理循环 绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论绩效计划： 活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划 绩效考核： 活动：评估员工的绩效 组织目标分解：
附件二 考核流程图 附图2.1 一般员工月度绩效考核流程 流程图 流程说明 责任人 部门 员工 各部门员工提交个人绩效 考核表 流程开始 各部门领导审核员工 绩效考核表 每月2号前，提交个人上月《一般员工绩效考核表（月度）》及任务计划表 部门领导必须在5号前审 核员工考核成绩 各部门 领导 各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资 源部 提出申诉 受理申诉 处理结果 绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小 组汇总考核结果 部门领导在6号前统计出考核结果，反馈给员工并 提交人力资源部。 各部门 领导 被考核人对考核结果有异 议，首先向部门负责人提出异议。在8号前向考核小组提出申诉意见。 考核小组成员就申诉意见 进行调查、讨论 考核小组确定最终考核结果，由人力资源部公布最 终结果。 申诉人 考核 小组 考核 小组 部门领导在13号前必须将考核结果提交到人力资源 部 各部门 领导 部室员工填写上月《一般员工绩效考核表（月度）》及本月任务计划表 部门 员工 薪酬管理人员18号前将员工绩效工资，并提交至财 务。 人力资 源部 薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务
集团公司绩效考核制度及流程
精品word 文档值得下载值得拥有 精品文 档下载 【本页是封面，下载后可以删除！】 集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；
精品word文档值得下载值得拥有 （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系; （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；
精品word 文档值得下载值得拥有 （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的 监督，对员工反映的问题， 要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
电力公司绩效考核方案
第一章总则 第一条按照国家电网公司开展全员绩效考核的要求，建立有效激励与约束机制，充分调动企业员工的工作积极性和主动性，客观准确地评价员工工作绩效，激发员工潜能，实现“一强三优”现代化公司的发展目标，特制定本办法。 第二条公司全员绩效考核是指XXX省电力公司以公司发展目标为导向，通过对目标的分解，使公司所属单位（含公司本部）、部门（含分公司，下同）、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的考核标准和方法进行检查和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司持续发展的一种管理方法。 第三条公司系统通过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯发展规划等提供依据；激励与约束全员不断改进绩效，提升公司整体绩效，实现员工、部门、所属各单位、公司的共同发展。 第二章考核内容 第四条绩效考核分企业负责人业绩考核、部门考核、班站考核和员工考核。
第五条企业负责人业绩考核按《XXX省电力公司企业负责人年度业绩考核管理》执行。 第六条部门（班站）考核以工作业绩为考核内容；员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核三个方面。其中，部门（班站）正职的工作业绩与其所在的部门（班站）的工作业绩一致。 第七条绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容： （一）工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门、班站目标的贡献程度等。其权重一般为75%。 （二）工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等。 （三）工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。 工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标（各类人员共性考核指标详见附件一）。其在绩效考核内容的权重，由各单位在组织实施时，根据不同的岗位、层次予以具体确定。 第八条指标确定原则。指标确定要遵循针对性、科学性、明确性原则；简洁清楚、重点有秩序的原则；可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核办法，与工作相关、有时间性要求的原则；企业、部门（班站）与个人间目标相衔接的原则；不断持续提升、有一定挑战性的原则。
公司绩效考核基本流程图(标准)
公司绩效考核基本流程图 一、考核目的 绩效考核的目的是对员工个人能力及贡献大小作出客观评价，从而调动员工工作积极性、提高工作绩效，为确定员工个人薪酬、晋升、培训服务。 二、考核范围 公司全体员工（进入公司不满３个月或者未转正者不参加季度、年终考核） 三、考核原则 客观、公平、公正。 四、考核时间 （1）月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 （2）年度考核：在次年1月的第2个星期考核，7个工作日内结束。 五、考核比例： 1、个人绩效工资率 （1）普通员工：占个人工资总额的5%； （2）普通职员：占个人工资结构的10%； （3）主管：占个人工资总额的15%； （4）经理：占个人工资总额的20%； （5）副总经理：占个人工资总额的30%； （6）个别情况情况可以根据具体职位情况进行具体划分。 六、年度考核规定及薪资提升标准 1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。 2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。 在公司服务满1年按考核成绩予以年度调薪（针对职员类），具体参考标准如下： 优：基本工资×12% 良：基本工资×6% 一般：基本工资×3% 较差：不调整 其他人员，根据国家相关法律法规结合公司的经营状况和实际进行调整。 七、考核纪律 1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不公正者，一经发现将根据具体情况给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。 2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。 3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。 4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的50%记分。 八、考核仲裁
电力企业员工绩效考核标准
发电厂在岗员工绩效考核、分流培训实施方案 2010-3-6 安泰发电厂 在岗员工绩效考核、分流培训实施方案 为了在企业内部建立长效的动态用人机制，不断优化岗位人员配置，增强人岗的匹配性，提高和强化员工的危机意识和竞争意识，最终达到提高全员整体素质的目的，根据集团《安泰集团在岗员工绩效考核分流、培训实施方案》的安排，我厂召开班组长以上干部厂务扩大会议，传达集团精神，组织讨论制定我厂在岗员工绩效考核分流、培训实施方案，具体内容如下： 一、集团在岗员工的分流办法 1、分流周期： 每三个月进行一次，全年进行四次，分别在元月、四月、七月和十月组织进行。 2、分流比例： 每年元月、四月、十月的分流人数约占本单位人数的2.5%，每年七月的分流人数约占本单位人数的5%（人数少的单位，可根据实际情况考虑每次分流人数，当逐次分流比例累计计算达到1人以上时，必须分流员工）。 3、分流程序： (1)宣传动员 各单位第一责任人于元月10日前，要组织做好在岗员工绩效考核分流培训的宣传动员工作。首先，召集本单位各层级管理人员和员工代表传达集团《在岗员工绩效考核分流、培训方案》的文件精神，讲解集团建立有效的动态用人机制的重要性和必要性。随后利用各种形式将上述精神传达至每位员工。 (2)制定绩效考核分流办法 各单位要充分发挥厂（部）务会的作用，充分酝酿反复讨论，制定出
本单位切实可行的绩效考核员工分流办法（可根据员工全年的绩效考核结果、季度绩效考核为依据，通过综合评定的方式确定被分流对象）。 (3)确定被分流员工名单 各单位要严格按照本单位制定的绩效考核员工分流办法，组织对在岗员工进行综合评定，并确定被分流人员名单；厂（部）务会要做好对员工综合评定过程的监督，采取公示等有效措施，确保员工综合评定的公开性、公平性和公正性，并认真审查最终报送的分流人员名单。 (4)报送被分流员工名单 要求各单位于每年元月十五日、四月七日、七月七日、十月七日前，分别将本单位被分流人员名单和分流培训员工登记表一同交到人力资源部，并负责通知被分流员工培训的时间和地点。 二、成立发电厂组织机构 组长：赵凌俊 副组长：杨江峰张贵锋 成员：武乃忠赵克泉崔冲霄候晓波冯利民王治全任允太李锡仁刘光荣席炳峰 领导小组负责方案制定，安排各车间员工评定的具体事宜，并对车间评定的合理性，公正性进行监督，各车间由第一负责人组织本车间人员的评定考核工作，评定过程必须由职工代表、班组长、副主任、主任参加。 三、评定考核原则 1、根据集团每期的员工分流比例，电厂以车间为单位落实员工分流的具体事宜。 2、绩效考核采用百分制考核，其中员工考核期内每月的绩效考核平均分占60%权重，上级领导评价占20%权重，员工互评占20%权重。 3、本车间在岗和请假人员均在本次评定范围之内，如请假职工不评定按自转岗位办理。 4、各车间自愿转岗人员，可提出申请，优先办理的原则。 5、评定要坚持公开、公平、公正的原则，所有评定结果要在厂区内公示，无异意后将上报公司。
集团公司绩效考核制及流程
集团公司绩效考核办法 为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，特制定本办法。 一、基本原则 （一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则； （二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系； （三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系； （四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任； （五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门； （六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。 二、总体要求 （一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估； （二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，
通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力； （三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。 三、考核指标 （一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。 （二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。 1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。 2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。 3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动