LG的国际市场进入策略
LG集团有限责任公司
LG集团有限责任公司（家电）策划书----- 14营销李星一、公司简介LG电子是一家拥有62年历史的全球知名企业，1947年和1958年分别成立LG化学和LG电子，成为韩国化学和电子的先驱，韩国能源（石油）加工的佼佼者，开始出口金星牌消费电子产品，在石油化工，精密工程，半导体，信息技术和制药等领域开始崭露头角，业务重点开始集中在三大领域：化学，电子，通信与服务，正式启用新的企业名称“LG”在韩国掀起企业管理和透明度改革的浪潮，2003年成立LG集团。
LG电子以生产线为主线分为移动通讯书事业部，家庭娱乐事业部，家用电器事业部，空调事业部，商业解决方案事业部五大事业群。
LG 电子2005年到2008年间，LG电子的全球销量呈现逐渐递增的良好态势。
LG公司网址：/cn二、产品定位：韩国产品给人们的影响一直是：品质优良，价格低廉。
LG彩电在对其产品定位时，仍然保持了这一传统，价格低于日本SONY、松下等知名品牌，甚至某些型号低于长虹、康佳等国内品牌，但品质优异、性能良好、服务周全，树立了LG’普通大众买得起的进门品牌‘形象。
这一定位措施，对上述的A群体无疑是极为合适的，能够有效的满足他们的需求，也符合迈克尔波特先生关于目标集聚战略的论述。
三、市场分析宏观经济环境：自98年9月起，国家明确了加大投资力度，扩大投资内需、拉动经济的消费政策，从而使国民经济能够继续保持较快的增长速度。
其中影响家电产业发展尤为重要的有两点：一，加快城乡电网建设和改造，为家电商品创造一个较好的消费环境；二，大力开拓农村市场，明确加强水、电、路、广播电视等农村基础设施建设，更为家电广泛进入农村居民家庭扫除障碍。
三竞争者分析：市场竞争角度，LG电子定位于市场挑战者，其原因为1.中国市场品牌竞争激烈，按国际标准衡量，还没有一家企业属于市场领导者角色；2.国产知名品牌如海尔、长虹等，虽市场份额较多但仍局限于单一产品市场，就整体家电行业实力分析，与LG相去甚远；3.松下、SONY等国际品牌在中国市场的投资步伐晚于LG。
LG电子(中国)有限公司简介
LG电子企业介绍一．LG电子概况1．LG电子在全球——“2010年实现全球消费电子行业TOP3”LG电子自1958年成立以来，在49年的时间里，通过不断的新技术和新产品开发，已成长为韩国电子信息通信领域的代表性企业，它正凭借其高端技术和全球化的生产体系，跻身世界电子信息通信产业的领军企业行列。
LG电子是信息家电和移动解决方案领域的世界一流企业，它成功地将数码时代的核心技术集于一体，并使之商用化。
LG电子领先推出数码电视、互联网家电、下一代移动通信等数码产品，不断巩固了其在全球数码领域的领导地位。
LG电子韩国总部双子座大厦LG电子以移动通讯、数字家电、数字显示器和数字媒体等四大事业为中心，拥有遍布世界各地的120余个生产法人、销售法人和研究所，员工达82,000余人。
LG电子凭借持续推出的3G、DMB、CDMA等移动终端，平板电视，个人电脑，显示器，光存储器，DVD播放机，家用空调、冰箱、洗衣机等世界一等产品，不断巩固其全球化企业的地位。
2007年，LG电子全球研发费用总额预计为18.9亿美元，其中的80%将集中投入在移动通讯、DTV、多媒体、网络家电等四大领域。
在资本支出方面，数字电视生产线和研发院将是主要方向。
此外，为获得最大的收益性和全球市场领导地位，LG电子将继续开发下一代移动通讯和IPTV等行业领先技术，并积极寻求这些重要技术的标准化，从而强化自身竞争优势。
LG电子最新的技术突破是Super Multi蓝光播放器，能够同时播放蓝光光盘和HD DVD内容。
这款产品将于2007年第一季度在美国推出，并于第二季度在欧洲登场。
与此同时，LG电子希望通过提升手机业务的赢利和液晶电视的市场份额，增强自身的全球竞争力。
2007年，在移动通讯方面，LG电子预计将销售7800万部手机，比2006年增长20%；平板电视方面，LG电子预期的总销售量为1050万台，包括250万台等离子电视和800万台液晶电视。
Chap6国际市场合作战略
价钱是企业竞争的独一(dú yī)法 宝吗
«中华工商时报» 2000年07月18日 陈炳才〔曾任国度外汇管理局资本司副司长，多年供 职于国度展开除新委员会微观经济研讨院 ，现任国 度行政学院决策咨询部副主任，研讨员 〕：应该说 处置企业盈余和利润的首要效果是价钱，但是，处置 效果的途径或企业结合如何走是值得研讨的。
2. 研讨开发战略联盟。这是契约式协作联盟最主要的一种方式， 是指契约规范下的共同研讨与开发协作，是无资产投资的战略 联盟。这是世界各国企业为了研讨开发新技术、新产品、新资 料、新动力而采取的一种联盟方式。
3. 结合消费战略联盟。这种方式将协作范围向下转移到产品的共 同消费方面。
4. 结合销售战略联盟。经过制定协议，共同销售某一种或多种产 品，协作双方在销售之外的各个范围坚持独立。
第十四页，共57页。
❖ 而更费事的是，与消费者直接打交道的是商 家，他们抵消费者的消费看法、消费倾向最 为了解。在目前我国的家电消费市场上，价 钱依然是宽广消费者在置办家电产品时所思 索的最重要的置办要素，否那么(nà me)也不 会有如此众多的家电企业屡屡发起价钱战， 否那么(nà me)也不会有如此众多的家电企业 自愿紧跟降价风。消费者是上帝，商家决不 会由于所谓的价钱同盟就贸然提高销售价钱， 况且如今各商家之间的竞争也是十分惨烈的， 很少有商家情愿得罪消费者而在同行的竞争 中处于优势。南京商家不理降价通知继续低 价争夺市场的理想也说明了这一点。
第十五页，共57页。
❖ 俗话说，同行是冤家。九大彩电厂家达成 价钱同盟主要是一种短期行为，是在整个行 业供大于求的状况下求自保的一种权宜之计， 因此这种同盟的基础(jīchǔ)是软弱的。有关 专家以为，虽然我国度电企业结盟是大势所 趋，但是目前所谓的结盟并不是真正意义上 的结盟，因此经常流于方式。各个同盟厂家 之间自身也是猛烈竞争的关系，彼此心存戒 心，生怕被对方吃掉。在此状况下，价钱同 盟只能是水乳交融，难以发扬其原本的作用。
进入国际市场的模式
苹果公司国际市场进入决策分析一、选择目标国家：中国随着中国经济的快速发展，人民可支配收入的提高，再加上苹果在中国日益扩大的fans群体，价格方面的劣势并不会对苹果手机的竞争力产生很大影响。
中国手机市场需求量持续增加，智能手机占比创新高2016年，中国手机市场继续保持着快速发展态势。
来自易观国际的数据显示，2016年Q1、Q2，中国手机市场整体需求量均在11000万部以上，而智能手机的需求量则均超1亿部，同时智能手机的需求量占比在整体手机市场中第二季度已经达到91.9%，创新高。
二、进入国际市场的模式：（一）出口进入模式出口模式是指企业的产品在国内生产，然后通过适当渠道销往国际市场的方式。
苹果公司在中国有一部分业务采取的直接出口模式，公司拥有自己的国际业务部门，通过自己的外贸人员将产品直接出口中国进内，苹果公司把一切国际手续都通过自己来办理，这样不仅减少对外商的依赖，而且还有利于国际贸易人才的培养，为日后市场的扩大储备经验和人才。
（二）投资进入模式指企业在国际目标市场投资建立或扩充一个永久性企业，并对其经营管理拥有一定程度的控制权的市场进入模式。
苹果公司在中国采用的合资进入模式，苹果公司通过与富士康的战略联盟合作，直接带动了苹果品牌在中国当地的需求量。
苹果公司在该渠道的销量在所有品牌第五，超过三星，索尼和LG，这是战略联盟的直接成果。
2014年11月11日，阿里巴巴执行副董事长蔡崇信表示，阿里巴巴与苹果公司正在商讨支付领域的潜在合作事宜。
企业选择进入国际市场模式的影响因素企业环境因素：目标国家的市场因素：市场规模：根据Kantar Worldpanel ComTech公司周四公布的行业研究数据，截止二月底，iPhone占中国智能手机市场份额上升到27.6％，主要由iPhone 6的火爆销售驱动。
iPhone的整体市场份额同比增加了9.7个百分点。
iPhone 6是目前中国最畅销的智能手机，市场份额为10.2％，三个月前这一数字为9.5％。
中国家电企业进入国际市场的模式选择
中国家电企业进入国际市场的模式选择摘要：中国的家电企业想要走出国门，进入发达国家的市场，大致分为四种模式：国内生产，国外销售模式；海外品牌兼并与收购模式；贴牌生产和自创品牌相结合模式；在发达国家建厂模式。
四种模式各有利弊，企业应根据自身实际情况做出适当的选择。
关键词：家电企业国际市场进入模式我国加入WTO之后，外资企业进入中国市场的门槛更低，我国品牌产品面临的不再仅仅是同国内企业的竞争，而是需在全球范围内与国际知名品牌竞争。
国际化战略是我国许多企业的必然选择。
找到适合自己的国际市场进入模式已成为我国许多家电企业的重点工作。
1.国内生产，国外销售模式目前我国大部分企业采用的国际化战略是国内生产，国外销售模式。
有利方面：充分利用国内的劳动力成本优势，其产品价格与日、韩竞争者同类产品相比，具有较大的价格优势。
对那些追求物有所值而不是名牌产品的顾客具有一定的吸引力，若能扩大在该层面顾客的市场份额，使顾客逐步认同和接受中国品牌产品，将有利于提高其品牌的知名度。
为吸引顾客，零售商总是在寻求价格适宜的优质产品，为新产品留有一定的货柜空间，尤其是在竞争对手较少的高端电视市场。
如果上广电能提供价格具有吸引力且制造精良的品牌产品也是具有一定的市场潜力的。
一旦能站稳脚跟，将有巨大的市场。
相对于在国外建厂或兼并国外企业模式而言，国内生产，国外销售在管理上相对较简单，可控制性强，不存在文化上和管理上的整合。
通过与海外经销商合作，可在较短的时间内建立公司在海外的营销能力，逐步增进对国际市场规则和顾客行为的了解。
和在海外建厂相比，投资小，经营风险较小，且能在较短的时期内给企业带来利润。
不利方面：发达国家的市场进入门槛最高。
主要表现在：国际品牌众多，销售网络固定；消费者需求已得到较好满足，且大多数消费者都拥有自己熟知和喜欢的品牌如松下、索尼、LG等。
由于顾客对价格不敏感，一些大型超市如美国沃尔玛必须向顾客提供国际知名品牌的产品，而美国的大宗市场经销商控制了美国50％以上的电子产品市场，而且有加速的趋势。
案例1 LG电子公司的渠道策略
案例1 LG电子公司的渠道策略LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。
把营销渠道作为一种重要资产来经营。
通过把握渠道机会、设计和管理营销渠道拥有了一个高效率、低成本的销售系统，提高了其产品的知名度、市场占有率和竞争力。
一、准确进行产品市场定位和选择恰当的营销渠道LG家电产品系列、种类较齐全，其产品规格、质量主要集中在中高端。
与其他国内外品牌相比，最大的优势在于其产品性价比很高，消费者能以略高于国内产品的价格购买到不逊色于国际著名品牌的产品。
因此，LG将市场定位在那些既对产品性能和质量要求较高，又对价格比较敏感的客户。
LG选择大型商场和家电连锁超市作为主要营销渠道。
因为大型商场是我国家电产品销售的主渠道，具有客流量大、信誉度高的特点，便于扩大LG品牌的知名度。
在一些市场发育程度不很高的地区，LG则投资建立一定数量的专卖店，为其在当地市场的竞争打下良好的基础。
二、正确理解营销渠道与自身的相互要求LG对渠道商的要求包括：渠道商要保持很高的忠诚度，不能因渠道反水而导致客户流失；渠道商要贯彻其经营理念、管理方式、工作方法和业务模式，以便彼此的沟通与互动；渠道商应该提供优质的售前、售中、售后服务，使LG品牌获得客户的认同；渠道商还应及时反馈客户对LG产品及潜在产品的需求反应，以便把握产品及市场走向。
渠道商则希望LG 制定合理的渠道政策，造就高质量、统一的渠道队伍，使自己从中获益；LG还应提供的持续、有针对性的培训，以便及时了解产品性能和技术的最新发展；另外，渠道商还希望得到LG更多方面的支持，并能够依据市场需求变化，及时对其经营行为进行有效调整。
三、为渠道商提供全方位的支持和进行有效的管理LG认为企业与渠道商之间是互相依存、互利互惠的合作伙伴关系，而非仅仅是商业伙伴。
在相互的位置关系方面，自身居于优势地位。
无论从企业实力、经营管理水平，还是对产品和整个市场的了解上，厂商都强于其渠道经销高。
LG的发展史
LG的发展史1960年代:基础产业建设时期1960年是LG为步入新领域产业进而成长为大的企业集团而修建基盘的时期。
以化工与电子为支柱，LG在1962年架设了电线，从而拓展了其电器电子产业的领域。
1967年设置的LG炼油作为韩国第一家民间炼油企业，成为LG全面进展的起点。
由此，LG在作为领导韩国化工、能源、电器、电子工业的先驱企业的同时，也迎来了充满期望的70年代。
1970年代:确保稳固长实现产业扩展倡导"先锋精神"与"以人为本"的企业经营方针的LG第一代董事长具仁会(莲庵)突然病世，1970年1月，具滋暻接任LG最高经营者之位。
这位LG的第二代董事长，应国家经济以出口为进展动力的政策需要，提出"稳步生长与挑战精神的结合"，加速了企业进展的步伐。
迈入70年代，LG 开始全面致力于高精尖产业，以进身世界级企业的行列。
在这一时期，LG 接连设置了LG火灾海上保险、LG投资证券、LG石油化工，LG半导体等公司。
从而以化工与电子两大产业为梁，大力推动石油化工、周密化工、能源、半导体等尖端产业、同时在金融业、流通业、服务业等产业的拓展，使LG在世界舞台上崭露头角。
1980年代:展开全球化及进展尖端科技时期80年代，LG在70年代高速成长的基础上，实现了在美洲、欧洲、中东等地的当地工厂竣工，从而成长为向海外出口资本与技术的国际性企业集团。
另一方面，LG持续促进产业多样化，设置或接收了LG资本等共1 8个姊妹公司和公益法人，大力扩展其事业。
1987年，LG在汉城汝矣岛的LG总公司TWIN大楼竣工，大展公司风采。
自1988年，为实现产业经营的以后化，LG开始推行F-88项目和V项目。
这些项目的实施，改善了高度生长过程中显现的重复投资等经营低效性，并也为企业的整体组织改革做了预备。
1990年代:面向新千年的大革新从80年代末，通过经营革新主动适应时代变迁的LG，于1990年2月对外宣布了"21世纪经营构想"，制定出"以人为本的经营，为顾客制造价值"的企业经营理念，构筑了迎接第二次革新的理念和体制。
浅析联想的国际市场营销策略
浅析联想的国际市场营销策略目录摘要 (2)1联想公司概述 (3)2国际化成因：多元化战略失败，重归主业 (3)3联想进入国际市场的策略选择 (4)3.1企业进入国际市场的主要方式 (4)3．2换标：传奇+创新 (5)3.3“蛇吞象”，国际化之始 (5)3.4巧借东风，奥运助力 (7)3.5淡化IBM不停步，全球推出Idea新品牌 (9)4结语 (9)摘要在经济全球化浪潮的背景下，国际竞争日趋激烈。
作为中国IT行业品牌的领先者，联想敢于冲破自身条件束缚，通过并购IBM全球个人电脑业务，在国际化的道路上迈出了关键而又重要的一步。
本文从介绍联想国际化的背景、方式入手，着重对联想国际化的经营策略—更换标识、并购IBM 个人电脑业务、TOP奥运赞助商、打造Idea新品牌等—进行探析，以期能对我国其它企业进入国际市场提供借鉴。
关键词：联想公司；国际化经营；展望1联想公司概述1984年11月，中国科学院计算技术研究所投资20万，从计算所带出11个人，成立了一家新技术发展公司，这就是联想。
在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十多年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。
2002年底召开的Legend World 2002大会，是联想科技发展中的一个阶段性标志，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展，标志着联想在科研开发方面将向一个新的阶段发起冲击，标志着联想将最终成为一个技术驱动型的企业。
[1]至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
2003年4月28日，联想集团把其英文品牌名称由“Legend”换为“Lenovo”。
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LG的国际市场进入策略2010年10月页脚内容1LG的国际市场进入策略一、了解LG 集团1.集团简介LG集团创立于1947年，是韩国第三大公司。
年销售额高达730亿美元（2006年数据），全球目前拥有16万员工。
是领导世界产业发展的国际性企业集团。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。
2.旗下产品二、LG 集团进入国际市场的观念基础LG集团在进入国际市场时紧紧抓住国际市场营销这一先进理念，即非常重视目标国家市场上顾客的需要，调查与了解这些需要，并根据需要组织国际营销活动。
故LG集团每进入一处国际市场，总会先调查研究目标国际市场上顾客的需要，根据这些需要生产出高质量的产品，并提页脚内容2供优质的服务，使顾客的需要得到充分的满足。
三、LG 集团进入国际市场的决策程序1.LG集团是否真的有必要进入国际市场或扩大国际市场营销一个企业进入国际市场或者扩大在目标国家市场的营销，对这个企业来说有可能意味着更好的前景，更好的收益，但也有可能意味着更多的挫折甚至是失败。
LG集团集团深深地明白这点，在思考作出进入国际市场的决策时紧紧地抓住自身企业的目标、机会、能力这三大重要因素。
1）LG集团的目标通过基于经营理念的正道经营，LG最终要实现的是“一等LG”，真正赢得市场的认可，成为引领市场的排头兵。
LG的蓝图中“一等LG”是指：（1）顾客信赖的LG（2）对投资商最具吸引力的LG（3）人才梦寐神往的LG（4）竞争公司既感到威胁又想效仿的LG为了实现“一等LG”的目标，不能只追求规模方面的发展，更要以实质性的竞争优势为基础，不断提高市场价值。
将依靠挑战精神和拼搏精神，最终实现“一等LG”的目标。
2）LG集团的机会1947年，LG集团的创始人莲庵县仁创建了乐喜化学工业社（现LG化学），此后集团经过了数十年的发展，开始成为跻身于化学、能源、电子产业等领域龙头的韩国企业。
从上世纪的页脚内容3八十年代开始，LG集团高层开始意识到国内的发展难以满足企业的发展需要，国外市场的机会比国内要大多了。
故开始积极地海外投资，开始步入跨国企业的行列。
而如今，进入新世纪，面对经济全球化的机遇，LG集团正谋划着一轮新的发展。
3）LG集团的能力LG集团致力于在3大核心能力上实现卓越。
这3大能力是产品领先力、市场领先力和人才领先力。
产品领先力是指使用专业的新兴技术开发创新的、顶级品质的产品的能力。
市场领先力是指在全球获得顶级排名的能力，这离不开在全球各个国家或地区强大的市场影响力。
人才领先力是指通过选择和培养能够在各方面实现创新的高素质团队成员，获得市场主导地位。
同时LG集团积极进行快速创新。
这包括新产品的开发和发布、设计和技术创新，以及产品销售、市场份额和企业价值的快速发展。
2.LG集团选择进入的国际市场从上世纪八十年代开始，LG集团开始陆续进入美国，日本，中国等国家，开始贯彻其国际市场扩大战略。
如今的LG集团的足迹已遍布五大洲，在全球171个国家与地区建立了300多家海外办事机构，并在美国，日本，德国等设立了31个科研中心。
3.LG集团进行国际市场营销管理本案例重点以LG进入中国市场为例，探讨LG集团是如何进行国际市场营销管理。
1）LG集团在中国发展状况自1993年惠州法人的成立为起点，LG集团进入中国已有16年。
通过16年以来全体员工的共同努力，以及生产、营销、研发、人才的本土化与国际化，已经构筑了完善的事业结构，成为生产和提供高端数字显示、数字家电、移动通信、数字多媒体等产品为一体的，中国最具代表性的消费电子及信息通信企业。
与此同时，LG电子也通过不断提高品牌知名度和积极开展营销活页脚内容4动，实现了销售额的逐年稳步增长，其中液晶电视、对开门冰箱等高端产品的销售成为主要增长点。
目前，以北京的LG（中国）有限公司为中心，LG集团在中国拥有惠州、天津等13个生产法人（产品工厂）、5个分公司（地区营销业务）、5个技术服务中心，3个研发和1个设计中心。
截至2008年，员工达36,000余人。
2008年，LG集团中国销售额达到100亿美元，LG平板电视、对开门冰箱、滚筒洗衣机、手机、显示器等产品均得到市场认可，深受消费者喜爱。
2)LG集团进入中国市场的营销策略(1)本土化策略LG 的中国目标是要做一家成功的中国企业，而不是在中国市场取得成功的外国企业。
LG 电子力争实现人才本土化、产品本土化及生产本土化。
人才本土化是跨国公司在中国发展的趋势。
本土人才熟悉市场行情，待遇比母国公司所派人员低很多，中国人才优秀而廉价，在外国企业中本土人才的比例呈现逐渐上升的趋势。
现在，LG 电子在中国的 1.1 万名员工中，98％以上是中国人，产品也是针对中国市场的需求进行设计开发的，零部件的国产化率约在80％左右，并计划在不久达到100％。
大多数配件都是在中国生产或采购。
在生产布局上，LG 电子在中国的各生产基地主攻一条产品线，而全部生产基地又几乎涵盖了所有的LG 电子产品。
从而实现了专业化与多样化的协同生产，其系列产品在中国市场表现不俗，往往以相关产业的技术突破带动其他产业的发展。
波特认为这是构成企业竞争力的重要力量之一。
LG电子充分利用了这些机会。
1997年其在中国建立了合资企业南京LG同创彩色显示器有限公司，并在中国推出光驱、显示器等IT 产品。
2000年6月开始批量生产液晶显示器，在中国市场位居三甲。
LG 在中国生产的微波炉60％以上出口到美国等世界各地，并且因产品维修率最低而在美国达到最优质产品称号。
LG 电子惠州有限公司主要生产HI-FI 音响和手提CD 机，产页脚内容5品以出口为主，出口占产品的80％以上，年出口额为1亿美元以上。
LG 还与其他多家企业合作，生产一系列电子产品。
LG的经营理念是：为顾客创造价值，尊重人格的经营。
LG 电子的市场定位为世界一流技术的中国本土产品。
正是这样，许多技术都是在中国进行研究和开发的，这与其他许多国家把研发放在本国大不一样。
LG 电子充分考虑了中国消费者的生活习惯，生产出了一系列适合中国百姓的电子产品。
LG 还参加一系列的产品评比，获得了国内外一致的认可，获得了消费者的青睐，为自己的产品建立了良好的品牌知名度。
（2）低价策略跨国公司进入中国市场的营销策略多种多样，LG 以价格策略为重点，追求低成本和低价格，显示出巨大的竞争优势。
我国电子产品近几年发展迅速，一大批国内企业实力强劲，市场很快由卖方市场转化为买方市场，价格成为重要的销售手段，国内企业就是靠价格战夺回我国电信行业的半壁江山的，一些跨国企业风光不再。
从上个世纪的90 年代中期开始，LG 电子在中国已建成10 个生产基地。
通过物资流通基地化和以战略基地为中心的综合性生产基地化建设，LG 产品的生产成本、配送成本大为减少，生产成本、本土销售相应提高，70％～80％的零配件的本地化率为LG 电子产品带来价格上的优势。
与国产品牌和海外品牌相比，LG产品价格非常有竞争力：LG 彩电价格比国产品牌高10％左右，比海外品牌则便宜得多。
LG 微波炉和空调的价格与国产品牌差不多，甚至还要便宜一些。
具有明显技术优势的LG 产品定价在与国产品牌几乎相同的水平上，相同的价格、更好的质量，或相同的质量、更好的价格，优势明显。
（3）渠道传播策略同其他跨国公司进入中国一样，LG有自己独特的渠道。
LG电子对各个产品采取营销管理责任制，对各个地区采取营销员责任制。
将城市、农村分为一、二、三级市场，针对不同的市场提供页脚内容6不同的产品及采用不同的营销策略。
LG将城市、城镇、农村分为一、二、三级市场，针对不同市场提供不同的产品及采用不同的营销策略。
在开始进入中国的时候，LG多在上海、北京等大中城市布点，在取得市场主动权之后再向二三级市场扩张，以点带面的稳步发展。
LG的通路除采用传统的百货商厦、五金交电、家电连锁的形式外，在一些较大城市比如北京、上海等地建立自己的专营连锁店。
在一些地区采用非常灵活的两条渠道战略：中间商和百货商厦，以中间商为主经销，以百货商厦为产品展示地，以提高产品品牌知名在销售员管理方面，LG 电子实施收入与业绩挂钩的激励机制。
还经常举办销售竞赛来鼓舞士气，如1999 年举办了首届全国促销员“销售竞赛大会”。
为了提高品牌知名度和渠道效率，LG 电子投资4 亿美元，在上海和北京建立了LG 电子专卖店，在吉林省吉林市建立了服务中心。
在华南地区，采用两条渠道战略：中间商和百货商场，以中间商为主经销商，以百货商场为产品展示地，以提高产品品牌知名度。
并且入居百货店可以使LG 电子及时掌握每天的销售情况和消费者的各种要求。
为了在中国迅速扩大影响，LG 电子积极开展各种传播活动，包括户外广告、展销会、赞助公关活动等。
四.LG集团进入中国市场的SWOT分析1、优势（S）：（1）技术开发能力强。
长期以来，LG电子以科技为先导，注重科技投入，每年的研究开发投入占销售额的6%以上，各个产品线都具备了许多世界尖端技术。
为了生产符合中国消费者需求的产品，LG专门在中国进行产品设计和研究。
（2）服务到位。
LG电子在中国已逐步建立了以北京为总部的庞大的售后服务网络，包括在全国七十多个城页脚内容7市建立了一百多家综合维修站，两百多家单一产品专修部。
用户无论在哪里购买LG电子的产品，都可以通过电话联系，直接在当地享受服务。
（3）资金投入充足。
LG电子在中国的投资规模2000年达到10亿美元，到2005年预计达到30亿美元。
（4）市场开发经验雄厚。
经过几十年与国际知名品牌在全球的竞争，许多LG电子产品获得了消费者的青睐，此经验是LG电子最宝贵的资产，也是进一步开拓中国市场的最佳武器。
2、劣势（W）：（1）品牌知名度较低。
LG在微波炉和录像机、空调的市场上具有一定的知名度，但其他产品知名度还很低。
（2）分销渠道落后。
一方面是由于LG品牌知名度较低，另一方面是其对中国市场的运作了解不深。
3、机会（O）：（1）中国广阔的市场需求。
（2）中国加入WTO。
LG电子的部分零部件是从韩国进口，中国加入WTO后，LG电子获得了更便宜的零部件供应，有效地降低了生产成本。
4、威胁（T）：（1）国际家电生产企业。
日本和欧洲的许多家用电器品牌早在20世纪80年代初就已经打入了中国市场，并以其稳定页脚内容8的产品质量和功能创新占领了家用电器高档市场。
近年来，这些国际家用电器生产企业为了降低他们在产品价格上的劣势又纷纷在中国设厂生产，在中国国内生产的产品与进口的同类产品相比，价格下降了将近一半。
（2）中国国内家电生产企业。
长期以来，中国国内家用电器生产企业占据了中抵挡家电市场，以价格为主要的竞争优势。