项目管理的前景分析
项目管理的前景分析 High quality manuscripts are welcome to download
河北经贸大学
课程论文
课程名称：实用工程项目管理
论文题目：项目管理的前景分析
专业：财务管理
班级：五班
姓名：代泽垚
学号：1219
项目管理的前景分析
摘要
随着社会经济的发展，企业的经济活幼将更多地以项目的形式体现山米，如果说“运作”是维持企业日常经营的必不可少的活动，那么，项口活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的动力。企业的发展，产品的更新换代，市场份额的维持与拓展，都离不开项目管理，而这种情形刘于高新技术产业和服务业来说，更是如此。正因为如此。项目管理已经成为企，lk管珥创新的主要方式，“按项目进行管理”正在渗透企业管理的各个方面。项几管理理论的研究也因此而逐渐走向成熟。加强项目管理的理论研究，可为食，Ip的管理创新提供科学的决策依据，从而增强企业的竞争力。
关键词：项目管理；研究现状；研究前景。
中国的现代项目管理起源于二十世纪八十年代，随着对国际项目管理先进理论和方法引进和学习的同时也应用于实际项目中。二十年来，随着中国改革开放政策的深化，项目管理迅速发展，并被业主和承包商广泛接受。随着社会经济的发展，企业的经济活幼将更多地以项目的形式体现山米，如果说“运作”是维持
企业日常经营的必不可少的活动，那么，项口活动则是让企业充满生机和活力并以此赢得可持续发展的动力。企业的发展，产品的更新换代，市场份额的维持与拓展，都离不开项目管理，而这种情形刘于高新技术产业和服务业来说，更是如此。正因为如此，项目管理已经成为企业管理创新的主要方式，“按项目进行管理”正在渗透企业管理的各个方面。项目管理理论的研究也因此而逐渐走向成熟。加强项目管理的理论研究，可视为管理创新提供科学的决策依据，从而增强企业的竞争力与适应力。中国加入WT0之后，国内的企业要面临国际市场的挑战，研究和运用先进的项目管理方法能提高企业的经济效益，从而在竞争激烈的国际市场上立于不败之地。
项目管理不是“脑外科手术”。虽然涉及多个学科、多步流程、多项技能还有多种工具，但它的基本原理并不复杂、而且在各个行业都是相同的。
项目有组织在一段时间内执行并产生独特结果的工作。“一段时间”表明这项工作有确切的起始时间，“独特”表明这项工作的结果与组织以前产生的结果有所不同。
说到“管理”项目的时候，我们指的是：
1.运用科学和艺术来计划、组织、实施、领导以及控制项目运转，以实现组织目标；
2.确定项目、制定计划、执行计划、监控进度、清扫障碍、管理风险以及采取调整措施的整个过程；
3.调和矛盾需求及权衡项目的预期结果（范围、绩效和质量）和自然约束（时间和成本）的过程；
4.领导一个之前从未一起工作的团队，在一定时间内利用有限的资金，完成一件从来没有人做过的事情。
（1）项目管理的研究现状
国外的研究在经过甘特图技术。网络计划技术。项目管理信息系统等一些具有里程碑意义的项口管理理论发展之后。国外的研究者曾在很长的一段时间里把精力倾注在对传统方法的改进上。当然也有全新的项目管理方法的提出。尤其是项目管理知识体系的提出。
（2）对传统方法的改进。
在国外。责任矩阵。甘特图技术。网络计划技术。项目控制技术。项目管理信息系统等传统的项口管理方法已相对成熟。针对上述传统的项目管理方法的缺陷。一些学者对其中的具体的技术方法进行了改进。尤其在对资源约束下的项目计划的问题。在给定的资源条件下。设计出即满足各项活动间的逻辑关系又使总工期最短的项目计划。此外在研究方面已经出现了大量的研究成果。这些成果分为两类。一是对原有模型的改造。二是在算法上的工夫。它们都从经典的PCPSP 发展而来。特别是在项目组织方面。出现了更多的研究成果。理论研究和推广作出了巨大的贡献。
（3）新的进展。
进入20世纪80年代后，随着项目管理的多元化发展，有些研究开始把焦点投向项目组织。由于各个活动之间的技术联系，他们之间都能存在硬的或软的逻辑关系。我国的项目管理实践明显早于项目管理项目组织结构。我国通过对不同类型的项目所选用的组织结构的分析总结出这样一个选择项目组织结构的参考方案:大型项目、工程建筑项目。新产品开发项目可采用项目型、平衡矩阵型组织结构；小型项目、服务性项目可采用职能型或职能矩阵型组织结构。
有些学者对项目组织结构的选择的课题进行了研究，但以上关于项目组织结构的研究都停留存定性的层面。朱宝萍等四人的研究则在项目组织结构的选择中
运用了模糊聚类方法,介绍了符合建立企业的项目组织结构选择的标准和如何进行模糊聚类决策。在工程项目的工作分解中提出了基于Agent的方法,并通过工程实例探索了智能体代替手工劳动进行工程量计算的可能性。杨建国提出了一套新的项目管理技术一一项目管理树计划技术。该技术综合了工作分解结构技术、网络计划技术、模拟技术和搜索算法技术，从20世纪60年代起，随着老一辈科学家钱学森推广系统工程理论与方法、华岁庚推广“统筹法”。国家有关部门开始有计划地引进国外大型项目的项目管理理论和方法，并在1983年的云南鲁布革水电站项目中得到了真正意义上的应用。从此国内也开始注意项日管理方法的研究，但直到1991年我国第一个项目管理专业的跨部门组织——中国项目管理研究委员会成立后，项目管理的学术研究才得到了逐渐的发展。在项日管理实践进度和费用使用上的状态、在信息技术和计算技术的支持下、项目的控制可望做到全面的集成。在项目管理实践和理论研究的互动发展中，项目管理理论取得明显的长足发展，特别是当今项目管理知识体系开发和建立。不但为项目管理实践，而且为项日管理研究注入了新的活力。今后的研究将会集中在两个方面:一是具体的项目管理方法的研究，二是关于项目管理知识体系的研究。主要涉及项目管理知识体系应该包括的内容及其知识结构的安排。从广义上说。项目管理的内容和方法工具是不断发展的。它本身是一个开放的动态系统，随着科学的发展朝着综合与分化两个方向的发展。
结束语：在瞬息万变的社会经济活动中,企业的发展战略不大可能长期有效。多元化推进和产品市场的更新常常会使既定的项目组织形式不可能永远适应新的项目或项目发展的不同阶段。这就要求即使在项目的生命期当中,也可能要对项目组织进行适当的变更。此外,在一个大型的项目中,项目组织可能是几种基本的组织结构的不同组合。当然,项目组织无论怎样变更和组合,总以组织效率为前提。
经过改革开放，中国社会主义经济取得了持续、高速、健康发展，显示出勃勃生机。投资、消费和出口需求高速增长以及人们对住房、汽车、教育、健康、信息等消费的不断增长是中国经济发展新动力。中国国民经济表明经济发展速度、数量和质量、经济结构和效率十分协调。
全球都关注着中国伴随经济快速增长和大规模现代化建设而出现的巨大市场。今年，中国经济增长率预计为7％，固定投资增长率为12％(远高于美国环球观察公司今年对全球55个建设投资市场的预测)，总计达4万亿人民币，这些数字背后蕴藏着项目管理、PMC和EPC的巨大市场需求。
参考文献：
1.《科技进步与对策》
2.《从国外项目管理方法及研究动向看我国的项目管理1998(05)》
3.《研究与发展管理》[期刊论文]
4.《项目管理的研究现状与研究前景》
5.《项目组织结构及其在我国项目工作中的应用》[期刊论文]
6.《写给大家看的项目管理书》第2版
项目管理方法和项目实施方法的关系
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
制造业新产品研发项目管理实务教学内容
制造业新产品研发项目管理实务
制造业新产品研发项目管理实务 第一讲项目管理概论（上） 一、前言 新产品的研发工作包括项目范围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。 一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。 二、项目管理的发展轨迹 项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。 未来企业发展离不开的三个支柱：
（1）战略管理 企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为： 第一种行为：企业日常运作 在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在内部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。 第二种行为：企业项目运作 在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。 在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。
制造业项目与项目管理方法-培训教材
第一讲制造业项目与项目管理方法（上） 前言 20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。 制造业的发展趋势 为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。 （一）项目和项目管理 项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。 项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。 由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。 （二）制造方式的演变 新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。 图1-1 制造方式的演变 制造业的制造方式及特点 不同类别的制造业会显示出不同的生产方式及特点。
(完整版)经典资料：工程项目管理流程(完美修正版)
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式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营
企业科研项目管理办法
企业科研项目管理办法 一、总则 为提高企业技术创新的水平，加强对企业科研项目的管理，使***企业（以下简称“企业”）的科技管理工作进一步规范化，根据国家的有关规定并结合本企业的实际情况，制定本办法。 二、科研项目管理 （一）目的： 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。（二）科研项目种类 1、国家、省、市级立项项目； 2、横向委托与合作项目； 3、企业科研开发项目； 4、其他项目或课题。 （三）科研项目的立项 1.企业将定期或不定期地发布科研开发项目立项指南，确定重点支持的研究方向。 1.1 国家、省、市各类科技计划项目的申报，由企业研发中心统一组织，项目的选题根据各类计划的要求，结合企业的具体情况，由企业确定并组织相关技术人员进行申报。研发中心代表企业对外申报项目。 1.2 横向委托与合作的项目，如果研究内容达到企业科研开发项目水平的，由项目承担单位要求，经企业批准，可以列为企业科研开发项目。 1.3 企业科研开发项目，是企业科研、开发项目的主体，根据项目的难易程度、市场前景、项目所处的研究阶段、对企业发展的意义等，将企业科研开发项目分为三个级别：企业科研项目、企业开发项目、企业工作或预研项目。 2.申报科研项目按以下程序进行： 2.1 申报项目应填写《***企业科研开发项目立项申请书》，报研发中心。立项申请书需写明：（1）项目名称；（2）立项目的；（3）项目的目标和主要研究内容；（4）简要的工艺流程图、设备原理图及相
关说明和关键技术介绍；（5）项目的考核指标；（6）项目进度计划及阶段目标；（7）项目经费预算：(8)主要参加人员等内容。 2.2 研发中心对提交的立项申请书进行形式审查。 2.3 企业主管总工程师对所有提交的立项申请书进行技术审查。 2.4 企业项目管理委员会在听取项目申报人对项目的介绍后，根据企业的发展对项目进行审查，形成意见，明确建议立项的项目、暂缓立项的项目以及不予立项的项目，报企业分管领导最终审查。 2.5 企业分管领导根据企业项目管理委员会审查意见，确定具体的立项项目、项目级别、保密事项、并确定科研经费，报企业总经理审定批准。 2.6 经批准立项的项目，由研发中心向各项目组下达《技术管理》通知，项目正式立项。 （四）科研项目的过程管理 3.1 为保证科研开发计划的严肃性，科研项目实行项目负责人负责制。项目负责人应按照项目内容和进度要求完成科研任务并及时做好结题工作。 3.2 项目的研究内容不得随意改变。如因特殊情况拟局部变更内容的，项目负责人应提出书面报告；未经批准而变更研究内容的，按未完成处理。 3.3 项目负责人一般不得随意更换。因特殊情况（如病休、调动、离职等）离开该项目研究工作半年以内者，要确定临时负责人并在研究开发中心备案。如时间超过半年或有其他原因需更换项目负责人的，须报企业研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报项目下达部门审批。如无合适人选更换则按中止项目办理，并按规定追回剩余经费。 3.4 研究计划执行过程中，项目负责人每年年末须编写项目年度工作总结，并提出下一年度的研究计划，在规定的时间内报研发中心。 3.5 科研项目应按时完成。因故需要延长时间的，项目负责人应在结题期限前一个月提出并提交《科研项目延期申请报告》，报研发中心批准，其中国家、省、市计划项目由研发中心报主管部门批准。 3.6 因故须中止的科研项目，应按《国家计划项目合同》或《科研开发项目合同》明确的有关条款规定办理中止手续。 3.7 研发中心对企业的在研项目定期或不定期地进行抽查，及时掌握项目的进展情况。年末，对研究开发项目进行总结，并对各部门
制造业新产品研发项目管理实务培训课程
制造业新产品研发项目管理实务 第一讲项目管理概论（上） 一、前言 新产品的研发工作包括项目围的确认，科学安排工期进度，成本和质量控制，人力资源管理，风险管理等。要始终保持企业的竞争力和发展后劲，就必须加强产品的研发工作。 一个企业的创新需要研发人员学会和掌握新产品研发的项目管理。如果不掌握这门课程，通常会在具体的项目运作过程中，由于项目参与人员不了解管理工具和方法，造成项目运作混乱，找不到关键路径，致使项目失败。反之，管理工具和方法在新产品研发过程中运用得当，就会令研发工作豁然开朗，增加企业效益。 二、项目管理的发展轨迹 项目管理的发展历程有一条明晰的分水岭。在上世纪80年代以前，主要是传统的项目管理；80年代以后，进入到现代项目管理的阶段。传统的项目管理主要运用在工程、建筑、军事等领域。而随着管理科学的发展，80年代之后，管理学当中的一些优秀的管理方法和工具，进一步融合和渗透到了现代的项目管理当中。在制造型企业的各个环节，尤其是新产品的研发中，这些管理方法和工具得到了很好的应用。 未来企业发展离不开的三个支柱：
（1）战略管理 企业的发展需要战略，战略需要项目来支撑和实施。两种典型的行为： 第一种行为：企业日常运作 在企业管理当中，日常运作包括生产、物流、仓储、财务、采购、设备管理等，具有典型的重复性特征。所以，在部管理上，应该采取标准化的手段，提升日常运作的水平。比如，可以采用质量管理体系和标准化的管理手段，以实现企业的标准化管理。 第二种行为：企业项目运作 在企业管理当中，还有一种类型的行为称之为项目，它具有独特性和不可复制性。在企业的新产品研发过程中，会产生各种各样的项目，无法进行有效的标准化管理。所以，项目的管理无论在启动阶段、执行阶段，还是在收尾阶段都充满了风险。 在面对项目的独特性、标准化和项目风险时，运用日常的管理手段管理项目将会出现很多问题。如研发人员将对新产品能否按时交付充满焦虑；开发团队因项目的不确定性，对成本和质量缺乏认知而产生焦虑。 （2）项目管理 引述项目管理当中一个重要的架构。在制造型企业，当拿到项目的时候，首先要认知项目的围，其次要明确新产品研发的工作容，最后要清楚项目管理的质量控制、工期进度和项目预算。 如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行有效管理；第二条边是项目预算；第三条边是质量控制。 质量控制 在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。 必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。假设，当项目围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。 针对这些情况，如何在有限的时间完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。项目管理的矛盾主要集中在新产品研发围的分解、项目工
(完整版)项目管理思路(提纲)
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
(项目管理)制造业项目管理
（项目管理）制造业项目管 理
制造业项目管理 第一讲制造业项目与项目管理方法（上） 前言 20世纪，项目管理学科的应用领域已经从初期的航天、国防、建筑等个别行业拓展到制造、信息、流通、服务、软件、金融等各个行业，甚至政府、机关的政务和事务管理。这是由于组织的经营或运作管理面临着前所未有的挑战。政治变革、经济波动、科学发展、技术革命、市场竞争、法规变化、产品更新等一系列变化因素，使组织处于剧烈动荡的经营或运行管理环境和面临前途未卜的发展变革风险。 制造业的发展趋势 为了应对上述环境条件变化，组织的经营或运作管理不再仅仅局限在以往的重复性连续过程活动，组织中的一次性过程活动，即项目活动，既有数量的增加也有幅度的增强。 （一）项目和项目管理 项目的定义是“创造独特产品或服务的一次性活动”，项目的特点是“具体”的目标体系、“暂态”的活动排列、“系统”的人物组合、“变易”的过程演化和“独特”的发展结果。 项目管理是“将相关知识、技能、工具和技术应用于项目活动以满足项目的要求”。项目管理的对象是新系统、新体系和新过程的建立活动或对已经存在的系统、体系、过程的改善活动，是研究发展、变化和改革的规律和方法。 由于现代制造方式正在从单品种大批量的重复性制造方式向多品种小批量的适应性制造方式发展，从而为项目管理学科提供了坚实的应用基础、广泛的应用市场和巨大的发展空间。这也是2000年以来项目管理能够在制造业形成应用热潮的根本原因。 （二）制造方式的演变 新制造方式是对原有制造方式的继承和发展而不是替代，这意味着现代制造业仅仅具有单项优势还不够，在成本、质量、实现能力和前置时间方面都要表现优秀。即多快好省(Cheaper , Better, Variable and Faster)。 图1-1 制造方式的演变
研发项目管理体系
XXXX科技有限公司研发项目管理体系 XXXX科技有限公司研发项目管理体系包括如下内容 1.研发项目战略管理 研发项目战略方面包括研发项目的选择与评价、项目的战略与规划。 2.研发项目组织与流程管理 研发项目组织与流程方面包括研发项目的过程管理、研发项目的组织和研发项目的控制 3.研发项目资源管理 研发项目资源方面包括研发人员的管理 4.研发项目管理工具 研发项目的绩效评价、研发项目的审计。 1研发项目战略 1.1研发目标 研发目标：用3年的时间，做到有8-10个项目国内领先，其中2-4项目具有自主知识产权。我们研研发方向：体外诊断试剂-生化试剂、POCT免疫试剂 医疗仪器- 临床诊断仪器等。 研发战略：追随国际体外诊断试剂的战略，走自主研发。 2研发学科分类 我们会建立5个实验室，生化实验室、免疫实验室、纳米材料合成实验室、抗感染实验室和仪器实验
3研发项目组织与流程3.1研发项目过程管理3.1.1.产品研发管理流程 3.1.2.产品立项审批流程
总经理研发部相关部门相关政府部门研发总监 3.1.3.产品研发过程管理流程
3.1. 4. 产品研发验收管理流程
3.2研发项目组织模式 3.2.1.目的 为了规范公司研发项目选题、立项、审批、验收、项目评审及奖惩、控制项目风险以及研发人员的管理，充分发挥科研人员的主观能动性和专业特长，提高研发项目管理的执行效率，特制定研发项目管理制度。 3.2.2.总体原则 研发项目须经立项审批方可进行，未经立项审批的研发项目公司一概不予认可。 3.2.3.项目分类 根据项目的复杂性、影响程度及技术难度，研发项目分为A、B、C三类，具体为： A类：具有自主知识产权产品研发项目。申请发明专利获准的研发项目并在国家科技部或上海市科技技术委员会立项的项目。分为为新产品研制、仿制、改剂型（含非药品）；从外单位引进有知识产品新产品或关键新技术；或总经理认为应由决策委员会审批的项目。 B类：申请实用新型专利获准项目。公司从未生产过的新产品或新剂型进行研究、改进并进行中试和投入大生产工艺试验、；对引进新产品或新技术进行评估、产品和技术的试验验证；项目金额在5万元以
建设银行规划项目管理章程与工作方法
中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日
目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会：
由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责： a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动，支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监： 项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责： a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责： a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理： 项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责： a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组：
项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括： a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案， 讨论和修改工作成果，协助实施 c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制
制造业新产品研发项目管理实务-单选题答案
制造业新产品研发项目管理实务 单选题 1.新产品的研发主要是：A??? 1. A 要寻找市场 2. B 要寻找程序 3. C 要寻找关键人才 4. D 要寻找关键路径 2.新产品研发是否成功，关键因素是：D 1. A 核心技术 2. B 市场份额 3. C 企业的收益 4. D 客户的满意度 3.不属于构成新产品研发项目的生命周期的一项 是：C 1. A 设计阶段 2. B 实施阶段 3. C 决策阶段 4. D 概念阶段 4.实施阶段的主要工作是：B 1. A 确定项目的范围 2. B 项目质量的管理 3. C 评估项目的风险 4. D 提交项目采购计划 5.企业的组织结构实质是：D 1. A 企业内资源管理的一种方式 2. B 企业内资源调整的一种方式 3. C 企业内资源开掘的一种方式 4. D 企业内资源分配的一种方式 6.合同是：B 1. A 一个管理的法律工具 2. B 一个风险管理的法律工具 3. C 一个风险管理的法律 4. D 一个管理的文件 7.工作分解结构中最小的单元是：C 1. A 工作责任书 2. B 工作契约 3. C 工作包 4. D 工作合同 8.在项目管理中，完成一个工作包通常用时：B 1. A 70个工时 2. B 80个工时 3. C 90个工时 4. D 100个工时 9.制造业企业中，大量使用的排序方法是：D 1. A 流程管理法 2. B 预测法
3. C 软逻辑关系法 4. D 前导图法 10.下列说法不正确的一项是：B 1. A 合同是规范和约束买卖双方权利 和义务的一份契约文件 2. B 当今世界上主要合同的类型只有 三种 3. C 一个合同的约定里面伴随着风险 的转移过程 4. D 合同是一种风险的管理手段 11.项目管理人员工作的非常有效的方法是进行:A 1. A 关键路径管理 2. B 路径管理 3. C 关键管理 4. D 中层管理 12.不属于选择项目成本预算方法应考虑的因素是： D 1. A 项目的规模大小 2. B 项目的可操作性 3. C 项目的复杂程度 4. D 项目的紧急性 13.项目的质量管理，首先要建立：C 1. A 目标管理思想 2. B 路径管理思想 3. C 现代的质量管理思想 4. D 岗位责任管理思想 14.沟通的基本原则是：C 1. A 简单、通俗、及时 2. B 简单、有效、愉快 3. C 准确、完整、及时 4. D 准确、友好、和谐 15.增强企业竞争力的一项重要工作是：D 1. A 高效的沟通 2. B 项目的质量管理 3. C 项目的程序管理 4. D 新产品的研发 单选题 1.企业的日常运作包括生产、物流、仓储、财务、 采购、设备管理等，具有典型的：D 1. A 标准性特征 2. B 直线性特征 3. C 程序性特征 4. D 重复性特征 4.产品开发工程师承担了新产品研发的项目首先 要认知D 1. A 市场的前景 2. B 产品的内容
制造业经典案例分析
对于制造业给出150个案例的分析，可以结合自己的实际去联想、分析，以达到举一反三的作用。 【案例1】 某涂料厂生产丙烯酸系列内、外墙涂料，质检科长说他们的产品分别执行国家关于内、外墙涂料的两份通用标准。但是该厂涂料有十多个品种，其产品说明书声称各种指标参数分别高于国家标准的规定，并且价格也高低相差十余倍。 该厂提供了每年按国家标准规定做的型式试验报告，但没有说明是送哪个品种去做的型式试验，报告仅记录了按国标要求各项参数结论为“合格”，但没有提供高于国家标准要求的试验证据。 质检科长说：“涂料检测站都是只按上述两份国家标准检测的。” 审核员问：“你们没有针对不同的涂料制定企业标准吗？” 质检科长：“没有。” 案例分析： 由于该厂涂料品种有十余种，价格也相差十余倍，可见产品的性能肯定也有很大差别，而且该厂对外声称其产品性能高于国家标准，就应拿出高于国家标准的证据。对这些产品的型式试验就应该按高于国家标准的要求来做，因为国家标准不能覆盖这些产品的要求。企业应该制定高于国家标准的企业标准，并按企业标准要求进行型式试验。本案违反了标准“8.2.4产品的监视和测量”规定的“组织应对产品的特性进行监视和测量，以验证产品要求得到满足。这种监视和测量应依据策划的安排，在产品实现过程的适当阶段进行。” 【案例2】 某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。 审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说：“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。” 审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。 审核员问开发部经理：“你看得明白吗？” 经理说：“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。
企业研发项目管理培训课程
新产品研发流程优化与研发项目管理 2010年12月11--12日（上海） 2011年1月15--16日（深圳） 2011年3月12--13日（上海） 2011年3月26--27日（深圳） 2011年4月16--17日（上海） 2011年5月14--15日（深圳） 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司 【学员对象】企业产品研发部门项目经理、主管、项目组核心成员；技术部经理、主管；（副）总裁、（副）总经理、研发总监、研发组织主管项目的高层、项目投资部经理、总工程师、产品经理等及有涉及到产品研发项目管理 负责人等。 【培训费用】2600元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等) 【咨询报名】李老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景curriculum background 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益training income ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略；
制造业项目管理基本知识
5.方茴说：“那时候我们不说爱，爱是多么遥远、多么沉重的字眼啊。我们只说喜欢，就算喜欢也是偷偷摸摸的。” 6.方茴说：“我觉得之所以说相见不如怀念，是因为相见只能让人在现实面前无奈地哀悼伤痛，而怀念却可以把已经注定的谎言变成童话。” 7.在村头有一截巨大的雷击木，直径十几米，此时主干上唯一的柳条已经在朝霞中掩去了莹光，变得普普通通了。 8.这些孩子都很活泼与好动，即便吃饭时也都不太老实，不少人抱着陶碗从自家出来，凑到了一起。 9.石村周围草木丰茂，猛兽众多，可守着大山，村人的食物相对来说却算不上丰盛，只是一些粗麦饼、野果以及孩子们碗中少量的肉食。 1.“噢，居然有土龙肉，给我一块！” 2.老人们都笑了，自巨石上起身。而那些身材健壮如虎的成年人则是一阵笑骂，数落着自己的孩子，拎着骨棒与阔剑也快步向自家中走去。 制造业项目管理基本知识 课程背景： 世界500强企业中，超过80%的企业运用项目管理 (Project Management Methodology) 的方法进行企业运作管理 (包括 G.E, Flextronic, Motorola 等)，而中国的制造业，却不到10%的企业了解项目管理，更少于1%的企业真正运用项目管理……项目如果缺乏科学的管理，您的企业将遭遇到： ·产品开发周期长 (Prolonged R&D Cycle) 而失控，市场压力下匆匆量产，生产不顺，品质不稳 ·项目成本 (Confusing Costing Methods) 不清晰，成本控制难以下手，赚不赚钱难以界定 ·制造周期长，反应速度慢 (Long Lead Time, Low Reponses) ·交货不准时，客户投诉多 (Late Delivery, Customer Complaints) 曾任500强企业专家将全面教授如何引入项目管理的方法，培养合格的项目管理人才…… 培训目标： ·制造业项目管理基本知识，了解项目制管理与传统的制造业管理的区别；掌握制造业项目制管理组织 结构设计方法及运营管理体系； ·学习制造业项目报价分析模式，让项目赢在起跑线上 ·掌握制造业项目管理的寿命期阶段管理方法，塑造以客户为导向的工厂运营管理； ·系统学习项目开发阶段的过程管理（EVT/DVT/PVT/MP ）；掌握项目成熟开发体系的管理要领，让项目赢在开发、设计．．．．．． ·学习量产管理中项目运营管理方法及核心运营指标管理，让项目经理（负责人）成为一个合格的“微 型工厂”总经理； ·全面剖析项目成本结构，运用精益思想和方法降低项目成本，提升项目（产品）的综合赢利能力。 课程大纲： 第一部分：项目管理基础 （第一天：9:00-12:00） ·项目管理的起源及其发展 ·项目管理的概念及定义 ·项目管理的重要性分析 ·从制造业面临的困境看项目管理 ·通过项目责任制改善制造业内部管理 ·制造业项目管理的动因及目标 ·传统组织形式在开发项目管理中面临困境分析:部门协作障碍、进度失控、质量失控…… ·产品开发过程中实施项目管理的优势分析 ·矩阵式项目组织架构设计要点
工程部项目管理工作流程
工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序
一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。
②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。
高新技术企业研发项目管理制度模板4.doc
高新技术企业-研发项目管理制度模板4 XXXX有限公司 文件 XXX技字【201X】00X号 研发项目管理制度 一、总则 （一）本着“技术先进、质量可靠”的公司经营理念，为加强研发项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。结合公司实际情况，特制定本管理制度。 二、研发项目含义 1、本管理制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。其中： 技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等；技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等。 2、承接公司和业务部门派发或与外方合作的研发任务。 3、其他对产品及系统的革新活动。 （二）研发项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题
验收等过程的全程管理。其目的是使公司研发项目实行制度化和科学化管 理，鼓励公司员工的研发活动，保证研发计划圆满完成，提高核心竞争力。 三、立项管理 （一）管理流程： 立项报告→立项批复→项目计划→项目实施→结题验收→档案归档 （二）管理内容 1、编写《项目可行性研究任务书》（详见附件一） 公司和业务部门根据市场需求、技术需求，向技术部门发出《项目可行性研究任务书》，技术部门及公司主管领导签发。 2、可行性研究 技术部门根据研发方向组建技术团队，根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《研发项目立项报告》。 3、项目可行性评审 技术部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《研发项目立项报告》对该研发项目进行评审。项目评审委员会由相关专家、项目需求人、技术部门人员及相关领导等组
制造业项目管理
制造业项目管理 项目管理如何正确、适度地应用于制造业?在制造业以职能组织为主，及大规模、重复生产的企业形态下，怎么做才能发挥项目管理的专业优势?更好地经营制造业环境下的项目，提高企业的运营效率与经济效益。本文将从项目环境、组织体制、计划编制与实施、风险控制、沟通管理、业绩考核等角度，探讨适用于制造业的项目管理方式，从项目管理这个切入点来带动企业的整体进步，从而作为企业管理的一种辅助管理技术，切实地起到项目管理所具有的作用，服务于企业经营的革新发展的要求。 项目管理以其临时性、独特性的特点，更多被适用于建筑、工程、IT等领域，并通过其先进、有效的管理方式，促进了这些领域的进一步发展。作为更广阔的制造业领域，本身也有很多项目管理的需求，但其管理方式很多仍以传统的职能管理为主，从而不能将该项目的管理优势发挥到最大化，也影响到项目的最终成果。如何用项目管理的方法，管理制造业环境下的项目，是摆在制造业中项目管理者前面的一个课题。下面笔者结合自身在制造业环境下的项目管理实践，从以下几个方面，谈一下自己的看法。 一、营造一个有利于项目推行的环境 一个有助于项目管理运用的企业环境，是项目赢得成功的必要条件之一，项目环境的土壤是项目这棵树苗能获得多少营养的先天条件，在传统的制造业中，培育一个适合项目成长的环境，是项目开始之时就要着力的事情。 管理层重视。制造业的项目的发起人，多是企业的领导层，获得企业领导的积极支持，使其认识到项目管理技术能够提高效率，推进企业管理水平升级，并为企业带来效益，这些积极因素会促使管理层主动运用项目管理的理念和方法去推进项目，为项目的资源配置提供了保证，领导的示范带头作用也为项目的顺利推进提供了组织保障，上行下效，项目的利害干系人也运用项目管理的方法的话，整个项目团队将得到有机融合。 项目管理知识的普及，项目管理人才的培养，也是项目成功开始前的先决条件。项目是由人推动的，只有项目的推进者掌握了项目管理方法，才能结合实际去运用，所以首先在组织内要培养项目管理的专业人才或者带头人，以此为支点，在企业内进行项目管理知识的普及，从理念上使大家接受它，看到将其运用到项目上所能发挥的优点，并自觉推广使用，尤其是项目团队的成员，都要求掌握。具有共通的职业语言，沟通会便捷许多，也会减少因对不同职业语言的理解而产生的误解，而对工作产生的不利影响，也不致于把过多的时间浪费于解释上面。 主动运用项目管理技术解决实际问题，通过实际成效，来验证项目管理的使用价值，从而推动将项目管理技术借鉴和运用到更多的项目中去，为企业带来切切实实的效益。
工程项目管理全过程的工作
工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；
11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；