管理学之变革与创新管理
管理学 第13章 变革、创新与发展
主讲：陈南新
当逆境找上门来时，你该如何反应？你是胡萝卜，是鸡蛋，还是咖啡豆？
目 录
第一节 变革 第二节 创新 第三节 发展 本章复习题
《管理学》
3
第一节 变革
组织变革的内涵 组织变革的阻力 组织变革的实施
《管理学》
组织变革的内涵
组织变革是组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目 标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正。 组织变革是组织保持活力的一种重要手段。组织变革已经成 为管理的重要任务之一。
行业和市场结构的变化
企业是在一定的行业结构和市场结构条件下经营的。
《管理学》
23
人口结构的变化
人口因素对企业经营的影响是多方位的。
观念的改变
对事物的认知和观念决定着消费者的消费态度，消费态度决定着消费 者的消费行为，消费行为决定一种具体产品在市场上的受欢迎程度。
新知识的产生
一种新知识的出现，将为企业创新提供异常丰富的机会。
组织协作团队化
这里的团队是指在组织内部形成的具有自觉的团结协作精神，能够独 立完成任务的集体。
《管理学》 32
组织管理人本化
知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特殊才能的人 才。
学习型组织
知识经济时代的组织必须不断地学习，组织要运用能在所有层次上促 进学习和实验的知识基础来支持。
《管理学》
社会—技术系统方法
领导组织包含有社会系统和技术系统，社会系统包括群体行为、个人 行为、人际关系和非正式组织等人的因素；技术系统包括工具、器械 等各种设备技术因素。
《管理学》
36
人际过程型的发展方法
敏感性训练
敏感性训练，又称实验室训练、T团体训练、交友团体训练等。虽然名 称不同，但都是指通过无结构小组的交互作用方式来改善行为的方法。
管理学—最新七种管理手法
管理学—最新七种管理手法在现代社会中，管理是组织成功的核心要素之一。
随着社会的不断发展和人们对管理的需求不断变化，管理学也在不断进步和创新。
本文将介绍最新的七种管理手法，以帮助管理人员更好地应对各种管理挑战。
一、敏捷管理敏捷管理是一种以适应性和灵活性为基础的管理手法。
它强调团队合作、迭代开发和及时反馈。
敏捷管理适用于需要快速响应市场变化的项目和团队，通过持续优化和自我调整来提高管理效率和团队动力。
二、创新管理创新管理是一种以促进创意和创新为目标的管理手法。
它鼓励员工提出新想法、改进流程，并提供创新支持和资源。
创新管理有助于组织保持竞争优势，推动组织发展和增加市场份额。
三、变革管理变革管理是一种在组织发生重大变化时应用的管理手法。
它涉及识别和解决变革中出现的问题，并确保员工顺利适应新的环境和要求。
变革管理需要领导者具备灵活性和沟通能力，以推动组织变革的成功实施。
四、情绪智力管理情绪智力管理是一种关注员工情绪和情感的管理手法。
它鼓励领导者和员工意识到情绪对工作和团队合作的影响，并提供相应的培训和支持来提高情绪智力。
情绪智力管理有助于提高员工的自我管理能力和工作效率。
五、数据驱动管理数据驱动管理是一种基于数据分析和决策的管理手法。
它强调数据的收集、分析和应用，以支持管理决策的制定和执行。
数据驱动管理能够帮助管理者更加客观地评估绩效、发现问题和制定改进措施。
六、多元化管理多元化管理是一种关注多样性和包容性的管理手法。
它鼓励组织招聘、培养和发展不同背景和文化的员工，并利用他们的多样性来促进创新和共享知识。
多元化管理能够帮助组织融合不同的观点和经验，提高团队的绩效和创造力。
七、社会责任管理社会责任管理是一种以社会责任为导向的管理手法。
它要求组织在经营过程中关注社会和环境问题，并采取相应的措施来促进可持续发展。
社会责任管理有助于提升组织形象，增强员工的归属感和消费者的认同感。
综上所述，上述七种最新的管理手法在现代管理实践中发挥着重要作用。
从管理学角度分析华为的创新管理(一)2024
从管理学角度分析华为的创新管理（一）引言概述:华为作为一家全球知名的科技公司，一直以来以其创新能力和管理实践而闻名。
本文将从管理学角度出发，针对华为的创新管理进行深入剖析。
通过对华为的创新管理理念、创新组织架构、创新激励机制、创新协同合作和创新文化的分析，旨在探索华为在创新管理方面的成功之道，为其他企业提供借鉴和启示。
正文:一、创新管理理念1. 客户导向: 如何将客户需求置于创新管理中的核心位置?2. 大胆创新: 如何鼓励员工提出和实施大胆创新的想法?3. 迭代实践: 如何通过反馈机制和迭代循环来促进创新的快速实践?二、创新组织架构1. 平台化组织: 如何通过构建平台化的组织结构来促进多方合作和资源共享?2. 扁平化管理: 如何减少组织层级，提高决策效率和创新敏捷性?3. 创新团队: 如何组建并管理高效的创新团队，确保跨职能协同合作?三、创新激励机制1. 绩效导向: 如何通过激励机制激发员工的创新动力和积极性?2. 创新奖励: 如何设立奖励制度，鼓励员工积极参与创新活动和项目?3. 股权激励: 如何运用股权激励制度，吸引和留住高度创新的人才?四、创新协同合作1. 全球化合作: 如何与全球各方合作伙伴建立开放的创新生态系统?2. 跨界合作: 如何促进不同部门、业务线之间的跨界合作，促进创新的跨越式发展?3. 外部资源整合: 如何利用外部资源，通过开放创新和合作创新实现资源的整合和优化利用?五、创新文化1. 倡导创新: 如何在企业文化中注入创新的理念和价值观?2. 容忍失败: 如何为员工提供一个容错的环境，鼓励他们勇于尝试和失败?3. 学习型组织: 如何建设学习型组织，促进员工的持续学习和知识创新?总结:华为的创新管理之所以取得如此辉煌的成就，离不开其客户导向的管理理念，平台化的组织架构，激励机制的有效运用，创新协同合作的开放共享，以及鼓励创新和学习的企业文化。
这些因素共同构成了华为创新管理的核心要素，为华为在竞争激烈的科技行业中不断保持领先地位提供了强大的动力和支持。
管理学中的创新与变革管理
管理学中的创新与变革管理在管理学中，创新和变革管理是重要的概念和实践，它们对于组织和企业的发展至关重要。
本文将探讨管理学中创新和变革管理的概念、作用以及实施方法。
一、创新的概念与重要性创新是指通过独特的观念、想法或行为，创造出新的产品、服务、流程或方法的能力。
在管理学中，创新是推动企业或组织向前发展的关键因素之一。
创新不仅可以提高组织的竞争力，还能够带来市场份额的增长、企业形象的提升以及员工的激励和创造力的释放。
创新可以分为产品创新、流程创新以及组织创新。
产品创新是指开发新的产品或服务，以满足市场需求；流程创新是指改进生产、销售等各个环节的流程，提高效率和降低成本；组织创新是指改变组织的结构、文化、管理方式等，以适应变化的市场环境。
二、变革管理的概念与作用变革管理是指在组织中实施变革过程的管理活动。
在一个日新月异的社会和市场环境中，组织必须不断适应变化，并主动进行变革，才能保持竞争力和生存力。
变革管理的作用是帮助组织应对外部环境的变化，调整内部资源和能力，并实现组织的战略目标。
变革管理过程包括变革的识别、规划、执行和评估。
首先，组织需要识别变革的需求和机会，分析变革的影响和可能面临的挑战。
然后，制定变革的规划，明确目标、策略和资源，并制定实施计划。
在执行阶段，需要有效地管理变革过程，包括沟通、协调、培训和监督等。
最后，通过评估和反馈，对变革的效果进行评估，及时进行调整和改进。
三、创新与变革管理的互动关系创新和变革管理之间存在着密切的互动关系。
创新为变革提供了动力和支持，而变革管理则提供了创新实施的框架和保障。
首先，创新为变革提供了动力。
通过创新，组织可以开发新的产品、服务和业务模式，打破传统的思维和做法，从而引发变革的需求和机会。
其次，变革管理提供了创新实施的框架和保障。
创新常常涉及到组织的结构和文化的调整，需要对变革过程进行有效的管理。
变革管理提供了规划、执行和评估的方法和工具，帮助组织有效地管理创新，降低创新的风险并提高成功的几率。
管理学中的组织创新与变革
管理学中的组织创新与变革随着信息化时代的到来，竞争加剧、技术迭代，组织创新与变革成为了企业生存与发展的必要条件。
尤其是在管理学领域，组织创新与变革成为一个不可忽视的议题。
本文将从管理学的角度探讨组织创新与变革以及如何实现组织创新与变革。
一、组织创新与变革的概念及内涵组织创新可以理解为组织对现有业务流程、管理模式、技术手段等方面进行重构和创新的过程。
变革则更侧重于对企业整体战略和文化进行改变，从而产生出新的文化、理念和价值观，以达到提升企业竞争力和可持续发展的目的。
组织创新与变革所包含的内涵之广、层次之多，可具体从以下几个方面来阐述：1、战略层面上的创新和变革，包括发展新的业务模式、重构原有产业链等，以适应新时代的市场需求和发展趋势。
2、组织结构与流程的重构和优化，包括创新企业管理模式和流程，降低组织成本，提高运作效率。
3、文化和价值的变革和创新，这个层面更注重企业的公民责任和社会责任，打造企业良好形象和文化。
4、技术层面上的创新与变革，企业不断探索新技术、新应用程序和新应用场景，满足消费者日益增长的需求。
综上所述，组织创新与变革的内涵复杂多样，涵盖战略、组织结构、文化、价值观和技术等多个方面。
实现组织创新与变革，需要不断创新思维，积极探索新的管理方法和策略以及新的发展机会。
二、组织创新与变革的重要性组织创新与变革对于企业的重要性需要从如下三个方面来阐述：1、能够提高企业竞争力，适应市场变化。
随着社会和市场的变化，企业如果不能及时调整和变革，后果将是严重的。
在当前这个快速变化的时代，缺乏组织创新和变革，企业不仅赢不得强有力的竞争对手，而且还会失去业务。
2、能够增强企业的生存能力和可持续发展能力。
在全球化的时代，企业面临的挑战越来越多，必须时刻保持警惕和创新。
组织创新和变革能够帮助企业不断发展，适应各类市场，从而保持企业的可持续发展能力。
3、能够提高组织效率和员工满意度。
组织创新和变革能够让企业的运作流程和机制更加完善，使得企业更加高效、灵活。
管理学中的变革管理和创新
管理学中的变革管理和创新在当今的快速变化和竞争激烈的商业环境中，管理学中的变革管理和创新变得越来越重要。
变革管理和创新是企业实现长期成功和可持续竞争优势的关键要素。
本文将探讨管理学中的变革管理和创新的概念、原理以及应对挑战的方法。
一、变革管理变革管理涉及到的是组织内部的改变。
当组织面临着外部环境的压力和内部问题时，变革管理提供了一种框架来管理这些变化。
其目标是使变化能够顺利进行，最大程度地减少阻力和负面影响。
变革管理的一个关键概念是变革过程。
变革过程应包括以下几个步骤：1. 识别和解释变革的原因和目标。
组织需要明确为何需要变革以及变革的目标是什么。
2. 制定变革战略和计划。
在变革过程中，组织需要确定适合其需求和目标的战略和计划。
3. 执行变革计划。
执行变革计划需要组织内各个层级的合作和沟通。
同时，组织需要监测和评估变革过程，及时调整战略。
4. 支持和激励。
变革过程中，组织需要给予员工支持和激励，以增强他们的参与和投入。
二、创新创新是指在组织中引入新的思想、方法、产品或服务。
创新可以提高组织的竞争力和适应性，为其带来新的增长机会。
在管理学中，创新被视为提高组织绩效的关键要素。
创新可以分为以下几种类型：1. 产品创新。
这种创新形式涉及新产品的开发和推出，或对现有产品的改进。
2. 流程创新。
流程创新是指改变组织内部的工作流程和流程，以提高效率和质量。
3. 市场创新。
市场创新是指通过开拓新市场、调整市场定位或创造新需求等方式，来达到组织增长和成功的目标。
4. 组织创新。
组织创新是指改变组织的结构、文化和管理方法，以适应外部环境的变化。
三、变革管理与创新的关系变革管理和创新在管理学中密切相关。
变革管理提供了一种管理变革的框架，以确保创新能够顺利进行。
变革管理和创新之间的关系可以总结为以下几点：1. 变革管理为创新提供了支持和保护。
在组织内部引入创新可能面临各种阻力和风险。
变革管理提供了一种结构化的方法来管理这些风险和阻力。
管理学中的变革管理是什么
管理学中的变革管理是什么在当今充满不确定性和快速变化的商业环境中，变革管理成为了管理学领域中至关重要的一个概念。
无论是新兴的创业公司还是历史悠久的大型企业，都可能在某个时刻面临需要进行重大变革的局面。
那么，究竟什么是管理学中的变革管理呢？变革管理，简单来说，就是一种有计划、有组织地处理组织变革的方法和过程。
它不仅仅是关于应对变化，更是积极主动地引导和管理变化，以实现组织的战略目标和长期发展。
想象一下，一个企业在市场中运营了多年，突然发现竞争对手推出了更具创新性的产品，市场份额逐渐被侵蚀。
或者，新技术的出现使得原有的生产流程变得过时，效率低下。
这时候，企业就需要进行变革，可能是产品的重新设计、生产流程的优化，甚至是整个商业模式的转变。
而变革管理就是确保这些变革能够顺利、有效地实施，并且尽量减少对组织正常运营的干扰和负面影响。
变革管理首先涉及到对变革需求的清晰认识。
这需要对内部和外部环境进行深入的分析。
内部环境包括组织的结构、文化、人员素质、流程等方面。
外部环境则涵盖了市场趋势、竞争对手的动态、政策法规的变化等。
只有通过全面的分析，才能准确地识别出组织面临的挑战和机遇，从而确定变革的方向和重点。
例如，如果一个制造企业发现市场对环保产品的需求日益增长，而自身的生产过程对环境造成了较大的压力，那么变革的需求可能就是引入更环保的生产技术和材料。
在明确了变革的需求之后，接下来就是制定变革的计划。
这包括设定明确的目标、确定变革的步骤和时间表、分配资源以及制定相应的风险应对策略。
变革的目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。
例如，如果目标是在一年内将生产过程中的碳排放减少50%，那么就需要详细规划具体的措施，如投资新的设备、培训员工、优化供应链等，并为每个步骤设定合理的时间节点。
变革的实施是整个过程中最关键也最具挑战性的阶段。
在这个阶段，需要有效地沟通变革的愿景和目标，让组织中的每个人都理解为什么要变革以及变革将带来的好处。
管理学原理与实践(第七版_罗宾斯博士管理学最新力作)知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将一些人系统的安排在一起，以达到某些特定目标。
2、管理者：指的是在一个组织中直接督导他人工作的那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或接近于顶层的人员。
4、中层管理者：位于组织的基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工日常活动的那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果的把事情做好的过程。
7、效率：是指正确的完成一项任务，用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得一定的产出。
8、效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。
9、管理者的四项职能：②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务如何分配，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并激励相关人员并解决冲突④控制：督导活动。
确保能够按计划实施10、管理者应具备的职技能：①技术技能：指管理者所具备的与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作的能力③理念技能：指分析和判断复杂形势的能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理的社会关系的能力11、小企业：指员工在500人以下，不必非得从事全新的或者具有创新实践性的实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微的独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务的无边界世界的概念2、跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司②全球化公司：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍的组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇佣最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。
5、全球战略联盟：一个组织和外国公司建立伙伴关系，他们可以共同分享资源和知识来研发新产品或建造生产设施。
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13-13
组织发展的技术
敏感性训练
调查反馈
更有效的人 际工作关系
团队建设
过程咨询
组际发展
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13-14
变革管理(续)
应对变革的阻力
– 抵制变革的原因
• 使已知的东西变成模糊不清和不确定的 • 威胁到在现状中已作出的投资 • 顾虑变革并不符合组织的目标和利益
分
• 是管理者的工作变2002
13-4
变革的力量
外部力量
– 市场 – 适应消费者需求的变化 – 政府法律和条例 – 变革的频繁推动力 – 技术 – 所有行业的变革来源 – 劳动力市场 – 人力资源管理工作必须变革以吸
引和留住这些急需的高技能员工
– 经济 – 利率、预算赤字和汇率的不确定性
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13-17
变革管理中的新问题(续) 持续的质量改进
– 持续的、小规模的、渐进的变革 – 改进现有的工作活动 – 依靠基层人员参与决策制定
流程再造
– 使组织开展工作的方式产生激烈的、急剧的变革 – 始于工作方式的全新设计
• 确定顾客需要 • 设计出能满足这一需要的工作流程 – 要求管理者和一般员工的共同参与
第十三章 变革与创新管理
© Prentice .H..a.ll,. 2002
13-1
学习目标
你应该能够: – 对比变革的风平浪静与急流险滩两种观点 – 描述管理者能对组织作些什么变革 – 解释人们为什么会抵制变革 – 列示降低变革阻力的策略 – 说明促进组织文化变革的情境因素
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»现状 – 被认为是风平浪静的 • 变革 – 转向一个其他的平衡状态 • 再冻结 – 确保变革持久
– 使得新状态能保持较长的时间 – 将变革看作对组织平衡状态的一种打破
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13-7
变革过程
解冻
变革
再冻结
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13-8
© Prentice Hall, 2002
13-5
变革的力量(续)
内部力量
– 最初产生于组织的内部运营
– 力量可能包括战略、劳动力队伍、新设备和与工的态 度
管理者作为变革推动者
– 变革推动者 – 作为催化剂并承担变革过程管理责任的
人
• 任何管理者都可能成为变革推动着 – 变得更深思熟虑、也可能更加小心谨慎
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13-16
变革管理中的新问题(续)
组织文化变革(续)
– 如何实现文化变革?
• 需要一个全面的、协调的战略 –展示现有文化是无效的 –推行新的“做事方式” –强化新的价值观
• 如果能产生变革，那也是迟缓的
• 保护新的价值观，以免回到原有熟悉的做法 和惯例中
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持续的质量改进与再造的对比
持续的质量改进 • 持续的、渐进的变革
•改良、改进
•着重考虑“现状”
•从组织的底层开始
再造 • 急剧的变革
•再设计——推倒重来
•着重思考“能变成怎样”
•从组织的高层开始
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13-19
13-2
学习目标 (续)
你应该能够: – 解释流程再造与变革有什么关联 – 描述减轻员工压力的办法 – 说明创造与创新的区别 – 解释组织如何能激发和培育创新
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13-3
什么是变革?
变革
– 人员、结构或技术方面的任何改变 – 变革是一个组织的真实写照 – 变革管理是每一个管理者工作中不可分割的部
变革的类型
– 结构变革 – 组织的正式设计、分配职权以及决
定正规化程度
• 结构组成 and 结构设计
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13-11
变革管理(续)
变革的类型(续)
– 技术变革 – 变革工作的开展方式
• 方法和设备的改变 – 行业内竞争与创新因素的结果
– 自动化 – 以机械取代人力的一种技术变革 – 计算机化 – 近来最明显的信息系统变革
– 减少阻力的技术
• 一系列可用来减少阻力的技术
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变革管理中的新问题
组织文化变革
– 组织文化阻碍变革是因为它是由相对稳定和持 久的因素构成的
– 强文化会成为变革的一种特别的阻力
– 对情境因素的认识 – 使得文化更有可能变革 • 大规模危机出现 • 领导职位是人 • 组织新而小 • 文化力弱
• 外部咨询人员 – 对于更大范围的变革而言 – 带来更急剧的变革
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变革过程的两种不同观点
风平浪静观
– 卢因的三步骤模型
• 解冻 – 可通过以下方式为变革提供准备: – 增强驱动力 ，使行为脱离现有状态 – 减弱制约力，这种阻挠的力量使行为维持现有
平衡状态
变革管理中的新问题(续)
处理员工压力
– 什么是压力?
• 一个人在面临与其愿望密切相关的机会、限制或 要求时的一种动态条件 – 结果被认为是不确定且重要的 – 经常与限制和要求相伴随
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13-12
变革管理(续)
变革的类型(续)
– 人员变革 – 员工工作态度、期望、认知和行为
的改变
• 组织发展 (OD) – 借以改变人员及人际间工
作关系的本质和性质的各种方法或方案
–旨在使得个体和群体更有效地合作
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变革过程的两种不同观点(续)
急流险滩观
– 更适合不确定与动态的环境
– 与日益由信息、思想和知识主导的新时代的动 态环境相适应
– 管理者必须在不断的急流中保持机智 • 管理者面临着持续的变化
– 今天，管理者必须作好有效且有力的变革管理 的准备，因为他们的组织与工作领域面临着变 革
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13-9
变革的三种类型
结构
工作专业化、部门花、指挥 链、管理跨度、集权化、正 规化、工作再设计及整体的 结构设计
技术
工作过程、方法和设备
人员 © Prentice .H..a.ll,. 2002
态度、期望、认知和行为
13-10
变革管理
发动变革: – 识别需加以变革的组织领域 – 将变革行动付诸行动 – 对变革的阻力加以管理