易飞系统计划操作指引

富威塑胶五金制品厂ERP企业管理信息系统

ERP系统排名从部门

操作手册

作业细则

编制：杨江勇核准审核:

一、生成批次需求作业：

如图1-1所示在基本选项页面中输入计划依据，选取工厂、选

取来源单别、单号、序号，如计划依据选取按订单，则来源单

据为订单的单号。输入计划批号：系统默认的计划批号为来源

单据的单别+单号+序号，为便於后续模块单据作业跟催，此

栏以系统默认为准，不提倡计划人员自行更改；

图1-1

图1-2

二、维护批次生产计划-按品号作业；

?计划人员在处理完生成批次需求作业，至此作业将已生成的批

次生产计划信息以品号的方式、查询、更改、删除其生产计划

信息。

?进入维护批次生产计划—按品号作业程式进入如图2-1页面，

点击查询按钮输入刚才生成计划批号；

?在页面计划人员主要维护生产数、完工日、等栏目；

选定单身记录点击此处即可看到此

品号组成材料及用量

图2-1

图2-2

?如图在计划人员可以根据订单及生产需要针对单身的记录一一锁

定；发放LRP工单时可以针对锁定的生产计划一一发放；

?预计进货：已下采购单未进货

?预计请购：已下请购单未转为采购单

?预计生产：已开工单未生产数

?预计销售：已下订单未销货（即订单未交数）

?预计领用：生产工单预计需领用数量；

?计划采购：已生成采购计划未发放请购单数量

?计划生产：已生成生产计划未发放LRP工单的数量

?计划领用：已生成生产计划需领用的数量；

?计划销售：预测订单未交数量；

图2-3

三、可用量查询：

?作业说明：当计划人员对通过ERP系统中所跑出生产计划中生

产数量有疑问时，应到库存管理模块中打开查询库存状况程式作

业如图2-3所示；

1、在输入查

询的品号

预计可用数量可

做为计划考量依

据

2、选定查询

库存可用量

页面

图2-3

?计划人员在生成LRP需求时可以根据需要只生采购计划或只生

成生产计划;

四维护批次采购计划—按品号

?作业目的：可以将已生成的批次采购计划信息以品号的方式,查

询,更改删除其计划信息;如图4-1所示；

?作来说明：如果由人工方式计划其采购计划信息，可由计划者按

品号方式输入其计划信息，注意由人工输入时计划信息一般都需

锁定再运行其批次计划；

?单身字段输入控制。若用户无审核权限者，则单身信息仅可更改

以请购相关字段，采购品号，采购数量，采购单位，采购日，锁

定码，备注，仓库编号；

图4-1

五、发放LRP 工单作业；

?作业目的：在生产计划生成后，经确认无误，且需转为正式工

单时，可利用本作业发放。如图5-1

?作业说明：当同计划批号，品号合并成同一工单时，相同生产

计划档的计划批号+生产品号，将生产数量累加并以最早一笔

预计开工的信息写入工单单头字段，

图5-1

生产计划编制步骤

生产计划编制步骤生产计划，是对企业生产系统总体方面的计划。主要内容包括调查和预测社会对产品的需求、核定企业的生产能力、确定目标、制定策略、选择计划方法、正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序、以及计划的实施与控制工作。生产计划的编制程序一般分为如下步骤： 1、了解生产状况、掌握市场信息。销售计划是生产计划的基础，但不等于生产计划，还要根据企业生产能力、企业的资源及客户需求的情况做修正；而生产计划于生产计划也有影响，初步制订的销售计划也要根据企业的能力和资源做进一步修改。销售计划与生产计划都是企业总体经营战略的具体体现。 2、结合生产状况和外部市场条件，分析研究，提出初步生产计划指标。生产计划是为生产处符合市场需要或顾客需求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。因此必须根据企业的经营目标和销售计划初步提出生产计划指标，包括品种、产量、质量水平和交货期等。 3、综合平衡，确定生产计划指标。将初步制定的生产计划指标与生产能力、劳动力、技术准备工作、物资供应和资金占用等企业内部条件进行综合平衡，确定生产计划指标。 4、编制生产计划大纲，组织实施生产作业目标。生产计划大纲的内容包括：生产计划的主要指导思想、生产计划指标、完成计划的难点及重点环节、采取的关键措施，以及生产计划表。在编制生产计划的过程中，要使编制计划具有合理性和可操作性，必须注意一下几点： ①要多方收集资料，掌握企业生产现状，要深入基层，掌握第一手资料，为编制计划提供可靠的依据。 ②要搞好预测，主要是市场预测、外部主要生产条件预测，这是非常重要的一个环节。在市场经济条件下，只有准确掌握产品的市场供求情况，制定切实可行的生产计划，才能生产适销对路的产品，提高企业效益。 ③要进行综合平衡，通过综合平衡，确定计划指标。综合平衡要从需求与实际生产能力出发，量力而行，留有余地，统筹合理安排。宏智瑞达企业生产管理咨询总结评论：生产计划的实施和控制，是调度工作的重点，调度要围绕计划所制定的目标来组织均衡稳定的生产，完成目标计划。生产计划统计与分析工作，属于生产的事后总结提高阶段。通过对计划的实施，要认真总结成功的经验，找出不足及失败的原因，为下一步计划拟定提供改进依据。生产计划管理是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。生产计划管理是企业管理的开始，当前，制造业企业所处的经济环境瞬息万变，企业面临的经营压力不断增大，唯有提升管理，方能在大浪淘沙般的市场竞争中，立于不败之地。对于制造业企业而言，客户订单变更、插单、改单等情况时有发生，是管理的重中之重，无疑成为制造企业提升竞争力的关键。生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程一、组织架构二.生产计划(PC) 管理运作流程生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。（一）.工厂产能与负荷分析 1.目的规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请的依据。定义 2.工作中心区分为方便产能预估计算，由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”，作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位，五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析月份产能预估在每月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能状况。正常产能，指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每月20日前， PMC根据订单状况，依据各工作中心分别填写负荷状况。负荷工时=生产预定量×标准工时合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

月度采购计划滚动制定审核及下达

月度采购计划滚动制定&审核及下达范围物资管理部根据生产计划和仓库的存货报表，并将年初制定的采购预算和各有关部门确认之后，确定月度的采购计划，经过适当的审核后下达采购部执行的过程

控制目标保证采购计划能够与生产计划和仓库存量相匹配，降低生产中由于供货不足产生的损失；同时保证合理的仓储成本保证采购预算对采购计划的指导作用，对于预算外的采购计划经过适当的审批，保证生产计划的正确性，有效降低不必要的采购成本降低各部门提出突发采购以及零星采购所增加的采购成本主要控制点采购人员根据物料品种确定是否本年已有签约供应商，没有供应商的重新进行选择，已有供应商的确定供应价格采购经理汇总审阅完整的采购计划，不需要修改的且在授权范围内的直接递交财务经理审核是否超预算对于超过采购经理授权范围的交物流副总裁审批通过后报财务经理审核是否超预算对于超过预算的采购按照预算外的审批程序进行审核，通过后正式下发执行特定政策

销售部每月15日提供下月度市场预测和销售计划，必须确保数据的准确，并对市场预测和销售计划可能造成的后果负责每月20日召开下月生产计划会议无法出席生产计划会议的部门总经理，应当委派代表出席，但由缺席的总经理对会议的决议负责生产部应当配合采购部进行供应商产品和外协单位产品的认证工作，生产计划中要充分考虑因此而带来的影响每周召开生产调度会议，协调客户订单和生产计划差别较大时生产过程中出现的物资供应和生产供货问题由于销售订单与原定计划差异较大，需要对生产计划进行大的调整的时候，由生产执行副总裁和销售副总裁进行协调，召开会议，重新制订排产计划和物料供应计划，使订单要求、生产能力、客户优先级达到最优状态涉及部门其他相关部门财务部物资管理部月度采购计划的滚动制定、审核与下达流程说明

销售计划制定流程图(doc 5页)

2.控制措施 1）F:计划中的数据未被准确、完整地转移到相关的生产、运输及销售执行部门。（1）F1.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划和公司批复的生产经营计划，及时编制公司生产经营计划并下达相关部门遵照执行。每年12 月底前下达下一年度生产经营计划，每年各季度按上述程序下达季度生产经营计划。 2）F:销售计划（包括计划调整）未经有效审批。（1）F2.1M规划计划处生产计划科计划管理岗位根据股份公司下达的天然气销售计划编制天然气销售执行计划,报计划处处长审核。（2）F2.2M公司主管领导对上报的天然气销售计划等经营计划指标进行审批，然后报总经理办公会批准下达销售计划。 3.流程步骤编号业务活动操作岗位/部门业务表单描述 01 下发编制天然气季度销售建议计划的通知股份公司规划计划部/天然气与管道分公司规划计划部生产处天然气与管道分公司天然气销售处关于编制天然气季度销售建议计划的通知 02 组织编制季度销售建议计划规划计划处生产计划科计划管理岗位 03 根据下游用户用气情况编制季度及分月天然气销售建议计划吐哈油田相关业务部门计划管理岗 03 提出季度及分月天然气生产计划吐哈油田开发处综合规划科 04 根据天然气生产实际及建议编制销规划计划处生产计划科计季度和月度天然气销售

售建议计划划管理岗位建议计划05 审核销售建议计划吐哈油田规划计划处主管领导 06 审批销售建议计划吐哈油田总会计师 07 上报规划计划部、天然气与管道分公司规划计划处生产计划科计划管理岗位天然气销售建议计划 08 下达天然气销售年度计划及月度运行计划股份公司规划计划部/天然气与管道分公司规划计划部生产处天然气与管道分公司天然气销售处天然气销售计划平衡表；月度天然气销售计划 09 根据下达计划编制公司生产经营计划规划计划处生产计划科计划管理岗位吐哈油田生产经营计划 10 组织评审生产经营运行计划吐哈油田规划计划处 11 审核生产经营运行计划吐哈油田总会计师 12 审批生产经营运行计划吐哈油田总经理办公会 13 根据批复下达生产经营计划规划计划处生产计划科计划管理岗位吐哈油田生产经营计划 14 接受并编制月度生产经营计划吐哈油田运销处计划经营科销售事业部月度生产经营计划 15 执行天然气销售计划吐哈油田运销处油气销售科 4.流程接口无

年度生产计划制订流程(太太药业案例)

现有业务调研报告生产计划与控制模块流程编号:AI-PP-050 流程名称:年度生产计划制订流程责任人: 张川日期: 2002-3-21 版本: 3.0

流程描述对客帐部年度销售计划评审，依据正式年度销售计划、设备能力、年末库存等，制订年度生产计划，下达到相关各部门。________________________________________ 相关岗位职责分工南山生产中心：生产副总、生产总监生产部：计划主管流程详述 1. 每年^一月客帐部提交下年度销售计划，生产、销售、市场、质保、供应、设备等各部门评审反馈后，客帐部修正并正式下达下年度销售计划。 2. 生产计划主管以年度销售计划为指导，综合考虑设备能力、年末库存、年生产天数制订年度生产计划。生产天数为正常工作日，成品库存天数控制在15-35天，年底控制一定量的成品总库存。 3. 将年生产计划报生产经理审核后再报生产副总审批，若不能通过则生产计划重新修订审批，若通过则由生产计划下达生产部、供应部、设备部、财务部、市场部、销售部、客帐部等12个部门。

流程名称：年度生产计划制定流程客帐部南山生产中心生产部相关各部门］支持性文件开始 .提交年度销售计划评审表:〈〈销售合同评审管理规程》 2.生产部评审: 3.市场销售■ :等部门评审评审通过 4.根据反馈修订销售计划6.1 生产 6.2本年及 6.3 年生设备能力下年库存产天数控制点参考依据 5.年度销售计划 6.计划主管拟制年度生产计划〈〈生产计戈U编制规程》通过 L不通过批不通过 .生产经理审核 I—通过 9.年生产计划 10.生产计划人员分发各部门

月度销售生产计划程序

1.0 目的规范公司月度生产计划的制定和监督过程。在追求年度经营增长指标完成和提高资源使用效率的同时，实现公司库存的合理控制，把控经营风险。 2.0 适用范围本程序适用于公司内部月度生产计划的制定和监督。涉及部门包括销售部 3.0缩写 N/A 4.0定义 4.1 库存：是指截止到某天的成品、在制品、不良品和原材料库存的数量和价值。其中原材料库存应当包含已到货库存和在途订单。 4.2 月度生产计划：是指依据本流程制定的公司未来三个月的滚动生产计划，未来第一个月的计划为确定性执行目标，未来第二个月和第三个月的计划为预测计划。 4.3 库存安全警戒线：单款产品之前三个月的平均月销量×1.5 4.4库存不良品安全数量：单款产品之前三个月平均月销量×机型返修比率 5.0 工作职责 5.1 产品管理部 5.1.1 负责组织召集月度销售生产计划会议。会议时间定于每月25日下午14：00开始，讨论下月销售和生产计划。如果有突发情况必要，可以临时增加会议以便快速作出反应。 5.1.2 负责组织新产品开发和新产品引进的按计划执行，负责向管理层定期汇报项目进展状态。 5.1.3 负责组织采购部定期进行各类物料采购周期的讨论会以确定采购周期最长的物料 5.1.4 负责发放审批通过的月度计划，以便营销中心和制造中心作为依据，分解周计划和日计划 5.1.5 负责监督计划的执行情况，并于必要时召集临时会议进行调整 5.1.6 负责将执行情况汇总存档，报备人力资源部作为大部门激励依据 5.3 制造中心 5.3.1 在会议前至少三天汇总整理并提供要求格式的数据到产品管理部和财务管理部： A. 之前三个月的出货数量（日、周、月）及走势曲线图 B. 之前三个月库存数量（日）及走势曲线图 C. 制造中心产能月度分析 5.3.2 负责依据月度销售和生产计划，进行执行计划分解，达成公司月度销售生产计划制定的目标。负责分解落实周和日生产计划，负责与营销中心建立日常沟通机制，滚动周和日销售生产计划。 5.3.3 负责控制动态库存，即满足销售计划需求，又要控制库存于安全警戒线以内。库存高于安全警戒线，立即通知并控制采购部停止发出新订单。根据最长采购周期物料来制定物料齐套采购计划，采购下单的周期由目前的每月一次改变为每周一次，以便动态控制库存。 5.3.4 负责控制不良品仓数量于安全范围之内，不良品仓数量高于此范围，需要立即查明原因并采取措施，原因和措施在第一时间反馈产品管理部和财务管理部及高层领导。 5.3.5 负责动态反馈生产执行数据、过程品质数据、库存数据、提货数据。 5.4 财务管理部 5.4.1 负责对产品获利能力提供分析和预警 5.4.2 负责监控公司现金流状况，否决危及到公司运营安全的销售生产计划

生产运作管理程序

生产运作管理程序 1．目的对产品形成的全过程实施管理，确保高产、优质、低耗、安全、及时地完成生产任务,满足顾客的需求。 2.范围本程序适用于从集团生产计划的制定、执行到产品检验、入库、出库的全过程。 3.职责３.1 营销中心根据市场和合同的要求，制订年度、季度、月度等《销售计划》。 3.２生产管理部 3.2.1 根据《销售计划》制订相应的年度、季度、月度等《生产计划》,协调供、产、销关系。 3.2.2 监控生产进度，并向生产副总裁报告生产运作状况。 3.3 各工厂 3.3.1 生产科依照集团年度、季度、月度等《生产计划》, 进行产能与负荷分析,制订各产品的《生产实施计划》。 3.3.２生产科将《生产实施计划》传递给相关科室、车间, 并协助生产副厂长组织、指挥、协调生产。３.3.3 各工厂按《生产实施计划》进行生产和过程控制，

确保人员、进度、工艺、物料、设备、工作环境等符合要求,并向生产科报告生产情况。 3．3．4 品管科进行检验、不合格品控制及追溯。 3.3.5 生产科监控生产全过程和生产进度,向生产管理部报告生产运作状况。 4.工作过程和方法 4.1 生产计划编制 4.１.1 各工厂的生产科与车间一起对各产品进行产能与负荷分析,填写《产能与负荷分析表》,经生产副厂长审核、厂长批准后，送生产管理部备案。４.1．２营销中心根据市场和合同的要求,制订年度、季度、月度等的《销售计划》,经营销副总裁审核、总裁批准后送生产管理部。 4.1．3 生产管理部根据《销售计划》和《产能与负荷分析表》，制订相应的《生产计划》，经生产副总裁审核, 总裁批准后送相关单位。 4.1．４《生产计划》要尽量满足《销售计划》,《供应计划》要尽量满足《生产计划》，当可能发生不良的影响时，生产管理部或生产科应在供应、生产、销售部门之间进行有效沟通。 4.１．５根据生产管理部下达的《生产计划》，在确保销售实现并充分考虑本厂设备、人员、仓储等因素后，各

生产计划工作流程图60544

生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位总经理
上级主管生产计划科
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售计划
季度销售计划
分解为单位月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用
料
计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料计划
组织生产
编制生产作业计划
报表

（二）企业生产计划管理标准
任务名称
制定年度生产计划
分解季度生产计划
制定月度生产计划
节点 C2
C3 C4
任务程序、重点及标准程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年
度生产计划会议，根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和年度销售计划，制定当年的生产计划 ☆报生产经理审核，生产经理应提出自己的意见和建议 ☆报公司总经理审批重点 ☆制定年度生产计划的过程标准 ☆控制产销平衡，各生产单位产量平衡、品种齐全，符合客户要求程序 ☆年度生产计划经总经理批准后，由生产部组织下属各生产单位负责人召开季度生产计划会议，按照季度销售计划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分解标准 ☆控制产销平衡，填写生产计划统计报表程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计划会议，按照月度销售计划要求制定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展战略规划》
二、《公司年度销售计划》
三、《公司年度生产计划》
一、《公司季度销售计划》
二、《公司季度生产计划》
一、《公司月度销售计划》
二、《公司月度生产计划》