管理学原理

管理学原理—2014年版

第一章管理与管理学

管理活动具有必要性和重要性。管理是组织不可缺少的要素。有组织就需要管理，管理与组织如影随行。

管理的产生：1.管理产生于欲望无限和资源有限性之间矛盾的协调；2.管理是人类群体活动的产物，人类活动分为两类即作业活动和管理活动。

管理的必要性：1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；2.管理是任何组织生存发展的重要条件；3.管理活动具有的普通性。

管理的概念：管理是对组织的管理，组织是管理的载体；管理是一项有目的的活动，管理的目地是为了实现组织目标；管理是由一系列活动构成；管理是一个追求有效的过程；管理的实质是协调。

科学管理之父泰勒：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

管理的特性：1.管理活动不同于作业活动（作业活动是人类为实现自身目的而进行的活动，管理活动是产生于作业活动并为作业活动服务的一种活动，是为了确保作业活动有效进行的手段；两者之间既有密切联关，又有明显区别，管理活动的范围更广，它不仅贯穿于作业活动的始终，而且包括作业活动之前的调研、作业活动之后的经验教训总结等，管理活动比作业活动承担更多责任，管理人员的本职工作是管理活动而非作业活动）。

2.管理工作既具有科学性又具有艺术性；

3.管理的核心是以人为本。

管理的基本职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理的职能：是管理者在管理过程中从事的活动。1.计划是对组织未来活动进行的预先筹划

和安排，2.组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排，3.领导是指挥和影响下属为现实组织目标而努力工作的过程，4.控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。

管理有效性是由效率和效果来衡量的。效率是指投入与产出的比值。效果是指目标达成度，涉及活动的结果。效果的具体衡量指标有销售收入、利润额、销售利润率、成本利润率、资金利润率等。

管理者作为组织中行使管理职能的人，在组织中承担不同角色，需要具备不同的技能。

管理者的概念：是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理者是组织中从事管理工作的人员，是管理活动的筹划者、执行者。

管理者的分类：1按管理者所处层次的不同分为高层管理者、中层管理者和基础管理者；2.按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。

管理者的角色

角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。1.人际关系方面的角色，管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色，具体又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色。2.信息传递方面的角色，管理者所在单位的信息中心，她们不断从内外部获得各种信息，同时又向内外部传递信息。3.决策制定方面的角色，管理者是组织重要的决策者，在决策制定方面承担重要的角色。

管理者的技能

管理者应具备三种技能:技术技能、人际技能、概念技能。

技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。

人际技能是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。

概念技能是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

有效的管理者与成功的管理者

美国组织行为学专家卢森斯对450多位管理者进行研究后，发现这些管理者都从事以下四种活动，即传统管理（决策、计划、控制）；沟通（交流例行信息和处理文书工作）；人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）；网络联系（社交活动、政治活动和外界交往）

管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学，有着自身的特点。

管理学的概念管理学是系统研究管理过程的普通规律、基本原理和一般方法的科学，它是对千百年来人类管理经验、智慧的高度概括和总结，是人们学习管理的主要途径。20世纪初的1911年，美国著名的管理实践者泰勒出版了《科学管理原理》，这部里程碑式的著作问世标志着管理作为一门科学诞生。

管理学的特点：1.综合性，2.不精确性，3.实践性，4.历史性，5.发展性。

管理学的学习方法：唯物辩证法，理论联系实际法，系统方法

第二章管理理论的形成与发展

指19世纪末管理理论产生之前的管理实践与管理思

想，分为两大阶段，即早期管理实践与管理思想、管理

理论萌芽时期的管理思想。

答：（1）古典管理理论阶段；20世纪初泰罗科学管理

理论出现到20世纪30年代行为科学理论出现前这一阶

段。2）人际关系学说和行为科学理论；20世纪30年

代到20世纪50年代这一段时间，主要指行为科学理论

的形成发展。（3）管理理论丛林；在此阶段形成了各种

管理理论学派，特点是：全面性、系统性和精确性。（4）

战略管理；由于外部环境和市场的激烈变化，要求企业

进行长远思考以便求得企业长期稳定的发展，考虑外部

变化并制定战略是战略管理的特点。（5）全面质量管理；

20世纪70年代末80年代初，持续改进等是全面质量

管理的特点。（6）学习型组织理论；1990年以后，适

应知识经济和信息时代要求的管理理论——以学习型

组织理论为代表的理论出现了，并形成了许多有效的理

论和方法。

早期的管理实践与管理思想 1.中国古代的管理思想:

《尧典》、《孙子兵法》、《周礼》、《货殖列传》、《梦溪笔

谈》、《天工开物》等。2.外国古代的管理思想

管理理论萌芽时期的管理思想：1.亚当.斯密，资本主义

古典政治经济学的创始人，1776年他发表了代表作《国

民财富的性质和原因的研究》。提出了”分工协作原理”

和”生产合理化”，提出了“经济人”观点。2.查尔斯.巴贝

奇，英国剑桥大学教授，1832年出版《论机器和制造

的经济》，深化了劳动分工原理，认为分工除提高效率

外，还可节约开支；提出了“边际熟练原则”，“管理的

机械原则”。3.罗伯特.欧文，英国空想社会主义代表人

物，提出了“人是环境的产物”观点。

古典管理理论是指19世纪末20世纪初在美国、法国、

德国等西方国家形成的、有一定科学依据的管理理论，

体现了生产力发展的要求。主要包括科学管理理论、一

般管理理论、行政组织理论三个学派。

古典管理理论形成的背景：资本主义生产方式的发展，

推动了管理实践在微观方面—企业生产组织方面的发

展。

古典管理理论的主要学派：由科学管理理论、一般管理

理论、行政组织理论。

科学管理理论的主要内容是：工作定额原理，标准化原

理、科学地挑选工人并使之称为“第一流工人”，实行

差别计件工资制，管理工作专业化原理，管理控制的例

外原理。

一般管理理论：法约尔1916年出版的代表作《一般管

理与工业管理》，他被尊称为“经营管理之父”。法约尔

的管理思想：经营与管理的区别，管理教育的必要性和

可能性，管理的五要素包括计划、组织、指挥、协调和

控制，管理的十四项原则劳动分工、权力与责任、纪律、

统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员报

酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公平、人员稳

定、首创精神、集体精神。

韦伯的行政组织理论：“行政组织理论之父”、《社会组

织与经济组织理论》，他的思想是思想的组织形态、思

想组织形态的管理制度、思想组织形态的组织结果，最

高领导层、中层管理者、一般工作人员。

古典管理理论的主要特点：1.以提高生产率为主要的目

标，2.以科学求实态度进行调查研究，3.重视个人积极

性的发挥，4.强调规章制度的作用。

20世纪20年代至30年代，在美国西方电器公司霍桑

工厂进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关

系的实验，在这项实验的基础上，梅奥创立了早期的行

为科学-------人际关系学说。

行为科学理论：霍桑实验1924—1932年，梅奥在1933

年《工业文明中的人问题》等对霍桑实验进行了总结，

主要有：职工是“社会人”，生产效率的高低主要取决

于工人的态度，企业中存在着“非正式组织”，新型的

领导能力通过提高职工的满足度来激励职工的士气。

行为科学理论的建立与发展：关于动机激励理论，人的

行为都是由一定的动机驱使，动机又有需要决定的。马

斯洛“人类需求层次论”、赫茨伯格“双因素论”、麦克

利兰“成就需要论”、斯金纳“强化理论”、费鲁姆“期

望理论”，关于企业管理中的“人性”理论，关于领导

方式的理论，关于组织与冲突理论。

第二次世界大战之后，随着现代科学技术日新月异的发

展，生产社会化程度的日益提高，生产活动更呈现出大

生产的特点，使企业经营环境更为复杂多变。许多学者

和管理专家都从各自不同的背景、不同的角度，用不同

的方法对现代管理问题进行研究，相继出现许多管理理

论和新学派，被称为“管理理论丛林”。

孔茨把管理理论流派纷呈的现象称为“管理理论丛林”。

现代管理理论的各学派：管理过程学派、社会系统学派、

决策理论学派、系统管理学派、社会—技术系统学派、

经验主义学派、全变理论学派、经理角色学派、管理科

学学派。

当代管理理论的新发展：战略管理、业务流程再、学习

型组织

当代管理理论发展的趋势：人本管理趋势、跨文化管理、

参与管理趋势

进入20世纪90年代，信息技术高速发展，全球竞争日

趋激烈，经济一体化程度大大提高，这些变化也触及管

理学的一些根本问题，预示有关管理理论体系也将进行

一场革命。在这一时期现代管理理论的最新思潮就是企

业再造理论和学习型组织。

第三章组织环境与组织文化

世间万物，无不有其环境。在社会生活中，我们把

与组织生存和发展有关的环境分为外部环境和内部环

境两大类。它们具有一些特点，共同对组织产生影响。

组织环境：影响组织生产与发展的各种力量和条件

因素的集合。

组织环境的分类：1.外部环境（一般环境、具体环

境），2.内部环境。

组织环境的特点：客观性、复杂性、关联性、不确

定性、层次性。

组织与环境的关系。

组织环境的重要性：组织环境的特点制约和影响者

组织活动的内容和进行，组织环境的变化要求管理的内

容、手段、方式、方法等随之调整，以利用机会，趋利

避害，更好地实施管理。

组织与环境的关系：环境对组织的影响（环境是组

织赖以生存的土壤，外部环境影响者组织内部的各种管

理工作，环境制约组织的管理过程和管理效率），组织

对环境的影响（适应环境，改变自己。影响环境，选择

新环境）。

组织环境分析是指通过对组织自身所处的内外环

境进行充分认识和评价，以便发现机会和威胁，确定组

织自身的优势和劣势，从而为战略管理过程提供指导的

一系列活动。

组织环境分析：一般环境分析、具体环境分析、内部环

境分析、组织环境综合分析方法---SWOT分析法。

一般环境分析：通过政治、经济、社会和技术四个

方面的因为分析，从总体上把握宏观环境，并评价这些

因素对组织的影响。

具体环境分析：现有竞争的抗衡，潜在进入者的威胁，

替代品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。

内部环境分析：指组织内部的物质、文化环境的总和。

组织环境综合分析方法——SWOT分析法：在外部环境

与内部环境分析的基础上，将外部环境中的机会与威胁

和内部的优势与差势结合在一起的分析方法。

组织文化：组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体

员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、

宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产

经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现

的总和。

组织文化的层次：理念层，制度与行为层，象征层。

组织文化的特征：客观性、独特性、相对稳定性、继

承融合性、发展性。

组织文化的基本内容：共同价值观、企业使命、企业精

神、企业道德、团体意识、企业制度、行为规范、企业

形象。

组织文化的功能：导向功能。(2)凝聚功能。(3)激励

功能。(4)约束功能。(5)辐射功能。

组织文化塑造的途径：确定合适的价值标准，选择与组

织价值相融合的应聘者，强化员工的认同感，建立符合

组织文化要求的奖励系统，不断丰富和完善组织文化。

第四章管理道德与社会责任

道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类，

管理道德是一种特殊的职业道德。

管理道德的概念：是从事管理工作的管理者的行为准则

与规范的总和。

管理道德的特征：普遍性、特殊性、非强制性、变动性、

社会教化性。

影响管理道德的因素：道德的发展阶段、个人特征、组

织机构变量、组织文化、问题强度。

道德的发展阶段包括：前惯例层次、惯例层次、原则层

次

培育管理道德的途径：挑选高道德素质的管理者，做好

管理道德的教育工作，提炼规范管理道德准则、管理道

德行为列入岗位考核内容，提供正式的保护机制。

如何做好管理道德的教育工作：提高管理道德认识、培

养管理道德情感、锻炼管理道德意志、坚定管理道德信

念、树立管理道德典型。

社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、增加

社会福利方面所承担的职责和义务

（一）社会责任的含义：组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。（二）两种不同的社会责任观：古典观、社会经济观、（三）企业承担社会责任应该做的工作：企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，为员工创造自由的工作环境，企业应参加力所能及的公益活动，企业在生产中要充分考虑到社会责任。（四）社会责任的具体体现：对雇员的责任、对顾客的责任、对竞争对手的责任、对环境的责任、对社会发展的责任。

第五章决策

决策渗透于管理活动的各个方面。决策有不同分类，但无论哪种类型的决策，其正确与否直接关系着管理活动的成败。

（一）决策的概念：组织为了实现某一特定目标，从两个以上可行发案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。

西蒙：创立的决策理论学派的贡献主要是，突出决策在管理中的地位，对决策理论提出许多新的见解。

（三）决策的类型：1.按照决策的性质分为战略决策、战术决策、业务决策；2.按照决策活动表现形式分：程序化决策、非程序化决策；3.按照决策的方法分：确定型决策、风险型决策、不确定型决策；4.按照决策的主体分：群体决策、个人决策。

决策受许多因素影响，科学决策要遵循一定的原则，方案优选时要依据一定的标准。

（一）决策的原则：信息原则、预测原则、可行性原则、系统原则、对比择优原则、反馈原则

（二）决策的标准：最优标准（泰勒），理性决策。满意标准（西蒙），有限理性决策。合理性标准（孔茨），强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效性，以符合目的为根本标准，实质是强调各决策阶段的效果和工作质量。

（三）决策的影响因素：环境因素、组织文化、决策者的个人因素、时间因素、过去的决策。

决策虽然不一定按固定的程序实施，但不按程序决策，常常是决策失败的重要原因。同时，掌握正确的方法也是正确决策的要求。

（一）决策程序：1.识别机会或诊断问题—决策的起点2.确定目标—决策的前提3.拟定可行方案—决策的基础4.方案选优—决策的关键，5典型实验—决策的试点，6普遍实施—决策的落实，7.跟程控制—决策的检查。

定性决策方法：头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、电子会议。

头脑风暴法的特点：针对需要解决的问题，相关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多样化的决策思路和方案。其原则和缺点：勿评优劣、畅所欲言、大胆创新、集思广益，优点是鼓励创新思维。

名义群体法的步骤及优点：1.针对特定问题选择相关专家并提供信息资料，在独立思考的基础上提出决策建议并写成文字材料，宣读所有专家的建议并记录，不讨论。讨论并评价，每个成员对所有建议排序，选择排序最高的结果。优点（在不限制小组成员独立思考的前提下进行会议交流，克制了传统会议的某些缺陷。

德尔菲法的步骤：确定专家名单，寄发问卷，独立、匿名方式完成，统计归纳，沟通反馈，多次反复取得一致的意见。其特点是：匿名性、反馈性、统计性。其优缺点：简便易行，具有一定科学性和使用性，可以避免会议讨论时随身符合等弊病，同时也能较快形成易接受的结论，在一定程序上具有综合意见的客观性。缺点：仍属专家的主观判断，在选择合适的专家方面也较困难，决策速度太慢。

电子会议及优缺点：将群体与计算机技术结合的方法。优点：匿名、诚实和高效。缺点是打字速度快慢不均匀，缺乏面对面的口头交流所转递的大量丰富的信息。

定量决策方法：1.确定型决策，盈亏平衡分析法、内部投资回收率法，价值分析法等。2风险型决策方法，收益表法、边际分析法、决策树法、效用理论法等。3.不确定型决策，悲观决策法、乐观决策法、折中决策法、最大最小后悔值法、同等概率法。

第六章计划

管理活动始于计划，计划与其他职能有密切的联系，是其他职能的基础。

（一）计划的含义与特点

计划：明确管理的总体目标和各分支目标，并围绕这些目标对未来活动的具体行动任务、行动路线、行动方式、行动规则等进行规划、选择筹谋的活动。

计划的内容：做什么，为什么做,何时做、何地做、何人做、如何做。

计划的特点：目的性、首位性、普遍性、经济性。

（二）计划的作用：1.有利于明确工作目标，提高

工作效率 2.有利于增强管理的遇见性，规避风险，3.

有利于减少浪费，取得最佳经济效益，4有利于控制工

作的开展。

（三）计划的类型：1.按计划的形式分：A宗旨（组

织是干什么的），B目标（具体规定了组织及其各个部

门在一定时期要达到的具体成果），C战略（为实现组

织的长远目标而采取的总计划），D政策（是组织对成

员做出决策或处理问题所遵循的行动方针的一般规定。

它赋予管理者酬酢决定的自由，政策的制定和执行应保

持连续性和完整性），E.程序（规定了一个具体问题应

该按照怎样的时间顺序来进行处理。是一种工作步骤，

程序是一系列规则的总和。）F规则（是在执行程序中

每一个步骤的工作时遵循的原则和规定。规则也是一种

计划，是一种最简单的计划。规则和程序就其实质而言，

旨在拟制思考），J预算（是以数字表示预期结果的一

种报告书）。2.按计划的限期分：长期计划，中期计划，

短期计划。3.按计划的性质分：战略计划、战术计划。

（四）计划制定的程序：评估机会、确定目标、确

定前提条件、拟定可供选择的方案、评价各种备选方案、

选择方案、拟定辅助计划、编制预算。

（五）计划工作的原理：1.限定因素原理，妨碍目

标得以实现的因素，2.许诺原理，任何一项计划都是对

完成某项工作所做出的许诺。许诺越大，所需时间就越

长，实现目标的可能性就越小。3.灵活性原理，计划工

作必须具有灵活性，当出现意外情况时，有能力改变方

向而不必花费太大的代价。4改变航道原理，计划总目

标不变，但实现目标的进程可以因情况的变化时改变。

灵活性原理是计划本身有适应性，改变航道原理是

使计划的执行过程具体应变能力。

战略计划在整个组织的计划工作中起着重要作用。

战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而

制定的全局的、较长时期发展方向和寻求组织在环境中

地位的重大计划。

战略计划过程又叫战略管理过程，其主要内容有：

愿景和使命的陈述与战略目的的制定，战略定位即在外

部环境和内部条件研究基础上，确定组织在行业中的地

位，战略选择即选择合适的发展途径，战略计划的实施

即通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施。

（一）战略计划的重要性：1.是协调组织内部各种

活动的总体指导思想，2.能促进决策者从全局出发，高

瞻远瞩地考虑问题。尤其要考虑逆境下应当采取什么行

动。3.可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对

企业造成的问题，避免在此情况下可能出现的大的波

动。

战略计划与长期计划的区别：1.战略计划是一种可

以改变组织性质的重点计划，2.战略计划的制定通常由

少数高层领导人参与，而长期计划却是由各层管理人员

参与，3.战略计划着眼是外部环境的改变，长期计划着

眼点是组织本身。

（二）战略计划过程：1.愿景与使命，2.目标，3.

战略环境分析，4.战略选择，5.战略计划的实施。

战略环境分析：分析外部环境和分析内部条件（组

织机构分析与组织文化分析及资源条件分析）

战略选择是要确定组织应采取的战略类型，包括三

种：总成本领先战略、差别化战略、集中战略。

目标五要素是：具体、可衡量、可达成、相关性、

时限性（SMART）。

目标管理即由组织的员工共同参与制定具体的、可

行的且能够客观衡量效果的目标，在工作中进行自我控

制，努力实现工作目标。

1954年美国的德鲁克在《管理的实践》一书中首

先提出“目标管理和自我控制”的主张。

目标管理的理论基础：人本主义与效率主义二者的

结合。

目标管理的特点：员工参与管理、以自我管理为中

心，强调自我评价、重视成果。

目标管理的程序：确定目标、目标展开，目标实施，

目标成功评价。

目标管理的意义：方向标，助推器，调控阀，刻度

尺。

（二）滚动计划法及特点：是一种定期修订未来计

划的方法。按照计划的执行情况和环境变化，调整和修

订未来的计划，并逐步向前移动的一种计划方法。其特

点是：分段编制，近细远粗，长短期计划紧密结合。

滚动计划法的优点：把计划期内各阶段以下一个时

期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补偿，从

而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符

合实际。较好地解决了计划的相对稳定性和实际的多变

性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作

用。

（三）甘特图：1917年由亨利.甘特开发的，以图

示的方式通过活动列表和时间刻度，形象地表示出任何

特定项目的活动顺序与持续时间。其特点是：简单、醒

目与便于编制。应用范围主要是项目管理系统、生产执

行系统、资源管理系统。

第七章组织

组织与群体不同，是为了实现特定的目标通过分工

协作及建立权力与责任制度而构成的结构，它有不同的

分类。

（一）组织及特征：组织是人们为了实现共同的目

标而组成的有机整体（静态组织、动态组织）。其特征

是具有明确的目标，拥有资源，具有一定的权责结构。

（二）组织分类：1.按组织规模大小分：大、中、

小型组织。2.按组织性质分：政治、经济、文化、群众、

宗教组织。3.按组织特性分：有械式、有机式组织。4.

按组织目标分：营利性、非营利性、公共组织。5.按有

意建立还是自发形成分：正式与非正式组织。6.按组织

形态分：实体与虚拟组织。

非正式组织：具有满足员工需要、形成融洽的合作

关系、促进正式组织发展的积极作用，也具有与正式组

织目标不一致、束缚个人发展、影响组织变革的消极作

用。

（三）组织的作用：工作任务清晰化，资源分配统

筹化，工作内容专业化，工作衔接无缝化。

（四）组织的目标：实现组织的效率与效益，积聚

组织成员的士气，使组织持续发展。

组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动

进行的筹划和考虑。

（一）组织设计的含义：根据任务和目标的要求，

进行职能与职务的分析，设计组织机构。进行部门设计

和层次设计，划分各机构间的上下左右关系，职责权限

和分工协作范围，建立机构间的工作流程和沟通渠道。

制定一定的政策方针和措施使机构有序运转。

（二）组织设计的影响因素：环境、战略、技术（单

件小批量生产、大批量生产、流程生产）、规模、发展

阶段（创业、集合、规模化、精细）。

战略在两方面影响组织机构：1.不同的战略要求开

展不同的业务和管理活动，由此影响到管理职务和部门

的设计。2.战略重点的改变会引起组织业务活动重心的

转移和核心职能的改变，从而使各部门、各职务在组织

重点相对位臵发生变化，相应地就要求对组织结构做出

调整。

组织设计的原则：目标统一原则，专业化分工原则，

统一指挥原则，责权对等原则，有效管理幅度原则，集

权与分权结合原则，稳定性与适应性相结合元杂，精简

高校原则。

（三）组织设计的部门化：根据专业化原则把性质

类似或有密切关系的活动计划分在同一部门内，以提高

工作效率。

组织设计部门的划分：按职能划分、按产品划分、

按地区划分、按顾客划分、按流程划分。

按职能划分部门的优缺点：1）可以有效地利用资

源以达到规模经济，2）符合专业化原则，3）有利于员

工职业生涯发展。缺点：协调困难，各部门易产生“隧

道视野”，适应性差，不利于培养综合管理者（在稳定

的技术和环境下比较有效）。

按产品划分部门的优缺点：1）有利与深入研究各

业务的特点，提高产品质量和增加产品功能，有利于业

务的改进，更好地满足顾客需要。2）有利于部门内协

调，3）便于对绩效的测评，4）有利于综合管理者的培

养。其缺点：可能造成机构重叠，部门的本位主义，需

要更多具有全面管理能力的人。（适合环境多变的情况）

按地区划分部门的优缺点：1）针对性强、能对本

地区环境变化迅速作出反应。2）便于对绩效的测评。3）

地区内有很好的协作，各种活动易于协调。4）有利于

综合管理者的培养。其缺点：可能造成某些活动的重复、

机构重叠，地区间相互协调困难，需要更多具有全面管

理能力的人。（适合地区差异明显，环境多变的情况）

按顾客划分部门的优缺点：有利于深入研究特定顾客的

需求，对顾客更了解，针对性强，服务更到位。其缺点

是：可能使企业的某些资源不能充分利用，忙闲不均，

有时对顾客明确分类有难度，有些变化难以适应。

按流程划分部门的优缺点：符合专业化原则，能有效利

用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时部门间的

关系清晰，责任明确。其缺点是：不适合培养全面的综

合管理人才，各部门都对本过程或环节的生产和质量负

责而不对最后的成果负责。一个部门发生问题将直接影

响整个组织目标的完成，同时需要部门间的紧密协调和

高层的严格控制。

（四）组织设计的层级化：1.管理层次：指从最高管理

人员到最低工作人员中间所拥有的级数。2.管理幅度：

指一个管理者有效领导与指挥下属的人数。3.管理层次

与管理幅度（垂直结构与扁平结构）。

垂直结构的优缺点：1）可以严密监督控制，2）能体现上级意图。3）组织的稳定性高。其缺点：妨碍下属主动性的发挥，增加管理费用，信息传递渠道长，管理效率低。

扁平结构的优缺点：1）有利于缩短上下级距离，密切上下级关系，2）信息纵向流通快，管理费用低。3）由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感。缺点：不能严密地监督下级，易失控，管理幅度的增大，造成了同级沟通困难。

格拉丘纳斯：管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。

影响管理幅度的因素：管理人员的素质及领导风格，下属的素质，管理工作的复杂程度，管理的规范性，沟通和联络技术，授权的程度，空间距离的远近，外部环境。职权：是组织设计中赋予某一管理职位的权力。包括三层含义：职权的来源是组织。它是组织授予的，职权的基础是职位，获得职权必获得职位，职权是以履行职责为前提的，职权的大小取决于职责范围的大小。

职权的分类：1.直线职权，即按照等级原则和指挥链，由上级对下级逐级发布命令和进行指挥的权力。2.参谋职权：是一种服务和协助的关系。是承担参谋职能的人所拥有的职权。3.职能职权：根据高层管理者授权，参谋人员拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。

集权及优缺点：职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中的组织状态和组织过程。优点：有利于集中领导和统一指挥，有利于部门与整体的协调一致，有利于加强控制，形成统一意志。缺点：限制了下属的积极性、主动性和创造性的发挥，使领导过多地关注具体事物而不是重大问题，使组织缺乏必要的灵活性和适应性，易于僵化。

分权及优缺点：职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。优点：有利于发挥下级主动性和创造性，能够使下级自主工作，便于领导关注组织的重大问题，使组织有较强的灵活性和适应性。其缺点：不利于实行集中统一的指挥，容易导致各部门的本位主义倾向，影响整体利益，增加了协调和控制的难度，易于分散和各自为政。

影响集权与分权程序的因素：决策的代价，政策一致性的愿望，组织的规模和经营特点，管理人员的性格素质，控制技术、组织的历史和文化，组织变革的速度，环境的变化。

授权：指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内做出决定和支配资源。

授权的必要性：管理宽度的原因，经济、效率的原因、知识限制的原因，培养管理人才的原因。

授权的要求：明确职责，根据预期成果授权，授权对象适合，有顺畅的沟通渠道，有适当的控制。

组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。

组织结构有下面几种典型的类型：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、委员会制、团队结构。

（一）直线制及优缺点：指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层次直接指挥下属，不单独设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式。优点：领导隶属关系简单、明确，机构简单，指挥统一，上下信息传递迅速。缺点：领导须通晓各种知识和业务，亲自处理各种具体工作，负担过重，无暇顾及长远的重大问题，在组织规模扩大时无力应付，管理方式简单粗放。（只使用于简单的小型组织）

（二）直线职能制及优缺点：以直线领导为主，同时辅以职能部门的参谋作用的一种组织结构。优点：分工细致，任务明确，有较高的效率，稳定性较高，保证集中统一指挥，可发挥各类专家的专业管理作用。缺点：各部门缺乏全局观点，不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才，分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况。（适合于环境比较稳定的中小型组织）

（三）事业部制及优缺点：（又称斯隆模型、联邦分权制）。是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织机构形式。其优点：专业化管理和集中统一领导的有机结合。有利于最高领导层摆脱日常事务，集中精力考虑战略性决策，强化决策机构。每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性，有利于培养综合型高级管理人才。其缺点：集权与分权敏感，容易使各事业部门只考虑本单位的局部利益，影响事业部之间的协作和公司的整体利益。总公司与事业部都设臵一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过多。对事业部经理的素质要求较高，总公司对各事业部协调任务较重。（适合环境比较复杂，从事多文化经营的、较大规模的组织）

事业部制一般做法：总公司称为投资决策中心。保留重大人事决策、预算控制、战略决策等权力，主要利

用利润指标对事业部进行控制，在总公司下按产品或地

区分为许多个事业部或分公司，他们都是独立核算、自

负盈亏的利润中心。下属的生产单位则是成本中心。

（四）矩阵制及优缺点：（又称规划—目标机构制），

在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种

横向的指挥系统，就形成具有双重职权关系的矩阵制组

织结构。优点：将集权与分权，纵向与横向管理结合起

来，提高管理效率，灵活机动，专业设备和人员得到了

充分利用，适应性强。促进各种专业人员相互沟通、相

互帮助、培养合作精神和全局观念。缺点：成员位臵不

固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心，违背

统一指挥原则，小组织成员无所适从。（适合需要多部

门相互配合或工作具有临时性的组织）

（五）委员会制及优缺点：由若干人组成的群体，

委员会中各个委员的权力是平等的，依据少数服从多数

的原则处理问题。其特点：1）可以充分发挥集体的智

慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断失误，

2）少数服从多数，防止个人滥用权力。3）委员会成员

地位平等，有利于沟通和协调，4）有更多参与的机会，

可激发组织成员的积极性和主动性。其缺点：耗费时间，

作出决定往往需要较长时间，有时议而不决。手某人或

少数人主导。从众观现象或折中调和。责任模糊，集体

负责时导致大家都不负责。

委员会制设立的目的：集思广益，提高决策的正确

性。集体决策，防止个别人或个别部门权限过大，滥用

权力。加强沟通，了解来自各方面的意见和建议。鼓励

参与，激发决策执行者的积极性。

设立委员会制需要注意的问题是：审慎使用委员

会，选择合格的委员会成员，委员会的规模要事宜，发

挥委员会主席的作用，提高委员会的运营效率。

（六）团队结构及优缺点：指整个组织由执行组织

各项任务的团队组成的组织结构。优点：每个成员都明

确团队的工作并为之负责，具有较大的适应性，能接受

新思想和新工作方法，迅速分享信息。协调工作。团队

能够给顾客提供更卓越的服务。其缺点：小组的领导人

如果不提出明确要求，团队就缺乏明确性。稳定性差，

团队必须持续不断地注意管理。团队成员虽然了解共同

任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至可能

因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作。

团队结构适合于组织中具有特定的期限和工作绩

效标准的某些重要任务，或者任务是独特、不常见的，

需要跨职能界限的专门技能。团队结构适合两种情况：

小型组织（以团队作为整个组织形式），大型组织（以

团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的

僵化和刻板）。

团队结构的特点：具有共同的目标，与组织目标密

切相关。具有自主决策权，要承担活动的全部责任。团

队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合

作，是相互作用的群体。团队结构对顾客的响应速度更

快，服务质量和服务效率更高。

第八章人员配备

人员配备的主要任务是通过分析人与事的特点，谋

求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，

实现人与事的不断发展。

（一）人员配备的概念:是指为了实现组织的目标

对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核

等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各

项职务，保证组织活动的正常进行。

人员配备的主要任务：通过分析人与事的特点，谋

求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，

实现人与事的不断发展。

（二）人员配备的特点：1）人员配备以组织的目

标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应。2）

人员配备是以人为中心的管理。3）人员配备是管理最

复杂的环节。

（三）人员配备的过程：1）人力资源计划（步骤

包括评估现有的人力资源，评估未来所需要的人力资

源，制定一套相应的方案，以确保未来人力资源供需的

匹配）。2）工作分析与职位设计（编制成岗位说明书，

具体明确工作职责与权限、工作目标、工作特点、任职

人员资格等，并能为工作评价、人员招聘、绩效考核、

培训与开发、薪酬管理等提供依据）。3）招聘与甄选。

4）培训与发展。5）绩效考核。6）奖励与惩罚、调职。

（四）人员配备的原则：因事择人，因才使用、动

态平衡。

主要涉及人员的招聘、甄选、培训与绩效考核四个

方面的内容。

（一）招聘：是指组织寻找、吸引符合条件的求职

者来填补职位空缺的过程。

招聘管理人员的标准：1）与组织文化相适应，2）

德才兼备。3）决策能力。4）沟通与合作的技能。5）

创新精神。

招聘的方式：外部招聘与内部招聘。

外部招聘的优缺点：来源广泛，选择余地大，易于

招到一流人才。来自外部的候选人能够为组织带来新思

想、新观念、新方法。可以平息或缓和内部竞争者之间

的矛盾。人才现成、可节省培训费用。缺点：进入角色

慢、缺乏人事基础。对求职者无法深入了解。影响内部

员工的工作积极性。外聘人员缺乏对企业的忠诚。

内部提升的优缺点：了解全面、准确性高。可鼓舞

士气、激励员工、增强员工对组织的忠诚。有利于迅速

开展工作。使组织培训投资得到回报。招聘费用低。缺

点：来源局限、水平有限。近亲繁殖。内部竞争、引起

同事不满。

招聘的程序：招聘计划阶段，寻求候选人，候选人

甄选，选定录用，检查评估。

（二）甄选：指综合利用心理学、管理学等学科

的理论、方法和技术，对应聘者的任职资格、工作胜任

程度等进行测量和评价到录用的过程。

甄选的主要方法：1）申请表分析，2）资格审查，

3）测试、面试及情景模拟。

甄选的程序：初选、笔试、面试（结构化面试、标

准化面试、非结构化面试、混合式面试）、测试、体检、

个人资料核实、人员录用的过程。

结构化面试：是根据所制定的评价指标，运用特定

的问题、评价方法和评价标准，严格遵循特定程序，通

过测评人员与应聘者面对面的言语交流，对应聘者进行

评价的标准化过程。

（三）培训：是组织为改善内部员工的价值观、工

作能力】工作行为和工作绩效而进行的有计划的有针对

性的学习活动和过程。

培训的目标：1）掌握新的知识和技能。2）发展各

方面的能力。3）形成统一的价值观。4）增强员工之间

的信息交流。

培训的方式：岗前培训、在职培训、脱产培训。

岗前培训的主要目标（职前引导）：使员工学习和

掌握基本的工作方法和程序，帮助员工建立工作中的合

作关系，使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。

在职培训的特点：与工作直接相联系，受训者臵身

于实际工作之中，边工作、边学习、边提高，简单易行，

节省费用。工作轮换和实习是两种常见的在职培训。设

臵助力职务和临时职务代理。

脱产培训的优缺点（离职培训、脱岗培训）：比较

系统、正规、有深度，培训效果好，尤其适用与管理领

域和专业领域的培训。缺点：会在短期内影响工作、培

训成本也较高。

脱产培训的方法：有课堂讲授法、视听教学法和模

拟演练法。另外，基于计算机和网络的培训不断得到广

泛采用。

（四）绩效考核：是指组织定期测量、评估和检验

个人或群体小组织的工作及业绩的一种正式制度。

绩效考核的意义：1）为决策提供重要的参考依据，

2）为组织发展提供了重要的支持。3）为确定员工的工

作报酬提供依据。4）为人事调整提供依据。5）为培训

提供依据。

绩效考核的程序：确定绩效考核目标并确定考评

内容。确定考评责任。评价业绩。考评结果的反馈和备

案。

绩效考核的方法：个人自我评价法、小组评议法、

工作标准法、业绩表评估法、排列评估法。现代的绩效

考核多采用目标管理法。360反馈。

第九章组织变革

组织一经确定并不是一成不变的，由于受各种因素

的影响，组织需要进行变革以适应发展的需要。

组织变革：是指组织根据内外环境的变化而进行的

调整、改革和适应的过程。

组织变革的动因：1）外部动因：宏观社会经济环

境的变化、科技进步的影响、环境资源的影响、竞争观

念的改变、全球化。2）内部动因：战略的调整、设备

引进与技术的变化、员工受教育程度的提高、组织规模

和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。

组织变革的目标：使组织更具环境适应性、使管理

者更具环境适应性、使员工更具环境适应性。

组织变革的内容：1）人员变革（工作态度、期望、

认知和行为，重点是组织成员间在权力与利益等资源的

重新分配），2）机构变革（组织设计、权力分配、分工

与协调），3）技术变革、4）组织文化变革（核心是确

立新的价值观取代旧的落伍的价值观、往往难度最大、

时间最长）。

组织变革的过程：1）.解冻（主要任务：发现变革

动力、营造变革气氛、描绘变革蓝图、明确目标方向、

形成变革方案），2）变革（养成新习惯、进入新状态，

分实验和推广俩个步骤），3）再冻结（巩固新习惯，强

化新成果）。

组织变革的阻力：1）对不确定性的恐惧，2）对可能失去利益和权利的恐惧，3）保守的组织文化，缺乏竞争的市场环境。

当代组织变革的新举措：开诚布公地与员工沟通，让员工参与到变革当中，利用成功的变革模式，减少不确定性（减少谣言），谈判（满足一些人的利益、必要的妥协）。

变革：是破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动力和消除阻力的过程。

组织变革是由一系列环节构成的，在整个过程中均会存在阻力。

当代组织变革阻力的方法（措施）：组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织协作团队化、大企业内部的“小企业化经营”

第十章领导

领导与管理不同，领导有自身的要素与特征。

领导：是一种影响力，是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

领导者的作用：协调作用、指挥作用、奖励作用

领导者影响力的来源：来源于组织、来源于领导者个人（法定权、奖赏权、强制权、专长权、个人影响权）。

个人影响权：是真正取得正式权利的客观基础，又是加强正式权利的重要条件。

奖赏权：指决定提供报酬、奖赏的权力。

领导活动的基本要素：领导者、被领导者、目标。

领导活动的基本特征：权力、责任、服务。领导活动就是权力、责任、服务三统一，权力是手段，责任是内容，服务是核心。

管理和领导的不同：首先，从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为。而领导可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多是建立在个人影响力、专长以及模范作用等基础之上。其次，从功能特征上讲，管理强调计划、组织、控制和解决问题，是整合各种资源，借助各种手段来达到既定目标。领导强调提供方向、影响人和组织的凝聚力，以及激励和鼓舞人，通常关注意义和价值以及所要达到的目标是否正确，是否值得。最后，从作用上讲，管理比较注重细节，手段、技术、过程，追求条理、程序和规范性。领导关注人，关注人的尊严、价值、潜能、激励和发展，侧重人为目的、结果和艺术，追求创新、变革、突破。

领导理论主要是研究什么样的领导是有效的，由于研究角度不同，形成了不同的观点。

领导特质理论：侧重于研究领导人的心理、性格、知识、能力等特征，试图探讨一种有效的领导者标准。（创始人：阿尔波特，代表人物：斯托格迪尔、吉伯和穆恩）

领导特质理论包括：1）斯托格迪尔的领导个人因素，2）吉普的天才领导者特点论，3）鲍莫尔的领导品质论，4）吉赛利的领导品质论。

人性假设理论：强调领导行为与管理方式是建立在对人性的不同认识基础上的。

人性的四种假设：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设。、

经济人假设：最早由亚当.斯密在《国富论》中描述，泰勒进一步落实，即“胡萝卜加大棒“的管理方法。经济因素引发工作动机，缺乏理性、不能克制自己。

社会人假设：梅奥在“霍桑试验”中提出，影响人生产积极性的因素，除物质外、还有社会、心里因素，士气、人际关系，家庭和社会生活。

自我实现人假设：马斯洛在“需要层次论”中最早提出，人一般是勤奋的，能够自我激励和自我管理，要求进步，强调创造良好工作环境，把人作为宝贵资源，使员工能力充分发挥。

复杂人假设：人很复杂，需求多样，且不断变化，强调管理者要能够鉴别情景、分析差异、诊断问题。

X理论与Y理论：美国心理学家麦格雷戈于20世纪60年代提出。

X理论的假设：认为人们有消极的工作源动力（懒惰、不关心集体、缺少进取心、持这种假设的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以减少员工对工作的消极性）。

Y理论的假设：认为人们有积极的工作源动力（人有上进心，愿意接受工作，具有相当高的创新能力。持这种假设的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性）。

超Y理论：（约翰.莫尔斯和杰伊.洛希于1970年提出）。1）人的需要多种多样，且不断变化。2）同一时间内有各种需要和动机。3）随着发展不断产生新的需要和动机。4）不同部门、单位产生不同的需要。5）对不同的管理方式有不同的反应（要求管理者观察员工的

个别差异，具体分析，因人而异采取灵活多变的管理方

法）。

领导方式：是指领导者在行使权力过程中的领导行

为方式或领导作风。

领导方式理论:勒温的三种基本领导风格、领导方

式连续统一理论、密执安大学的双中心论、俄亥俄州大

学四分图论、管理方格论。

勒温的三种基本领导风格：独载式领导---权力定

位于领导者个人手中，民主式领导—权力定位于群体，

放任式领导—权力定位于每个职工手中。

领导方式连续统一体理论（坦南鲍姆和施密特《哈

佛商业评论》）：从经理的自由领域到下属的自由领域之

间列举了七种代表行的模式。

密执安大学的双中心论（R.李克特1947年提出）：

主要探寻群体效率与领导者行为之间的关系。领导行为

划分为员工导向和生产导向两个维度。前者重视人际关

系，关心下属；后者强调技术，关心任务的完成的完成

情况，视成员为达到目标的工具。研究发现：员工导向

的领导者与高群体生产率和高工作满意度呈正相关。而

生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度

联系在一起。

俄亥俄州大学四分图论（1945年）：试图找出领导

的有效性与哪些行为因素有关。“抓组织”和“关心人”

两种倾向，前者以工作为中心，后者以人际关系为中心。

双高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度，

常规性工作外外。

管理方格论（罗伯特.布莱克和简.莫顿于1964年

提出）：1：1型：贫乏型领导方式。9.1型：任务型领

导方式。1.9型：俱乐部型领导方式。5.5型：中间型

领导方式。9.9型：团队型管理或战斗集体型管理。认

为：9.9型是最有效的领导方式，领导者应客观分析组

织内外情况，及自己的领导方式，尽力转化为9.9型，

以求最高的效率。

领导权变理论：菲德勒模式、领导生命周期理论。

菲德勒模式的结论：（美国管理学者费雷德.菲德勒）：1）

以工作为中心的领导者，在对领导者非常有利或非常不

利的组织环境中，能取得最好的成绩。2）以人际关系

为中心的领导者，在中等有利程度的组织环境中，能取

得最好的成绩。

三个工作环境因素影响领导风格的有效性：上下级关

系、工作结构、职位权力。

领导生命周期理论(赫西和布兰查德等提出)：认为领导

的有效是由工作行为、关系行为和下属的成熟度三个因

素决定。（1）命令型：高工作、低关系、使用于成熟度

低的下属（M1）.采用单向沟通方式，明确和任务和规

程。（2）说服型：高工作、高关系，适用于较不成熟的

下属（M2）。采用双向沟通信息的方式，增强意愿，加

强自我控制。（3）参与型：低工作，高关系，适用于比

较成熟的下属（M3）.不乐意接受过多的指示和约束，

采用双向沟通和悉心倾听的方式，支持下属发挥才能。

（4）授权型：低工作、低关系，适用于高度成熟的下

属（M4）。有承担工作责任的能力、意愿和自信心。领

导只需监督，授权下属，自行决定。

有效的领导与领导艺术相关。领导者要灵活、创造

性地因时、因事、因地制宜。

领导艺术概述：属于方法论范畴，是领导者的素质、

才能、知识、胆略等的综合反映，是在领导过程中表现

的一种非模式化、富有创造性的才能与技巧。

领导艺术的特点：灵活性、创造性、随机性、综合

性。

提高工作效率的艺术：1）恪守职责，格尽其能，

凡事不能包揽，不干预下一层次的事，不颠倒工作的主

次。2）任何工作都要问三个能不能（能不能取消它，

能不能与别的工作合并，能不能用简便的东西代替）。3）

总结经验教训，4）善于运筹时间（要事先办）

知人善任的艺术：知人、用人。

知人：明确知人的原则（全面、历史、发展、实践

中关键时刻）。掌握知人的基本技巧与方法。知才要有

慧眼，善于发现人才。

用人：明确用人的原则（德才兼备、量才任职、授

权、晋升），掌握用人的技巧与艺术（扬长避短，用其

所长、用人不疑，疑人不用，五湖四海，宽以待人、提

携新人，用当其时）。用人的禁忌（任人为亲、对人才

求全责备、武大郎的“心态”、在人才使用上要注意合

理搭配，切切忌伏龙凤雏一把抓）。

授权的艺术：因事择人，视能授权（根本准则）、

权责同授，交代明确，逐级授权，不授权里之外之权，

授权要有度，授权形式要合理，授权后要放手，要掌握

有效的控制方法。

协调人际关系的艺术：争取处理上下级关系、正确

处理同级关系、正确处理领导者与群众的关系。

第十一章激励

激励是调动人的积极性的过程

激励的概念：是指激发人的需要与动机，引导行为

指向目标的活动过程。（物质需要、精神需要。了解人

的需要是对其在工作中的行为激励和引导的前提。动

机：是驱使人产生某种行为的内在力量。是行为产生的

内在的直接原因。

激励的基本过程：需要产生动机，动机导致行为，

达成目标，这是人类行为的共同特征。

激励的目的与作用：是提高员工的积极性，积极性

的高低是通过员工的行为探知的。（如何衡量积极性：

干劲、责任心、主动性、创造性）。人的生产力的高低

在很大程度上取决于他们的积极性。

激励理论包括：内容型激励理论、过程型激励理论、

行为改造型激励理论。

内容型激励理论包括：需要层次理论、双因素理论、

成就需要理论。

过程型激励理论包括：期望理论、公平理论

行为改造型激励理论包括：强化理论、归因理论。

内容型激励理论（马斯洛1943年《人的动机理

论》）：1）人需要生存，他的需要能够影响他的行为。2）

需要按重要性和层次性排一定的次序。3）当人的某一

级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需

要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。

双因素理论（又称激励—保健因素理论，弗雷德里

克.赫茨伯格）：保健因素的满足可以预防人们的不满而

不具有激励作用。

成就需要理论：（又称后天需要理论，大卫.麦克莱

兰提出）成就需要、权力需要、社交需要。具有高成就

需要的人对企业和国家都起着重要作用。越多越好。

期望理论：（1964年弗鲁姆提出）激励作用取决于

激励因素所能实现的可能性（或期望）的大小和对其本

人的效价大小。M=V*E(M表示激励；V表示效价；E表

示期望值)

要获得较大的激励，从两方面入手：一是要弄清楚

索要做的事情对员工的重要性；二是要弄明白做该事情

成功的可能性有多大。

公平理论（亚当斯）：主要研究报酬的公平性对人

们工作积极性的影响。认为：员工首先思考自己收入与

付出的比率，然后将自己的收入付出比与相关他人的收

入付出比进行比较，如果感觉自己的比率与他人相同

则为公平状态，否则就会感到不公平。公式：个人所得

的报酬/个人贡献=他人所得的报酬/他人的贡献。

公平理论的启示：首先，管理者用报酬或奖赏激励

员工时，一定要使员工感到公平与合理；其次管理者应

注意横向比较，以免员工感到不公平而离职，影响组织

的稳定性；最后，公平与否也源于个人的感觉，人们往

往高估别人的报酬、低估别人的贡献，感觉的错误，容

易产生不平衡的心态。

强化理论（斯金纳提出）：指出一种行为的肯定或

否定的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否

重复发生。

强化的种类：正强化（奖励正确的行为）、负强化

（预先告知不正确的行为），以减少和消弱不希望的行

为、惩罚（对发生后的消极行为的一种否定）、自然消

退（又称衰减，取消正强化，不予理睬，使其自然消退）。

强化理论的行为原则：目标原则、小步子原则、及

时反馈原则、正负强化组合原则。

归因理论（海德首先提出，罗斯等人加以发展）：

认为：人们对过去的成功与失败，一般会有四种归因：

努力、能力、任务难度和机遇。这四种因素又可按内外

因、稳定性和可控性进一步分类：1）从内外因方面看，

努力和能力属于内因，任务难度和机遇属于外因。2）

从稳定性方面看，能力和任务难度属于稳定性因素，努

力和机遇属于不稳定性因素。3）从可控性方面看，努

力是可控因素，任务难度和机遇是个人不能控制的，能

力部分可控。

激励的原则：组织目标与个人目标相结合、物质激

励与精神激励相结合、正激励与负激励相结合、差异化

与多样化相结合、公平与公正。

激励的方法：物质利益激励、目标激励、任务激励、

榜样激励、培训激励、荣誉激励、组织激励、制度激励、

环境激励、危机激励、信息激励。

第十二章沟通

沟通：从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，

把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同

协议的过程。

沟通具备三个条件：要有明确的目标、达成共同的

协议、沟通信息、思想和情感。

沟通的必要性：上下级信息、政令畅通；组织部门

间能够协调配合。个人间能够了解合作；便于组织了解

顾客需求、市场变化。

沟通的要素：信源、信息内容、新宿、信道

沟通的特点：心理因素对沟通的影响很大，沟通既是信息传递过程，又是情感交流过程，沟通主要以语言为载体，在人际沟通过程中会出现沟通障碍。

沟通的作用：沟通是保证决策科学的基本前提，沟通是改善人际关系的基本手段，沟通是改变员工行为的重要方法，沟通是适应外部环境的重要途径。

沟通的原则：尊重原则、相容原则、理解原则

沟通的过程：信息的发出、信息的传递、信息的接收、信息的反馈、噪音。

沟通的基本类型：语言沟通与非语言沟通、正式沟通与非正式沟通、下行沟通、上行沟通与平行沟通、单向沟通与双向沟通、沟通网络。

语言沟通方式：口头、书面和电子媒介沟通。

口头沟通的优缺点：用途广泛、比较灵活，信息量大，速度快，信息会在最短时间里被传送，并在最短时间得到对方的反馈。缺点：信息失真率大，不能同时与多人双向沟通，受个人情绪影响较大，有的时候反馈和核实也比较困难。

书面沟通的优缺点：比较规范、信息传递准确度高、传递范围广、有据可查、便于长期保存。缺点是：耗费更多的时间，缺乏及时反馈。

电子媒介沟通的优缺点：主要特点和优势：是可以将大量信息以较低成本快速地进行远距离传送。缺点：有时手段受技术因素影响较大，很多交流需要技术成本来支持，需要具有一定的专业知识、操作技能才能进行。

正式沟通及其优缺点：正式沟通是按照职责设计中事先规定好的结构系统和信息系统的路径、方向、媒体等进行的信息沟通（往来信函、文件、召开会议、法令、规章、公告）。优点：正规、严肃、富有权威性、容易保持沟通信息的准确性及保密性。缺点：对组织机构依赖性较强，缺乏灵活性，沟通形式刻板，信息传播范围受限制，传播速度较慢。

平行沟通的优缺点：使办事程序和手续简化，节省时间，提高工作效率。使组织各个部门之间相互了解，有助于培养整体观念和合作精神，客服本位主义倾向。增加职工之间的互谅互让，培养友谊，满足成员的社会需要，使成员提高工作兴趣，改善工作态度。缺点：头绪过多、信息量大、易于造成混乱；也有可能成为职工发牢骚、传播小道消息的途径，造成涣散组织士气的消极影响。

沟通网络：是指一群人简历和保持联系，以便相互沟通的一种形式。

沟通网络的五种形态：链式沟通、轮式沟通、Y式沟通、环式沟通、全通道沟通

链式沟通及优缺点：（又称直线型沟通）：指若干沟通参与者，从最初的发信者到最终的收信者，缓缓衔接，形成信息沟通的链条，属于控制型结构。优点：传递信息的速度最快，解决简单问题的时效最高。缺点：信息容易失真，平均满意度有较大的差距，沟通面狭窄，不利于形成群体意见。

轮式沟通及优缺点：（又称辐射型沟通）信息经由中心人物而面向周围多线传递的，其结构形状因为像轮盘而得名。属于控制型沟通网络，只有一个成员是各种信息的汇集点与沟通中心。优点：集中化程度高，解决问题的速度快，解决问题的精度高，处于中心地位的人的满足程度较高。缺点：沟通渠道少，平行沟通不足，不利于提高士气，成员评价满足度低，易滋生专制交流网络。

Y式沟通及优缺点：是一个纵向沟通网络，实际上是链式、轮式的结合。处于沟通中心的人员拥有信息且具有权威和满足感。优点：网络集中化程度高、较有组织性，信息传递速度快，组织控制较严格。缺点：增加了中间环节、容易导致信息扭曲或失真。缺乏横向沟通，成员满意度较低，影响成员士气，阻碍组织效率。

环式沟通及其优缺点：（又称圆周式沟通）：类似闭合的链式沟通，属于封闭式控制结构。优点：组织内民主气氛较浓，团体的成员具有一定的满意度，适于创造高昂的士气。缺点：集中化程度低；信息速度和准确度难以保证，信息易于分散，往往难以形成中心。

全通道式沟通及优缺点：是一个全方位开放式的网络系统，沟通渠道多，高度分散，组织内的每个成员都能同其他任何人进行直接交流，没有限制，成员平等、发表意见自由。优点：成员评价满意度高、士气高昂，利于提升士气，加强合作。沟通渠道开阔，弥补了环式难于迅速集中信息的缺陷。缺点：渠道太多易混乱。沟通路线的数目会限制信息的接收和传出能力。信息传递费时、影响工作的效率。不适用于较大的组织。

沟通障碍：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图收到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。

沟通的障碍分为：信息沟通过程的障碍和沟通环境方面的障碍。

信息沟通过程的障碍包括：发送者方面、信息传递

过程中的障碍、接收者方面的障碍、反馈过程中的障碍

沟通环境方面的障碍包括：组织结构方面的障碍、

组织文化方面的障碍、社会环境方面的障碍。

任何克服沟通障碍：沟通要有认真的准备和明确的

目的性，沟通的内容要确切，沟通要有诚意，沟通方式

要适合，沟通渠道要拓宽。

有效沟通的技巧：1）下行沟通的技巧（一般指令

与具体指令、书面指令与口头指令、正式指令非正式指

令）。2）上行沟通的技巧（正确接收有效指令、及时反

映情况）。3）非正式沟通的技巧（小道消息）。4）排除

信息噪声干扰的技巧。与人交谈的技巧（倾听、换位思

考、控制情绪）

第十三章控制

（一）控制的概念

控制：狭义是指“纠偏”，即按照计划标准衡量计

划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以

确保计划得以顺利实现。广义：控制不仅限于“纠偏”，

同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适

合于实际情况，

控制与下列两件事有关：将现在执行情况与原来计

划进行比较，以观究竟。当执行状况与原来计划有所不

同时，予以纠正督导。

控制的必要性：环境的变化、管理权力的分散（组

织的分权程度越高，控制就越有必要）。工作能力的差

异

控制与其他管理职能的关系：计划和控制是一个问

题的两个方面（控制的标准来源于计划，计划是控制的

前提，控制是计划目标能够实现的保证）。要进行有效

的控制，必须要有组织的保证（组织结构越明确、全面

和完整，控制工作效果越好）。领导影响着控制工作的

质量。

控制的目的：控制的基本目的，就是要“维持现状”，

通过纠正措施，使系统的活动趋于相对稳定，实现组织

的既定目标。控制要“打破现状”。根据新情况修改原

计划，确定新目标，改革创新，适应新形势。最佳目的：

是防止问题的发生，把控制建立在前馈而不是简单的信

息反馈的基础上。

控制的类型：1）控制、现场控制、反馈控制（按

照制点位臵或纠正措施的环境来划分）。2）直接控制与

间接控制。

前馈控制及优点：又叫事先控制，是计划实施前采

取预防措施防止问题的发生，而不是在实施中出现问题

后的补救。预防性控制。优点：避免预期问题的出现，

防患于未然使用于一切领域中的工作，工作之前针对某

项计划行动所依赖的条件进行，不针对具体人员，不会

造成心理抵触，易于接受和实施。

现场控制及优缺点：又称同期控制、过程控制、是

指在某项活动或工作进行过程中，在现场发现存在的偏

差或潜在的偏差，及时提供改进措施以纠正偏差的一种

控制方式。优点：经济高效、纠偏有力。缺点：受管理

者时间、精力、业务水平的制约；应用范围较窄；已形

成控制者与被控制者心理上的对立，影响积极性和主动

精神。

现场空城的两种方式：一是主管人员深入现场检查

和指导下属的活动，包括工作方法和工作过程的指导，

监督下属工作，发现偏差督促纠正。二是表现为基层工

作人员的日常自我工作控制，控制的对象就是自我操作

控制过程。

反馈控制及其优缺点：又称事后控制或成果控制。

活动完成之后，将结果与控制标准对比，发现偏差加以

纠正，以防偏差继续发展或以后再次发生。优点：根据

实际结果进行评价，易于接受，也利于采取有效和有力

的改进措施。增强员工的积极性。通过获得绩效评价信

息，调整未来行为，提高工作绩效。缺点：时间滞后性，

失误和损失已产生，弥补只能在新的工作中产生效果

“亡羊补牢”。

直接控制及特点：指控制者与被控制对象直接接

触，由控制者直接调节、干预被控制对象，从而纠正偏

差的一种形式。特点：是直接性。通过提高管理人员的

素质来进行控制工作。

间接控制：是指控制者与被控制对象不直接接触，

借助中间工具作用于被控制对象。

控制的过程：1）确立标准（定量指标、定额指标、

质量指标、“定质”指标:数量标准、质量标准、时间标

准、成本和效益标准等。）2）衡量绩效（一是衡量实际

工作成绩，二是比较实际工作于控制标准，由此发现和

提出问题）。3）纠正偏差（首先，分清偏差的性质，其

次，分析偏差产生的原因。最后，采取措施纠正偏差）。

有效的控制应遵循如下基本原则：及时性原则、适

度性原则、重点原则、经济性原则、观性原则、弹性原

则

控制的内容：人员控制、时间控制（甘特图、滚动

计划、网络技术法等）、成本控制（制定控制标准，确

定目标成本、记录和统计资料，进行成本核算、差异分

析、采取措施，降低成本）。质量控制、库存控制、审

计控制（财务审计、管理审计、内部审计与外部审计）。

控制的方法：预算控制、库存控制、质量控制。

预算及预算的种类：用数字编制未来某一时期的计划。

种类：1）按预算内容分：运营预算、投资预算和财务

预算。2）从财务角度分：收入预算、支出预算和现金

预算。3）根据预算编制的基础分：零基础预算和增量

预算。

运营预算：是指企业日常发生的各项基本活动的预算，

包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人

工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管

理费用预算等。销售预算是其中最基本和最关键的。成

为预算控制的基础。

投资预算：是对企业的固定资产的购臵、扩建、改造、

更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。

财务预算：是指计划期内反映有关预计现金收支、经营

成果和财务状况的预算。包括：“现金预算”、预计收益

表、预计资产负债表。经营预算和投资预算中的资料都

可以折算成金额反映在财务预算内，财务预算成为各项

经营业务和投资的整体计划。又称为总预算。

零基预算：是指在编制成本费用预算时，不考虑以为会

计期间发生的费用项目或费用数额，而以所有的预算支

出为零作为出发点，一切出实际需要与可能出发，逐项

审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，

在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

零基预算的优缺点：有利于动员全体员工参与预算编

制，提高员工的“投入—产出”意识。有利于合理分配

资金，能使有限的资金流向富有成效的项目；增加了预

算的透明度，更好地起到控制作用，预算管理水平得以

提高。缺点：编制工作量大、费用较高；有主管影响、

容易引起部门间的矛盾。

增量预算及优缺点：

指以基期的业务量水平和成本费用消耗水平为基层编

制的预算，又称调整预算。优点：预算编制工作量较少，

容易实现协调预算。缺点：鼓励奖预算全部用光以便下

一年可以保持相同的预算，没有降低成本的动力。

库存控制的方法：1）ABC分类法，2）经济批量法，3）

订货点法，4）定期补充法。

ABC分类法：根据企业不同库存物资的重要程度，对企

业所有库存物资进行分析、计算物资分成A\B\C三类，

然后对不同类别的物资实施不同的管理。

经济批量法：是企业在保证满足均衡生产需要的条件

下，通过费用计算和确定最低的合理生产批量的数学方

法。

全面质量管理的特点：管理的对象是全面的、质量管理

的过程和范围是全面的、参加质量管理的人员是全面

的、质量管理的方法是全面的。

质量控制的方法：一个过程、四个阶段、八个步骤、书

里统计方法。