ERP与业务流程重组
ERP环境下的会计业务流程重组
（ ） Ｒ 系 统 信 息 的 集 成 性 要 三 ＥＰ 求进行 会计 业务 流程 重组。 Ｒ Ｅ Ｐ系 统 最 大 的特 点 就 是 信 息 集 成 性 ，财 务 模
块 与 其 他 模 块 有 着 密 切 的 联 系 。如 分
建 立起 一 种 财 务 与 业 务 协 同 的 、 交
销 、制 造 模 块 的 业 务 数 据 通 过 信 息 集
共 享数 据 库 技 术 、 事件 ” 动 模 型 、 “ 驱
决 策 模 型 ． 遵 循 Ｅ Ｐ环 境 下 的 会 计 Ｒ 目标 和 供 应 链 整 合 的 思 想 ． 对 现 有 的会计业务 流程进行 变革和扬弃 ． 改 变信 息 的 收 集 、 理 和 输 出方 式 ， 处
客 观 上 容 易 导 致 会 计 信 息 与 业 务 信
务 数 据 缺 乏 传 递 共 享 ， 乏 会 计 数 据 缺
传 输 的 实 时 性 、一 致 性 和 系 统 性 ， 在
对 现 有 的 业 务 流 程 进 行 根 本 性 的 改 造 工 作 ． 原 有 的 机 构 、 员 和 岗 位 对 人
设置 进行 必要的重新 安排 。
标 ， 鉴 业务 流 程 重 组 的 思想 ． 用 借 利
本 身 ． 另 一 方 面 得 益 于 业 务 流 程 重
组 在 应 用 中根 据 业 务 流 程 重 组 的 思
（ ） Ｒ 系 统 的 设 计 背 景 要 求 二 ＥＰ
进 行 会 计 业 务 流 程 重 组 Ｅ Ｐ系统 最 Ｒ
务 流 程 只 对 经 济 活 动 的 结 果 进 行 反
映 ， 中看 不到 每 项 经 济 活动 发 生 、 从
执 行 与 完 成 的 全 过 程 ． 定 期 将 全 部
ERP环境下会计业务流程重组的思考与分析
系 统 。 依 旧使 用 原 有 的业 务 流 程 。 循 陈 旧的 管 理 制 度 ， 但 遵 使 Ｅ Ｐ系统 的许 多 功 能 优 势 没 得 到 充 分 利 用 和 发 挥 这 种 “ Ｒ 水
土 不 服 ”很 明 显 地 表 现 在 会 计 业 务 流 程 的设 计 不 适 应 Ｅ Ｐ Ｒ
４Ｅ Ｐ实 施 要 求 进 行 会计 业务 流程 重 组 Ｅ Ｐ的业 务流 ．Ｒ Ｒ 程 是 根 据 物 流 、资 金 流 设 计 的 。取 代 了传 统 的信 息 采 集 、 汇 总 、 计 与 传 递 等 会 计 管 理 工 作 ， “ 果 管 理 ” “ 程 管 统 变 结 为 过
理 ” 如 果 依 照 原 有 业 务 流程 实施 项 目． 。 仅仅 被 用 于 处 理 一 些 简单 的 车 间 报 表 ． 这 些 报 表 信 息 仍 旧 由 班 组 一 级 向 上 级 传 递 ，Ｒ Ｅ Ｐ系 统 实 时 动 态 物 流 、 资 金 流 的 高 效性 在 旧 的 管 理 模 式 下 得 不 到 充 分 体 现 ．没 能 起 到 对 过 程 及 时控 制 的作 用 ． 反 而有 可 能 加 重 企 业 的 负 担 。
是 围 绕 业 务 流 程 运 行 的 。一 方 面 会 计 组 织 以 业 务 流 程 为 主 干 ． 立 与 业 务 流 程 相 应 的 会 计 业 务 流 程 小 组 ， 足 与 业 务 流 建 满 程 横 向经 济 关 系 处 理 全 面控 制 的 要 求 ： 一 方 面 各个 会 计 业 另 务 流 程 小 组 都 归 属 于 会 计 服 务 中 心 。具 体 而 言 ， 务 工 作 与 财 其 他 业 务 工 作 的整 合 ． 使 财 务 部 门原 本 的 一些 工作 岗 位 被 会 取 消 会 计 业 务 流 程 重 组 后 。 计 部 门需 相 应 地 设 置 系统 小 会 组 和 财 务 小 组 等 职 位 各 职 位 的 主 要 工 作 如 下 ： 系统 小 组 主 要 负 责 电 算 化 会 计 信 息 系 统 的 开 发 与 维 护 ： 务 小 组 会 计 人 财 Ｅ Ｐ系 统 来 进 行 管 理 。在 实施 Ｅ Ｐ系 统 以 后 ． Ｒ Ｒ Ｒ Ｅ Ｐ实 施 人
ERP与BPR的关系
面对全球贸易国际化以及网络经济的快速发展，我国进入WTO后中小企业面临着管理思想、管理模式等各方面的压力，选择企业管理信息化是必然趋势，其中相当一部分企业选择了实施ERP(企业资源计划)，对于这些准备或者正在实施ERP的中小企业，BPR(业务流程重组)是一个不可忽视的问题。
一、ERP与BPR的关系企业实施ERP一般都需要进行业务流程重组，如果不进行业务流程重组，那充其量是把手工作业变成计算机作业，并没有提高企业管理的水平，不会提高企业的效益，只能是一个低水平应用。
1.ERPERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)就是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，对企业所有资源包括物流、信息流、资金流进行全面集成管理，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。
实施ERP可以为企业提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享，由于ERP数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高，ERP强化了风险管理，固化了业务流程，可以提供绩效评估所需数据。
另外，ERP可以通过与外部系统的集成，使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。
ERP不仅仅是引入一套现代化的管理软件，可以使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。
2.BPRBPR(Business Process Reengineering，业务流程重组)的奠基人Michael Hammer和James Champy把它定义为：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Compe-tition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。
长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目
长沙卷烟厂业务流程重组及ERP实施项目业务流程重组及ERP实施项目范围、目的和方法审批人:长烟项目经理刘明华汉普项目经理陈军晓文档控制修正记载审阅人分发目录文档控制 (1)前言 (4)目的 (4)背景 (4)相关文档 (4)实施范围 (6)项目范围 (6)总体方案及里程碑 (6)实施方案 (9)前提 (12)实施范围控制 (13)与其他运用系统或项目的关系 (13)成功的关键要素 (13)方法 (15)实施方法 (15)验收方法 (15)组织机构树立 (16)报告机制 (18)风险管理 (19)前言目的为了保证长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目在一定时间和本钱范围内高质量地完成，首先需求明白的是项目实施的范围、目的和方法，本文档将成为整个项目实施的基础性文件。
本文档的目的是提供项目实施的范围、目的及方法，战略，风险和前提等信息。
详细来说，本文档将在遵照合同规则的前提下提供以下信息：实施范围，总体方案及里程碑实施目的、成功要素实施方法，验收方法组织架构及报告机制本文档将作为本项目实施的指点性文件，同时，本文档将作为长沙卷烟厂和汉普管理咨询〔中国〕公司签署的咨询效劳合同的附件，具有相应的法律效能。
背景项目称号长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组及ERP实施项目目的白沙集团管理形式设计长沙烟厂供应链战略及供应链设计方案完成从面向〝职能〞管理到面向〝流程〞管理的转变业务处置流程优化，岗位职责规范，考核目的量化经过ERP系统的成功运转，完生长烟资金流、物流与信息流集成一体化管理有效控制物料流转，降低库存本钱和运营风险最终到达企业竞争力的清楚提升汉普管理咨询〔中国〕〔以下简称汉普〕在本项目中的作用提供项目管理，包括制定项目方案，停止项目实施，控制项目风险，监控项目质量等。
提交实施当中必要的文档。
在整个实施进程当中，汉普项目组中心成员将会不时地将相关的技术和知识转移给客户方面。
相关文档本文档是长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目实施前的指点性文档，其相关文档有：长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目处置方案长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同书长沙卷烟厂集团管理形式构建、业务流程重组咨询及ERP实施项目合同附件实施范围项目范围项目的组织范围如下:白沙集团长沙卷烟厂主体(含调拨站)项目的业务范围如下:集团管理形式咨询长烟管理形式咨询(含调拨站)及供应链设计组织范围内的ERP软件实施〔含财务管理、订单管理、库存管理、推销管理、消费制造，质量管理、财务剖析〕长沙卷烟厂绩效监控体系设计总体方案及里程碑依据本项目的特点，将项目实施分红如下任务阶段：时间1234567891011在上图列示的11个阶段义务中，本项目确定以下阶段为项目的里程碑：项目启动〔2001年2月6日〕集团管理形式设计及长烟供应链设计〔2001年4月30日止〕总体处置方案设计〔2001年7月4日止〕ERP系统实施阶段I 〔财务分销〕验收〔2001年9月5日止〕ERP系统实施阶段II〔制造及OFA〕验收〔2001年10月9日止〕绩效与监控体系设计〔2001年11月20日止〕关于确定的里程碑，双方应确保在规则的时间内完成一切任务以下为本项目总体实施方案，在确保里程碑任务按时完成基础之上，总体方案中各阶段的详细任务可以依据实践状况做灵敏调整实施方案前提本项目有以下的前提，假设这些前提不存在，将能够影响整个实施进度•项目小组主要成员可以在整个项目实施时期100％精神和时间从事本项目任务，完成项目中分配的义务或许学习相关产品知识。
ERP环境下的制造企业会计业务流程重组研究
业 务流 程 重 组 研 究
孙 晓燕 保定天威集 团有限公 司 Ｏ Ｏ ０ １ ５ ７
实 内部 协 『 ， ｕ 如采 购订 单 在 ＭＲ （ 需 １ Ｐ 物料 求 计划 ｝ 中由 系统 自动 生成 。与供 应链 的协 从 Ｅ Ｐ系统 中会 计 子 系统 业 务流 程 Ｅ 同是指 通 过 同 际互 联 网实 现 供应 商 、客 户 的 角ｌ ，结 合 经典 事例 说 明制 造 企业进 度 和 报告 制 造 企 业之 间的 协 同和 电子商 务 。 行 会 计 业 务流 程 重 组 的重 要 性 ，然后提 ２ ）支 持远 程 处 理 出 了 Ｅ Ｐ 境 下 制 造 企业 会 计 业 务 流 对 Ｒ环 远 程 处理 主 要 包 括 在 线 录入 、远 程 查 程 重 组 的 具 体 方 案 询 和远 程 数 据 维 护 。会 计 业务 流 程 支 持远 徉 处 对 Ｅ ＲＰ系统 具 有 审 要意 义， 程 处 远 【 关键 词 】 理 是 实 现 会 汁数 据 在 线 录 入 、 加 ： 处 理 、 Ｉ Ｅ Ｍ Ｍ Ｐ Ｉ会 计业 务流 程 Ｂ Ｒ Ｒ ： Ｅ ； Ｐ Ｉ Ｐ 金询，讦保证信息流畅的基本功能。 整 合 ３ ）迅 速 反 应 要 求会 计 业 务 流 存上 述 两 项功 能 的 随 者 经 济 １ 代 的 到来 ，制造 介 、 １ ｆ ｌ 基 础 上 迅 速 将 物 流 、 资 金 流 转 化 为 信 息 仅 靠 自 内 的 资源 已小 以在 市 场 竞 争 流，财务部门、生产部门及其他部门能够 中 占有 优势地 位 ， 必 须 把 经营 过 程 中的 迅 速 获 得 信 息 斗 采取 相 应 行 动 ，指 导 经营 冉 关 备 如 供应 商 、 制造 工 ｒ 、分销 络 、 和 控 制牛 产 活动 。 ¨ 客 户等 纳 入 、 紧密 的 供 应 链 ＿ ，才 能 个 ｆ ｌ 效地 安排 制 造 企 业 的 、供 、 ｛ 动 ，满 二 、Ｅ ＿ 『 ｌ ｊ Ｐ中制造企 业业 务流程 重组 Ｒ 足 制遗 企 业 ｆ刖 全 会 一 市 场 资 源 快 （ Ｐ ）的重 要性 ｌ Ｊ 切 ＢＲ
浅议ERP环境下的会计业务流程重组
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Ｃ ｏｉｅ ｄｃｏｙ ｖ ｈ ｅ ｈｏ ｉ ｉＳｎｏＴ ｎｇ ｅｗ ｎｃｃｑ ｅ ｌ Ｒｅ
浅议 Ｅ ＲＰ环境 下的会计业务流程重组
杜 伟 徐 强
（ 台市福 山区财政局 烟 ［ 摘 山东 烟 台 ２ ５ ０ ） ６ ５ ０ 要］ 过对我 国企业 会计业务流程现状及 特点的分析 ，根据 ｅ 通 ｒＰ系统财务模块 的特 点 ，借鉴 业务流程重组 的经营 哲理，重组 了 ｅ ｒＰ
现 有 的 会 计 业 务 流 程 及 其 缺 陷 现ｌ 的会计业务流程是建立在 劳动 分工理论 Ｆ的一种顺 序化业务 干 『 流程，会计人员利用会计科 目和复式 记账法这两个强大的会计工具把会 计主体的资产、负债和所有者权益的财务度董结果分类汇总，使用标准 格式和项 目内容规范的会计报表将汇总的数据定期提交个给信息使用者。 （ ）现 有 会 计 业 务 流 程 的 特 点 一 当前．在大 部分会计 电箅化 方式下 ，虽然会计人 员的压力有 所减 轻． 但现有的会计 电算化信息系统并未突破手工会计核算方式的框架 ， 仅仅是手 １ 会计业务流程 的高度 仿真。这种业 务流程 除具有 手工会计 业务流程的特点外， 只是将会计业务流程的许多无效的中ｆ ＿ 由讨 ｕＴ作交 ｑ 算 机程序完成。会计人员在计算机软件功能的帮助 Ｆ 仍然是按老模式办事。 （ ）现 有 会 计业 务 流 程 的缺 陷 二
和 实效性提供可靠保证 的同时 ， 也为会计人员成为信息专家或理财专家 提供 必要的条件 。 （ ）ＥＲＰ环境 下会计 业务流 程重组 的实施原 则 三 １．整 体性原则 。是指 ＥＲＰ环 境下的会 计业务 流程 重组要 统观 全局， 有大局观念， 着眼于企业整体流程 最优 ， 同时争取整体会计业务流 程最优，而 不应仪仅关 注某一 具体的环节 或者流程 的最优 。 ２．共享 的原则。Ｅ ＲＰ环境 下会计 业务流程 蘑组 以后 ， 数据 的采 集要从信息来源地 ‘ 次性获取相应的信息， 将采集 到的数据通过企业的 网络传递到 Ｅ Ｐ系统后台数据 库中保存 ， Ｒ 与所有 需要 的人实现数据资源 的共享， 利用 系统提供 的管理权 限机制对 企业资源进 行统一 管理。 三 、基 于 ＥＲ Ｐ 环 境 下 会 计业 务 流 程重 组 的 分析 与 方 案 （ ）基 于 ＥＲＰ环 境下会 计业务 流程重组 的分析 一 １ ．建 立 以计 算机 网络 为平 台的原始 业务 数据采 集系统 。 在运 用 Ｅ Ｐ系统的环境下 ， Ｒ 由于 网络技术的发达， 企业交易过程是在网上进 行的， 因而这些经济业务发生的依据是各种电子单据， 它们通过网络可以 无 时延地 传 到企 业 ， 时， 过 企业 内部局域 网， 同 通 因此建 立 基 于网络 的 全方 位 原始数据采集系统是解决传统信息采集、传递存在时间差的根本措施 。 ２．建立 以计算机 网络为平 台的会计实时信息 处理系统。要 实现 财务业务一体化信息处理流程需要充分利用网络技术 ， 财会人员通过计 算机网络在业务活动 执行的 同时， 将业 务事件信息输入 管理信 息系统 中， 通过执行业 务规则和信息处理规则， 生成集成信息， 实现信息处理的 动 态化和实时化 。 （ ）ＥＲＰ环 境 下 会 计 业 务 流 程 重 组 方 案 二 在 Ｅ Ｐ环 境 下 ， 成 功 地 进 行 会 计 业 务 流 程 重 组 ， 从 会 计 观 念 、 Ｒ 要 需 会 计 流 程 和 会 计 组织 方 面 入 手 。只 有 三 者 协 调 运 作 ， 可 促 成 会 计 业务 方 流程 重建的最后成功 。 １ ．重建会计观念 。会计观念是指 会计人员在会计 实践活动 中形 成 的对客观事物 的系统看法 ， 会计观念 重建的对 象是传统会计的习惯 、 信念 、精神等社会人文意识 。新 的会计观念主要包括 ： 树立为信 息使用 者服 务的观念 ： 树立面 向未来的观念 ： 立团队合作的观念等 。 树 ２ ．重 建会计流程 。在进行会计‘ 流程重组之前， 先要对 Ｅ Ｐ系统 中 Ｒ 的流程进行分析、研究， 充分理解 Ｅ Ｐ系统中的各种标准业务流程 ， Ｒ 然 后对企业原有会计业务流程进行描述 、分析和 诊断， 系统化地改造和设 计新 的会计业务流程， 尽可能地减少会计业务流程 中的非增值环节 以及 调 整 会 计 业 务流 程 的核 心 增值 活 动 。 Ｅ Ｐ环 境 下 的 会 计 业 务 流 程 分 为 Ｒ 会计数据 的收集、会计数据的处理 以及会计信息的输出三大块：（ ）会 １ 计数据 的收集方式一 自动收 集 （ ２）会计数据 的处理方式一事件 驱动 （ ３）会计信息 的输 出方 式一 网络实时报告 。 ３．重建会计 组织。会计 组织是会计 业务流程 的组织基础 ，会计 业务流程 只有 附着在会计组织及其 结构之上， 并通过一定的手段和方式 才 能有 效运 作 。 四 、 总 结 综上所述，在 Ｅ Ｐ环境下实施会计业务流程重组可 以加快会计信 �
企业业务流程重组解析
• 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineeringBPR (Business Process ReengineeringBPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组: 就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）旳再思索和彻底性（Radical）旳再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面旳戏剧性（Dramatic）旳改善。
作为强化企业管理, 提高企业整体水平和竞争力旳一种新旳管理概念, BPR是1990年于美国提出旳。
其关键是面对剧烈旳市场竞争, 企业要加强过程控制, 要不停对原有旳业务流程进行主线性旳思索和彻底重组, 以适应市场竞争旳需求。
BPR也是企业实行管理信息系统, 尤其是ERP系统旳前提和基础。
业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实行旳一种新旳管理思想, 最初于1990年由美国旳Michael Hammer提出, 在上世纪90年代中期初次引入中国学术界, 而后伴随我国ERP应用热潮旳兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
根据哈默旳定义, “BPR就是对企业旳业务流程（Process）进行主线性（Fundamental）地再思索和彻底性（Radical）地再设计, 从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩旳戏剧性地（Dramatic）改善”。
显然, BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关怀客户旳需求和满意度为目旳、对既有旳业务流程进行主线旳再思索和彻底旳再设计, 运用先进旳制造技术、信息技术以及现代化旳管理手段、最大程度地实现技术上旳功能集成和管理上旳职能集成, 以打破老式旳职能型组织构造(Function-Organization, 建立全新旳过程型组织构造（Process-Oriented Organization）, 从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面旳巨大改善。
对ERP系统应用下工业企业会计工作流程重组的探析
Ｅ Ｒ Ｐ 信 息系统应 用下 ， 会计流程的重新设计 ， 是要解决传统会计工 作流程的缺陷无法适应经济环境变化这一问题 。建立财务和企业经营 业务一体化 的会计核算和处理流程 ， 使会计数据和经 营数据合二为一 ， 使企业 管理层 和信息使 用者获 取实时 动态信息 ， 流程再 造势在 必行 。 首先 ， 要做好企业需求分析 ， 因为企业经营管理的绩效通常用财务指标 来进行衡量 ； 其次， 针对企业 现有财务流程进 行描述 ， 分析其 中存在的 问题 ， 并给予诊断 ； 再次 ， 明确企业的会计流程再造 目标 ， 将 目标进行分 解， 确定 流程重新设计 的起始 点 ； 最后 ， 要结 合企业运 营流程 的重新设 计， 对会 计工作 流程也进行相应 的重新设计 、 组织和实施。 （ 三） 会 计组织的重新设计 会计组 织是企 业财务 工作 的人 员组织 形式 和机构设 置情况 的总 称。随着 Ｅ Ｒ Ｐ 信息 系统 的深入应用 ， 企业 的资金流 、 信息流 、 物流和人 力资源流动 ， 这四流将统一管理 。Ｅ Ｒ Ｐ 信息系统下 ， 财务和业 务要合二 为一 ， 会 计组织 也要建立和企业经营业务流程相一致的组织架构 ， 方便 经济地处理 业务流程 的横 向经 济业务数据 。在 Ｅ Ｒ Ｐ环境下会 计组织 的重新设计 中 ， 要先明确新 的 目标是什么 ； 第二， 要加强新会计 组织 中 的财务人员的能力 建设 ， 要使其具有会计和企业主营业务有关的知识 ， 成为复合 型人才 ， 这样 才能适 应Ｅ ＲＰ 信息系统环境下 ， 财务与业务合二 为一的会计 工作要求 。 参考文献： ［ １ ］ 刘蕾 ， 吴宏伟． Ｅ Ｒ Ｐ环境下 会计 业务流程 重组研 究［ Ｊ ］ ． 商场 现代
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基于分工理论的管理模式，特别是过度分工给企 业带来种种弊端
① 劳动分工提高了劳动生产率，却使管理成本 日益增高；
② “金字塔”式的科层组织结构，使管理效率严 重降低；
③ 由于没有任何人经历并全程负责整个流程， 各职能或生产部门的人员通常只对所在部门 负责，从而使部门间冲突、部门内员工冲突 不可避免；
– “我们为什么要做现在的工作?” – “我们为什么要用现在的方式做这份工作?” – “为什么一定要由这个部门、这位员工来
做这件事?”
通俗地说：不要把习以为常的事当成是天经地 义的事
业务流程重组的四个核心内容
2、“彻底性（Radical）”
– “彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简 单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈 规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式．创 造全新的工作方法。
第八讲 ERP与业务流程重组
本章内容
一、业务流程重组的概念 二、为什么要进行业务流程重组 三、业务流程重组的实施过程 四、正确处理ERP和BPR的关系 五、BPR与政府流程再造
一、业务流程重组的概念
20世纪80年代，随着信息技术越来越多地被应用 于企业管理，管理学界提出要在企业管理的制度 、流程、组织、文化等方方面面进行创新。
业务流程重组的四个核心内容
3、“戏剧性（Dramatic）”
– 业务流程重组追求的是企业效益显著的增长、 极大的飞跃或产生戏剧性变化，而不是略有改 善、稍有好转或简单提升等，这是BPR的标志 与特点。
业务流程重组的四个核心内容
4、“流程性(Process)”
– 业务流程重组关注的要点是企业的业务流程， 并围绕业务流程展开重组工作
• 与劳动分工理论成表里关系的是金字塔形的官僚 体制。这种体制在工业社会经济高速发展时期是 最富有效率的，它使美国这个劳动人口由文盲组 成的移民国家发展成为世界上最强的经济大国。
• 突出表现：亨利.福特采用 流水线生产方式 让每 个工人在流水线上专做一件事情
• 阿尔弗特·斯隆则将分工理论应用于管理工作中, 将管理人员依照专业组合在各个职能部门之内
• 此外,为确保专业人员的工作成效,企业内须层层请 示并层层监督,形成金字塔状的集权控制模式,企业 成为管理日益庞大的组织
• 一个半世纪之后，企业面临着3C的环境
• 1）客户（Customer）：由卖方市场转为买方市场， 由客户主宰买卖关系
• 2）竞争（Competition）：企业要生存，就要直接 面对世界级的竞争。过去的“省优”“部优”已 不再起作用
• Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation - A Manifesto for Business Revolution. HarperCollins, New York, 1993
原有业务流程存在的问题
– 业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造 效益及相互关联的一组活动。
– 业务重组的工作都是围绕企业的业务流程而展 开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”
一位先生每天早晨到公司上班的过程如下：
从家步行到公交车站（7分钟） 等公交车、乘公交车到地铁站（20分钟） 等地铁、乘地铁到另一公交车站（10分钟） 等公交车、乘公交车到公司附近（20分钟）
一、业务流程重组的概念
1993年，Michael Hammer和James Champy在 "Reengineering the Corporation" 一书中正式对BPR做了
如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作 根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、 服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大 限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变 化(Change)为特征的现代企业经营环境(3C)。
步行到公司（8分钟）
65分钟
• 问：有什么办法可以把上班所用交通时间减少到 一小时以内？
• 答：步行快一点或者跑步，可以减少到55分钟 • 答：乘出租车可以减少到30分钟 • 答：搬家！可以减少到10分钟
二、为什么要进行业务流管理革命的演进
• 第一次管理革命：1840年，突出成果是所有权与 经营权分离，企业的所有者不再是经营者。此后， 基于亚当.斯密劳动分工理论建立起来的现代企业 逐渐成为主流。
– 高级经理要协调和管理中层部门经理的工作， 中层要管理下层，信息一层层下达，再一层层 反映上去。
• 故事一：有一件重要的事要做，“每个人”都认 为“某些人” 一定会去做，因为“任何人”都能 做这件事，但却“没有人”去做。
部门割裂完整的流程 员工缺乏顾客导向的思想 官僚习气严重 缺乏资源共享的信息平台
金字塔形组织结构
扁平化组织模型
总经理
中层领导
流程主管
流程主管
流程主管
业务 员
业务 业务
员
员
业务 业务
员
员
业务 员
业务流程重组的四个核心内容
1、“根本性（Fundamental）”
– 不考虑企业现状，而对问题进行的根本性 的思考，这样就可能发现企业原来的流程 运作机制是过时的，甚至是错误的。
④ 由于产品或服务涉及众多活动和人员，出错 机率大；
⑤ 这类传统企业组织形态和管理模式体现出生 产主导型而非客户主导型的经营倾向，缺少 创新意识。
• 因此，业务流程重组普遍被称之为“第二次管理 革命”
2、两种企业观的交替
1）分工理论支配下的旧的企业观：
– 企业员工在生产经营活动中“见树不见林”， 企业管理者各自为政，企业各部门之间的竞争 更甚于同行业其他企业的竞争。
1990年Michael Hammer 首先提出了“再造工程” （Reengineering）概念 – Michael Hammer (1990). Reengineering Work: Don‘t Automate, Obliterate. Harvard Business Review, July-August 1990, p104 – 112.