集团报表系统解决方案

1.需求分析

减少事业部各分公司的填报、合并报表工作量，提高报表收集、合并的效率，为管理者、决策者提供方便快捷的数据统计和分析。

2.现状描述

目前集团各管理部门的报表均为邮件（QQ）收集，然后手工合并、统计，这过程中涉及大量重复的人工操作，大大降低了报表合并的效率。

同时，各业务系统间的报表数据不互通，彼此间可能存在很多数据重复填报的情况，不能做到数据的协同使用。

3.解决方案

3.1.整体思路

通过excel报表服务器系统实现统一的数据填报、合并、查询；应用excel数据透视图制作个性化的图、表；使用SSRS开发更加专业、及时的数据分析报表。

3.2.Excel报表服务器

把整个报表的业务分解成：填报、合并、图表三个方面。

●填报

使用excel报表服务器制作填报表模板，通过权限分配给各分公司相关人员。分公司在填报时，只能按固定的格式填写数据，未按规范填报的数据，保存不了。

对于不会经常变化且只参与计算的数据，可预先添加到系统里，分公司人员只需录入变化的数据，系统就可以根据预先定义的公式自动计算。

●合并计算

除了可以自动合并分公司填报的报表，合并报表时还可以定义公式，设置条件，自动计算合并后的数据。

并且，在合并计算时，可根据需要，取其它业务部门填报的数据。

例如，财务部门计算营销人员工资时，可直接取市场部填报的营销人员薪等薪级标准；计算工人工资时，可取生产部门填报的生产数据，甚至生产班的出勤数据（如果有）。

●图表

除数据表合并，还可以根据业务部门需求，制作固定格式的图表（柱形图、饼形图、曲线图等）展现。用户在使用时，只需要筛选不同的条件，即可得到最终想要的图表。

考虑到模板的通用，所以这种方式有些局限性：需预先定义，由系统管理员来制作，并且样式固定。如果对数据筛选，或图表有更个性化的需求，可使用Excel数据视图。

3.3.Excel数据透视图

在使用Excel制作数据透视图时，整个过程可分为两个步骤：管理员准备数据、用户制作图表。

●数据准备

由用户提出具体日常需要的数据，系统管理员从报表服务器中取出相关数据，制作成一张或多张（建议一张）报表模板。用户只需导出报表模板的查询结果，即可得到一份加工后的保存在本地的数据明细表。

●图、表制作（用户）

制作数据表：打开本地数据明细表，在Excel中，通过拖动的方式，根据自己需求配置：数据字段、分类字段、筛选条件等，即可看到自己需要的统计结果。

制作数据图：与制作数据表的方法类似，区别在于最终的结果不是以数据表的形式展现，而是以图例的形式。

结合切片器功能筛选数据，可轻松实现多张图、表的数据连动变化。

更重要的：这些设计好的数据图、表样式，不用重复制作，后期仅需更新原始数据（可配置数据表连接，实时刷新）。

3.4.SSRS报表开发

SSRS（SQL Server Reporting Services）属于微软BI（Business Intelligence）解决方案的一部份，主要用于报表开发。

●主要功能

使用SSRS开发报表，可建立不同的数据来源，从不同的业务系统中取出数据，最终开发出的报表可发布到服务器端，用户通过报表链接地址查看。

●开发过程

SSRS报表属于定制开发，需要用户提出具体的需求，由系统管理员根据需求，建立相关联业务系统的数据源连接，然后开发报表。

报表开发完成后，发布到SSRS的服务器目录，成功后会生成一个报表链接地址。对用户而言，通过这个链接地址查看的报表数据都是实时的。

4.方案结语

在方案的实施过程中，尽量将常用的报表固化，形成标准的模板样式，通过系统自动实现，以减少用户的工作量，提高使用效率。

为用户培训Excel数据透视图表的使用，则在满足个性化使用的前提条件下，降低用户的学习和使用成本。

而现阶段使用SSRS定制开发报表，制作周期可能会比较长，因为要从不同的业务系统取数，以及对数据加工。但是在后期，结合BI的相关技术，逐步完善集团的报表数据仓库搭建，使用SSRS开发报表将会变得更加容易。

集团有限公司经营管理办法

集团有限公司经营管理办法第一章总则第一条为建立健全集团公司经营管理体系，强化经营管理工作，规范市场竞争行为，确保全司经营工作健康、有序的开展，保护公司的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》和《xxx集团公司有限公司章程》有关规定，特制定本办法。第二条集团公司各子、分公司必需守法经营，认真贯彻执行政府的法令规章，依法从事建筑市场的各类经营活动，服从集团公司的统一协调和管理，维护并执行本办法之规定。第二章经营管理体系第三条集团公司对所属各子、分公司实行全面市场化、内外一体化、抵押承包化的经营管理模式；各子、分公司是集团公司内部独立核算、自负盈亏的经济实体。第四条集团公司市场发展部是全司经营工作管理的责任部门。主要职能是负责建筑市场信息的收集、重大工程

的洽谈与攻关；公司内部的经营管理、工程任务的协调平衡、工程合同的管理等。第五条集团公司与各子、分公司经营工作实行上下互动，两条腿走路的方式，面向市场承揽工程业务。在业务洽谈上，内部遵循谁先参与谁优先的原则（遇有矛盾或特殊情况时，集团公司有权做出裁决）。第六条凡在本市（即市行政区域内）范围内洽谈的工程业务，由市场发展部负责管理；本市范围以外洽谈的工程业务，由外出施工管理部负责管理。第三章工程任务的洽谈与分配第七条集团公司鼓励各子、分公司全面走向市场，积极参与市场竞争。对各子、分公司自行接洽的工程项目，集团公司各职能部门应积极参与和配合，并指导、帮助具体运作。第八条对外洽谈工程业务应向业主或招标部门出示集团公司的介绍信。同一工程项目，集团只开具一张介绍信，明确一个单位主谈。若出现同一工程项目多头介绍、多头联系的情况，在本埠的，应服从市场发展部的协调和裁决；在外埠的，应服从外出施工管理部的协调和裁决。第九条关于工程介绍信的管理。集团公司各子、分公司在本埠联系洽谈工程，应先到市场发展部登记，经市场发展部同意后开具介绍信签批单，报集团公司分管经营工作的

集团公司经营计划管理制度.doc

母子公司管控体系制度汇编之浙江天能集团公司经营计划管理制度服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制

第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

第二章经营计划管理组织体系第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

集团合并财务报表的关注点

集团合并财务报表的关注点 2010-4-1 17:13:00 文章来源：会计之友【大中小】【打印】新企业会计准则在财务报表的格式和内容上体现了许多新理念、新变化，尤其在合并财务报表的编制和披露方面提出了许多新的要求。由于新企业会计准则是在各类企业中分步实施的，2007年是新老会计准则共存过渡期的第一年。对于企业集团来说，合并财务报表是兼容着各种不同会计政策的，这就要求广大集团合并财务报表的使用者掌握新企业会计准则的主要特点。为正确阅读和理解2007年的集团合并财务报表，需要关注以下几个问题，才能吃好集团合并财务报表这一“拼盆”。正确理解新规定对财务指标含义的影响老准则下采用母公司理论编制合并财务报表，仅站在母公司股东立场设计合并财务报表。而新准则下采用实体理论编制合并财务报表，是站在集团公司全部股东的立场上设计合并财务报表。“少数股东权益”在资产负债表上作为一项所有者权益列示，也就是说合并财务报表净资产中将包含少数股东权益。如果少数股东权益为正，公司净资产将增加，如果少数股东权益为负，公司净资产将减少。利润表中子公司当期净损益中属于少数股东权益的份额，在合并利润表中“净利润”项目下以“少数股东损益”项目列示。为了方便母公司股东，在资产负债表上单列“归属母公司所有者权益合计”，在利润表上单列“归属于母公司所有者的净利润”。新合并财务报表准则与老准则相比，一些财务指标所代表的含义己发生变化。如“净资产”、“净利润”，老准则所反映的是母公司拥有和所得部分，而新合并财务报表准则下表示集团所能控制的全部。拥有和控制是二者的最大区别。由于新老准则下集团合并财务报表中财务指标（净资产、净利润）的含义不同，因此要求集团合并财务报表的使用者在阅读和理解时要注意，要从新的视角来更加深入分析这些财务指标，并在企业价值分析中确定新的合理的市盈率、市净率。有必要对公司合并财务报表反映的盈利进行再次确认。若公司合并报表为盈利，但主要是由于依靠少数股东权益的贡献实现盈利，即实际上“净利润”项目中在扣除“少数股东损益”后为负数，这种情况下，若认定公司当期是盈利的，那么就会出现一类很奇特的公司，即当期实现盈利却无法实施分红。因为“净利润”在扣除“少数股东损益”项目后当期可供投资者分配的利润为负数。在这种情况下实现盈利的公司，报表所反映出来的信息，对投资者有一定误导作用。掌握集团内企业执行的新旧会计政策及其差异通常集团公司下属有各类单位，有的执行新准则，有的执行《企业会计制度》和老准则，甚至有的执行行业会计制度。在我国新老准则共存的现阶段，为降低合并报表编制的技术难度和工作量，规定企业集团无需进行会计政策调整，直接依据不同会计政策形成的母子公司的个别财务报表汇总编制合并财务报表。

集团合并报表操作流程

集团合并报表操作流程：2.7合并报表操作流程第一步系统初始 1. 产品安装及基础设置，详细操作请先参阅《系统管理手册》。 1）建立集团账套：在U8【系统管理】建立集团账套，集团账套必须到服务器上以admin 的身份登陆建立。 2) 设立实体公司：选择【用友ERP-U8】-【企业应用平台】－【基础档案】－【集团目录】对账套所属集团的实体公司进行设定。 3) 设立权限：权限包括功能权限、数据权限两类。 l 设立功能权限：进入【用友ERP-U8】-【系统服务】－【系统管理】进行用户及功能权限的设置。注意 l 在合并报表系统中，系统管理这里的设置只是功能权限的一部分，它还将同分析公司、非分析公司的功能权限相结合，共同组成合并报表系统中完整的功能权限控制。 l 设立数据权限：选择【用友ERP-U8】-【企业应用平台】－【数据权限】对用户进行可操作公司的数据权限设置。 2. 登录合并报表系统：选择【用友ERP-U8】-【集团应用】-【合并报表】，输入用户信息登录系统，要先在【操作公司选择】中选定所在公司。合并报表要由母公司和子公司共同完成。在本系统中，集团本部母公司的角色由分析公司担任，其他公司角色由非分析公司担任。 u 如果采用的是完全集中式生成合并报表的方式，那么分析公司与非分析公司始终使用的是同一套系统，非分析公司没有自己的数据。 u 如果采用的不是完全集中式生成合并报表的方式，那么非分析公司可以用UFO为离线端，离线录入个别报表、内部交易数据后，在线传输或磁盘传报给分析公司。以下步骤中，分析公司有对应权限的操作员登录时可以操作所有功能；在合并报表系统集团树上始终处于末级节点的非分析公司只具有填报、对账的功能，逐级合并中如果在集团树上处于不是末级节点的非分析公司，即是一个公司分类时，这样的非分析公司还可以完成数据权限范围内的填报管理和合并功能。

集团公司经营计划管理规定

集团公司经营计划管理规定文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

经营计划管理制度第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。

集团做的合并报表编制办法

XXX集团公司合并报表抵销分录的编制方法北XX纵横管理咨询公司二零零四年XXX月

合并报表抵销分录的编制方法一、内部权益性投资及其收益的抵销（一）内部权益性投资的抵销１、抵销分录借：实收资本资本公积盈余公积未分配利润（以上四项应等于子公司所有者权益合计）合并价差（借或贷、差额）贷：长期股权投资（母公司长期投资账面值）少数股东权益（子公司所有者权益合计×少数股权％）２、合并价差（１）产生原因：由于母公司在证券市场上通过第三者取得子公司股份，支付给第三者的价款高于或低于发行该股份的发行价。（２）合并价差的计算合并价差＝母公司内部权益性投资－被投资子公司所有者权益合计×母公司在子公司的投资比例＝股权投资差额。（３）报表列示：合并价差属于“长期股权投资”项目的调整项目，在合并报表中应单独列示于“长期股权投资”项下。３、少数股东权益（１）含义：反映除母公司以外的其他投资者在子公司中的权益，表示其他投资者在子公司所有者权益中所拥有的份额。（２）少数股东权益的计算少数股东权益＝子公司所有者权益合计×（１－母公司在子公司持股比例）（３）报表列示：在“负债”类项目与“所有者权益”类之间单列一类反映。【例1】母公司拥有子公司80%的股份，年末母公司“长期股权投资—对子公司投资”帐面值为28000元，子公司所有者权益项目如下：实收资本26000元、资本公积4000元、盈余公积2000元、未分配利润1000元。借：实收资本26000 资本公积4000 盈余公积2000 未分配利润1000

合并价差1600 贷：长期股权投资28000 少数股东权益6600 （二）内部权益性投资收益的抵销 1、抵销原理（１）子公司本期净利润已包括在母公司的投资收益和少数股东本期收益，合并报表实质上是将子公司的本期净利润还原为收入、成本费用处理，那么必须将对母公司的投资收益予以抵销。（２）因为采用权益法核算，子公司的期初未分配利润已包括在母公司的长期股权投资及期初未分配利润（或其他所有者权益）帐上，应予抵销。（３）由于合并利润分配表是在整个企业集团的角度，反映对母公司股东的利润分配情况，而子公司的利润在母公司的投资收益及利润分配中已有所反映，因此子公司的利润分配各项目数额必须予以抵销。 2、抵销分录及公式 ∵子公司本期净利润＋子公司年初未分配利润＝子公司本期已分配利润＋子公司年末未分配利润 ∴抵销分录：借：投资收益（子公司本年净利润×母公司投资％）少数股东损益（子公司本年净利润×（１－母％））年初未分配利润（子公司年初未分配利润）贷：提取盈余公积（子公司提取盈余公积数）应付利润（子公司应付利润数）未分配利润（子公司尚未分配利润数）说明：（１）期初未分配利润、提取盈余公积、应付利润、未分配利润在子公司的利润分配表中找。（２）“投资收益” Ａ、在子公司“投资收益－对××子公司”项目中找。Ｂ、计算得出。 3、盈余公积的调整（１）原理Ａ、通过上述抵销分录，已将子公司本期计提的盈余公积全部冲销，但依据我国《公司法》有关规定，盈余公积由单个公司按本期实现的税后利润计提。

集团公司运作管理制度

集团公司组织管理制度第一章总则第一条本规定的目的是，通过明确规定集团组织机构、业务分工以及职务权限与责任，谋求企业组织的规范化和效率。第二条集团的业务全部按照下列原则执行。 1．指示与命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达。 2．各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利地完成各项业务。 3．涉及到跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决；不允许任何妨碍业务工作顺利完成的言行。 4．执行情况与结果，必须及时、准确和全面地逐级上报。第三条权限行使必须按下列原则进行： 1．权限的行使者行使权限，原则上由直线指挥系统的各级管理者行使；但是，在必要的情况下，可以把一部分权限委让给非直线管理者来行使，但必须规定代行或委让截止日期。 2．权限行使的基准权限行使者只能在权限行使规定范围内行使权限。 3．权限的委让与代行在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限。 4．对权限行使的干涉直线管理的上司对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制。 5．直线管理者间的协商在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决：（1）通过共同的上一级主管解决。（2）通过各自的上一级主管协商解决。（3）提交部门经理会议协商解决。第二章组织第四条整个集团包括集团与各个分、子公司，组织结构。第五条集团组织机构。第六条总经理以下的组织单位为“室”与“部”，业务分工和业务执行以部（室）为单位进行。 1．综合管理办公室

2．财务部 3．房地产管理部 4．生态旅游管理部 5．生态酒店管理部 6. 商贸物流管理部以上部室属于集团总经理直线管理，属于同一管理级别。各部（室）业务分工另有文件规定。第七条 “室”的负责人为“主任”，“部”的负责人为“部门经理”；部门经理以下设“项目经理”或“业务经理”职位。第八条集团业务原则上由各部室分工负责；但在下列情况下可召开部门经理会议。 1．当总经理或部门经理的责权事务中遇到重大事项和责任范围广泛的企划事宜时。 2．当遇到事关整个集团，需要进行总体或综合协调、控制时。 3．当遇到某项需要会议讨论和审查事项时。部门经理会议的运行，由总经理主持负责。第三章基本职权第九条总经理按照既定的组织条例和董事会的决议，代表整个集团，管理全部业务。其主要职务如下： 1．以董事会决定的基本经营方针为基础，决定事业计划。 2．负责调控各部门的事业计划与业务活动。 3．决定年度综合预算，并对实施过程进行监督。另外，决定预算外开支。 4．代表整个集团，全权负责缔结或处理重要契约等事宜。 5．定期向董事会作出事业报告，以及提交监督所必要的资料。 6．出席并主持股东大会。 7．决定组织、业务分工和定编定员的变更与调整事项。 8．决定各种规章制度的制定、更改与废除事项。 9．决定分、子公司总经理、集团部（室）主任、部门经理和项目经理以上干部的人事的任命、调迁、变动和罢免事项。 10．奖罚的决定事项。 11．重要财产处置的决定事项。 12．主持部门经理会议，贯彻部门经理会议的各项决定。 13．其他重要或重大事项的决定。上列各项，原则上必须按董事会所作出的各项规定，或者按董事会的具体决议行事。在紧急情况下，总经理有权根据具体情况作及时处理，并在事后报告董事会确认。

集团报表合并处理(顺序法合并)

集团报表合并处理操作步骤总体合并流程：（1）设置报表项目—〉编制基本表（资产负债表、损益表、现金流量表、抵销表）—〉审批基本表、抵销表—〉分配给下级单位—〉下级单位接收、计算、审批、上报给上级单位—〉上级单位接收基本报表、抵销表—〉内部抵销(往来抵销、交易抵销)核对—〉差异处理—〉确认—〉自动生成抵销分录—〉审批—〉生成工作底稿—〉生成合并报表（小范围合并报表）（注：生成汇总报表与工作底稿无关）（2）上报合并报表（小范围合并报表）—〉接收合并报表（小范围合并报表）—〉内部抵销(往来抵销、交易抵销)核对—〉差异处理—〉确认—〉自动生成抵销分录—〉审批—〉生成工作底稿—〉生成合并报表（中范围合并报表）（3）上报合并报表（中范围合并报表）—〉接收合并报表（中范围合并报表）—〉内部抵销(往来抵销、交易抵销)核对—〉差异处理—〉确认—〉自动生成抵销分录—〉审批—〉生成工作底稿—〉生成合并报表（大范围合并报表）一、将基本表、抵销表模板分配给下级各个公司使用。（注：在集团“朗新信息”中分别制作基本表、抵销表、管理报表）切换组织到制作报表模板的组织—〉功能菜单—〉财务会计—〉合并报表—〉系统设置—〉报表模板—〉个别报表模板—〉 1、个别报表模板审批分别双击“月度基本报表模板”、“抵销表模板”在“工具”菜单中进行“审批” 2、个别报表模板分配分别选中已经审批过的“月度基本报表模板”、“抵销表模板”—〉点击“模板分配”—〉选择合并范围，—〉勾选确认合并范围内需要下发的公司—〉确定二、下级公司填报好基本表、抵销表（注：各个报表需要审批上报） 1、接收上级下发基本报表模板、抵销报表模板切换到下级公司组织中—〉功能菜单—〉财务会计—〉报表—〉报表编制—〉报表制作—〉新建报表—〉勾选“选用集团模板创建报表”后，在模板处选择集团分配下来的模板—〉选择生成日期—〉确定（注意：新建报表的期间选择）

集团有限公司经营计划管理制度

A集团有限公司经营计划管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系 (3) 第三章经营计划编制与调整 (5) 第四章经营计划指标管理 (8) 第五章经营监控与偏差分析 (9) 第六章经营计划考核 (10) 第七章附则 (11) 第一章总则

第一条为加强A省交通运输集团有限公司（以下简称“A 交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。第二章经营计划管理组织体系与职责第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。

第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括：（一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划；（二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见；（三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案；（四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施；（五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核；（六）指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析，建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制；（七）受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年度、季度、月度计划并组织实施。集团各二级成员单位下属部门根据本单位经营计划层层分解落实计划指标。第三章经营计划编制与调整

集团公司的合并报表编制方法(共享)

集团公司的合并报表编制方法 ——希望可以给大家一点帮助（共享）合并报表的编制表面看繁而杂，其实合并过程的难点就是怎样编制抵销分录，其具体过程如下：一：母公司长期投资与子公司所有者权益的抵消即资产负债表项目抵销由于子公司的净权益项目要么归属于母公司，要么归属于少数股权，对于体现整体的合并报表来说，需将这两部分抵销。具体分录为：借：实收资本（股本）……………………………（子公司所有者权益中数据）资本公积……………………………………（子公司所有者权益中数据）盈余公积……………………………………（子公司所有者权益中数据）未分配利润…………………………………（子公司所有者权益中数据）

合并价差……………………（轧差数、借贷方位置视具体情况而定）贷：长期股权投资………………………（母公司对子公司的投资，期末余额）少数股东权益…………………（子公司所有者权益之和*少数股权所占分额）二：母公司投资收益与子公司利润分配，即利润表和利润分配表项目抵销子公司的本期净利润要么归属于母公司，要么归属于少数股东，对于体现整体的合并报表来说，需将这两部分抵销。具体分录为：借：投资收益……………………………（子公司本年净利润*母公司所占分额）少数股东收益……………………（子公司本年净利润*少数股权所占分额）期初未分配利润…………………………………（子公司利润分配表

中数据）贷：提取盈余公积………………………………………（子公司本年发生数据）应付利润……………………………………………（子公司本年发生数据）未分配利润…………………………………………（子公司本期末数据）三：母子公司内部业务的抵销母子公司经常会发生业务往来，这部分业务很容易造成内部未实现的利润，从母子公司的整体而言，这部分未实现的利润属于虚增利润，应予以抵销，抵销过程视不同的业务类型而定。 ⑴存货业务 ①本期销售额抵销借：主营业务收入……………………（本期销售额=购货方不含税购货金额）贷：主营业务成本 ②本期购进但本期未销出的部分，属于本期未实现利润，予以抵销

集团经营计划管理制度

XX集团公司经营计划管理制度

鑫科集团公司经营计划管理制度目录目录第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1：公司年度经营计划报告样板 (14)

第一章总则第一条鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。第二条经营计划的计划项目公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。第三条经营计划的种类及主要内容组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。第四条经营计划的制定原则（一）以市场为导向。（二）以销定采、以采促销、综合平衡（三）沟通协调。（四）预算约束。（五）滚动调整。（六）评估考核。第五条经营计划和全面预算的关系（一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。（二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。（三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，

合并报表与母公司报表分析要点及方法

合并报表与母公司报表分析技巧和要点一、合并报表与母公司报表分析技巧和要点.......................错误!未定义书签。 1. 偿债能力分析...........................................错误!未定义书签。 2. 盈利能力分析...........................................错误!未定义书签。 3. 营运能力分析...........................................错误!未定义书签。 4. 增长能力分析...........................................错误!未定义书签。二、公司财务综合分析.........................................错误!未定义书签。 1. 杜邦分析法分析.........................................错误!未定义书签。 2. 沃尔评分法分析.........................................错误!未定义书签。三、案例启示与建议...........................................错误!未定义书签。 1. 公司存在的问题.........................................错误!未定义书签。（1）短期偿债压力较大。三年来迎雁毛纺111集团公司内部财务经营状况分析— ——以连云港迎雁毛纺有限公司为例公司的流动负债在总负债中的比率都接近于 90%，且高出行业平均值很多，也就是说该公司的负债大部分由流动负债构成。这显示公司对短期债权依赖程度很高，短期内公司承受的偿债压力会很大。由于缺乏长期负债融资，一旦公司的短期融资能力受到限制，将严重影响到公司的正常生产经营活动。............................................错误!未定义书签。（2）公司面临成本过重的压力。由上面的分析可知，公司的销售收入是连续三年来都呈递增状态的，说明产品销售情况较好，市场还比较景气，在资本密集程度相对低和产品附加值低的背景下，还有如此的业绩是比较难得的。但是即使在这种情况下，它的销售净利率却呈现出逐年递减的趋势，且大多数都低于行业平均水平，这说明公司的净利润增长幅度不大，在2011年甚至出现了下跌，究其原因主要是因为公司的各项成本太大，阻碍了公司的发展。............错误!未定义书签。（3）公司增长能力不强。迎雁毛纺公司三年来净利润增长率的变化趋势与销售增长率的趋势基本相同，也是逐年递减，到2011年甚至出现了负值。所以总体来说，迎雁毛纺公司的净利润在逐年下降，企业成长形势不容乐观。另外，迎雁毛纺公司的资产增长率逐年递减，到2011年甚至出现了负值，说明公司的资产增长能力在不断下降，并有恶化的趋势。............................错误!未定义书签。

集团公司经营计划管理制度.doc

集团公司经营计划管理制度4 集团公司经营计划管理制度 1.目的计划管理是公司经营活动的重要一环，良好的计划管理能够有效推动公司各项战略的执行及落地，确保达成集团经营目标。为建立集团及各子公司、部门计划管理体系，明确计划管理权责，规范计划管理奖惩方案，特制定本制度。 2.适用范围本制度适用于环联集团及下属各子公司、各部门。集团下属子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定，报集团计划管理部审批后执行。 3.定义年度经营计划：指根据公司中长期发展战略规划编制的以年度为单位的公司经营计划。年度经营计划细分为季度经营计划及月度经营计划。年度经营计划确定后，半年后公司总经理可以发起年度经营计划修订会议，其他时间原则上不允许更改。根据计划指标重要程度，所有计划指标分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级计划指标，Ⅰ级计划指标达成情况直接影响公司年度经营指标达成情况；Ⅱ级计划指标达成情况能够直接影响部门计划达成，对公司年度经营指标达成有一定影响；Ⅲ级计划指标达成情况对部门计划达成有一定影响，不影响公司经营指标达成。由计划管

理部确认每个指标的分级。 4.职责 5.程序与内容公司年度经营计划：参照公司《集团年度经营计划制定流程》（及说明），《集团年度经营计划修订流程》（及说明）执行； 6.记录及考核 6.1.1 公司所有计划管理相关考核结果记录在案（《附件4，各分公司、部门计划管理考核统计表》），作为部门及员工年度评优、岗位调整、薪资调整的参考材料。 6.1.2 以下文中提到的所有罚款项目及奖励项目专款专用，罚款统一缴纳至财务专用账目，用于本项目总结、团建、优秀员工（部门）奖励等事宜，所有奖惩方案经计划管理部报总经理、董事长审批通过后执行。 6.2 考核 6.2.2 提报计划质量差，经计划管理部审核反复修改3次以上的，予以200元考核，因为反复修改影响提报进展的，参照6.2.1处理。 6.2.4 各分公司、部门计划达成需要其他分公司、部门配合，或者需要资源支持的，由项目负

集团公司经营费用管理制度

集团公司经营费用管理制度第一节总则 1．为了提高企业经济效益，加强现金管理，控制费用支出，特制定本制度。 2．本制度是对公司各部门及个人用现金报销的有关费用进行管理与控制所作的规定。 3．本制度所涉及的现金是广义的概念，包括通过以现金、银行存款、信用卡等形式支付的上述费用性支出。第二节岗位分工与授权批准 1．公司建立经营费用使用与付款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理费用使用与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。 2．公司主要经营费用由以下部门分别负责控制： 2．1．经理室主要负责控制咨询费、财产保险费、出国费、诉讼费等； 2．2．财务部主要负责控制折旧费、摊销费、各项税费、办公费、租赁费等； 2．3．人力资源部主要负责控制工资支出、“四金”及福利费、修理费、物料消耗、运输费等； 2．3．其他各部门主要负责控制本部门的日常费用； 2．4此外，财务部还负责费用申请的审核、结算和分析汇总。 3．公司应配备合格的人员办理费用使用与付款业务。办理费用使用与付款业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。公司应根据具体情况对办理费用使用与付款业务的人员进行岗位轮换。 4．公司对费用使用与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对费用使用与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理费用使用与付款业务的职责范围和工作要求。 5．对于一般的日常费用，金额在1000元以内的付款申请由分管副总经理直接裁决；金额在1000 -5000元以上的付款申请由总经理裁决。5000元-20000元由财务总监审批，20000-50000元由集团总公司总经理审批，50000元以上由集团公司董事长审批。 6．审批人应当根据费用使用与付款业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理费用使用与付款业务。对于审批人超越授权范围审批的费用使用与付款业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。第三节相关岗位职责

集团有限公司经营计划管理制度

A集团经营计划管理制度二〇一三年八月

目录第一章总则 (3) 第二章经营计划管理组织体系 (3) 第三章经营计划编制与调整 (5) 第四章经营计划指标管理 (7) 第五章经营监控与偏差分析 (9) 第六章经营计划考核 (10) 第七章附则 (11)

第一章总则第一条为加强A省交通运输集团（以下简称“A交运集团”）的经营计划管理，确保集团公司经营目标的落实，促进集团经营工作思路及各项经营活动的有效开展，特制定本制度。第二条经营计划管理是指对反映集团各项经营管理活动所涉及的主要指标进行综合汇总，确定集团经营计划目标，并以经营计划目标为标准进行控制，根据实施及控制的信息反馈进行调整的周期性的经营管理活动过程。第三条A交运集团经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团计划、集团职能部门计划、二级成员单位计划及二级成员单位下属部门计划等多个层次。第四条A交运集团建立“上下结合拟定、共同推进实施”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第五条本制度适用于A交运集团公司及各二级成员单位，参股公司可参照执行。第二章经营计划管理组织体系与职责

第六条A交运集团经营计划管理组织机构与人员包括集团董事会、总经理、分管领导、企业管理部。集团各职能部门、各二级成员单位相关部门协助集团经营计划管理工作的开展。第七条A交运集团董事会是集团年度经营计划管理的决策机构，决定集团年度经营计划，审批集团年度经营计划调整方案与考核方案，并指导集团年度经营计划的实施。第八条A交运集团企业管理部是经营计划管理的日常管理机构，其核心职责包括：（一）提出集团年度经营目标及二级成员单位经营目标，编制集团年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划；（二）审核各二级成员单位的经营计划，并提出意见；（三）审批各二级成员单位的经营计划的调整建议方案；（四）组织实施集团经营计划，并监督各二级成员单位经营计划的实施；（五）监控集团经济运行情况，组织开展集团年度、季度、月度经济运行分析，并进行季度通报、年度考核；（六）指导和督促各二级成员单位开展经济活动分析，建立各基层单位月月分析、产业板块季季分析的常态机制；（七）受理和协调解决集团各职能部门、各二级成员单位需集团研究解决的经营事项。第九条A交运集团公司各职能部门、各二级成员单位根据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门、本单位年

某集团对下属企业经营考核管理办法

某集团对下属企业经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为了切实落实企业资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，制定本办法。第二条本办法考核的是集团所属各企业经营班子及其成员的经营业绩。第三条对经营班子及其成员经营业绩的考核，实行年度考核与日常考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第四条年度经营业绩考核采取由集团总经理或者其授权代表与企业负责人签订经营业绩责任书的方式进行。第五条企业经营班子及其成员经营业绩考核工作应当遵循以下原则：（一）按照资产保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，考核利润实现情况及辅助指标、预算控制指标执行情况。（二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点，实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。（三）按照责权利相统一的要求，建立企业负责人经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，逐步建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。第二章经营班子年度经营业绩考核第六条年度经营业绩考核以公历年为考核期。第七条年度经营业绩责任书包括下列内容：（一）双方的名称和姓名；（二）考核内容及指标；（三）考核与奖惩；（四）责任书的变更；（五）其他需要规定的事项。第八条年度经营业绩考核指标包括主要指标与辅助指标。

（一）主要指标指年度利润总额。年度利润总额是指经核定后的企业合并报表利润总额。具体指标及解释在责任书中确定。（二）辅助指标由集团根据企业所处行业和特点，综合考虑各企业经营管理水平及发展能力等因素确定。主要体现在业务收入、货款回笼率、主要原材料损（消）耗率（贸易性公司考核销货客诉折让金额占销售收入的比例，物流企业考核修理费占收入的比率）、预算控制指标的执行、质量安全、生产安全、资金安全、团队建设情况等几个方面。具体指标及解释在责任书中确定。第九条年度经营业绩责任书按下列程序签订：（一）预报年度经营业绩考核目标建议值。每年第四季度，企业经营班子按照集团年度经营业绩考核要求和企业发展规划及经营状况，提出下一年度拟完成的经营业绩考核目标建议值，并将考核目标建议值和必要的说明材料报集团绩效督查组。考核目标建议值原则上不低于前二年考核指标实际完成值的平均值（未满二年的企业按上一年度计算）。（二）核定年度经营业绩考核目标值。集团绩效督查组根据集团的发展目标及企业运营环境，对企业提出的年度经营业绩考核目标建议值进行审核，并就考核目标值及有关内容同企业沟通后加以确定。（三）由集团总经理或者其授权代表在当年度一月底前同企业负责人签订年度经营业绩责任书。第十条集团绩效督查组对年度经营业绩责任书执行情况实施动态监控。（一）年度经营业绩责任书签订后，企业每月将责任书的计划分解情况和执行情况上报集团绩效督查组。集团绩效督查组对责任书的执行情况进行动态跟踪。（二）集团绩效督查组每月动态跟踪流程：每月10日前各企业上报上月考核内容的执行运行情况（其中：利润、业务收入、货款回笼率、原纸损耗率、预算控制指标按会计部要求报送，其他指标上报集团管理信息部）――管理信息部汇总后反馈至总部相关项目考评部门进行分析和核实――总部各相关部门在10个工作日内将核实情况再反馈管理部――管

2020年(财务报表管理)企业合并与合并财务报表

（财务报表管理）企业合并与合并财务报表

企业合并与合并财务报表本章涉及的会计准则：企业合并、合并财务报表本章相关的基础知识：长期股权投资的确认和计量、递延所得税。一、相关基础知识 1、长期股权投资的确认和计量（会计准则NO.2） 2、递延所得税（1）暂时性差异：资产或负债的账面价值与计税基础的差异。 ①账面价值：资产、负债期末报表上的金额，根据会计准则计量的结果。

②计税基础：资产、负债按照税法计量的结果。（2）资产的计税基础资产的计税基础=未来可以税前扣除的金额一般资产的计税基础=取得时的历史成本长期资产的计税基础=取得时的历史成本-按照税法计提的累计折旧（摊销）（3）资产的暂时差异 ①期末按照公允价值计量的资产：交易性金融资产/可供出售的金融资产期末公允价值>历史成本，产生应纳税差异，反之，为可抵扣差异。 ②计提减值准备后的资产：账面价值=历史成本-减值准备，产生可抵扣差异。例如，库存商品成本50万元，跌价准备5万元。期末账面价值=50-5=45万元计税基础=50万元可抵扣差异=5万元 ③固定资产：账面价值=历史成本-会计的累计折旧-减值准备计税基础=历史成本-税法的累计折旧例如，2011年12月以2000万元购买固定资产，预计使用年限10年，净残值率5%。会计采用双倍余额递减法计提折旧。假定税法按照直线法计提折旧。2012年，该资产可收回金额为1400万元。 2012年末，账面净值=2000-2000×2/10=1600万元可收回金额=1400万元应计提减值准备1600-1400=200万元，账面价值=1600-200=1400

集团公司管理制度汇编

集团公司制度汇编行政管理篇第一章、总则一、为科学、规范的开展公司行政工作，使公司能高效有序的运转，根据公司章程和相关制度、规定，制定本制度。二、本制度是规范公司各机构日常工作的基础性制度，管理人员岗位、常设机构、议事机构的设立、日常工作的开展以及公司重大活动，都应将本制度作为基本行为准则加以遵守。三、本制度的有关规定除股东大会、董事会另有规定外由办公室负责监督实施。一、管理人员岗位设置、聘任、职责四、公司管理人员包括董事、监事、董事长、总经理、董事长助理、部门经理。五、董事、监事由股东提名，股东大会选举产生，向全体股东负责；董事长由董事会选举产生；监事会主席由监事会选举产生。董事、监事的职责除股东大会另有规定外由公司章程进行规范。六、总经理由董事长提名，董事会聘任；董事长助理、部门经理由总经理提名，经营办公会议聘任。七、总经理是公司的最高行政长官，负责公司的全面工作，领导全体干部员工实现董事会制定的战略目标，向董事会负责，董事会闭会期间向董事长负责。八、董事长助理主要是根据不同方面工作的重要程度而设立，协助董事长实现战略目标并分管相关工作，向董事长负责。九、部门经理作为本部门的第一责任人，全面负责部门各方面工作，领导部门全体人员落实部门目标责任，向董事长、总经理负责。二、常设机构及职能十一、公司设立综合管理部、财务部、计划部、采购部、技术部、

市场经营部、工程部。十二、综合管理部的主要职责是： 1、根据公司的战略方针和发展目标，建立充满活力的公司文化，协助总经理实施各项发展计划； 2、为公司努力建立良好的外部公共关系，确保公司的发展顺利进行； 3、落实办公会议的各项决议，组织监督并实施公司各项制度和政策； 4、组织协调好公司各部门的关系，建立一个优秀的公司管理团队，推动公司高速、稳健的发展； 5、及时做好劳动工资、奖金及福利审核实施工作； 6、定期安排检查公司各部门的劳动纪律，督导员工的仪容仪表，适应公司整体发展需要； 7、安排好公司的各种工作会议，及时准确的做好会议记录，撰写会议纪要和决议文件，及时收集公司对内、外的各种活动的资料并妥善保管工作； 8、编写公司文件、行政年报、月报、周报的工作计划和工作总结，及时做好上传下达的工作并督促落实，统一公司各项文字材料的格式，做好档案收集整理工作； 9、做好公司各类合同的审核、收档以及印章保管工作； 10、做好公司各类资料、资质的保管工作，资质外借要严格审查，建立合理的制度使公司机密不泄露； 11、做好办公用品的购置、发放，控制和节约办公费用的开支，做好报刊信件的收发以及有效的车辆管理工作； 12、热情接待公司客户，做到大方得体，耐心细致； 13、不断提高个人工作素质，周到细致的做好人员招聘工作，对前来应聘的人员，合理有序的安排面试，做到言语专业、态度谦和，同时对公司的企业文化、工作制度、薪资待遇等方面进行适度讲解；