12 绩 效 管 理 第十二章
绩效管理
LHR
三、标杆管理的发展与现状
（一）标杆管理的发展
第一阶段为进行竞争产品的比较阶段
第二阶段是为进行工艺流程的标杆管理阶段
第三阶段为标杆管理最佳企业管理实践的阶段
第四个阶段为战略性标杆管理阶段 第五个阶段为全球标杆管理阶段
绩效管理
LHR
（二）标杆管理的现状
第二节
绩效管理
标杆管理的作用与分类
绩效管理
LHR
二、认识与操作不当
混淆标杆管理和调查
认为预先存在共同的“标杆”
忽视服务和用户满意 过程太长，太过于复杂而管理失控 定位不准 未了解自己 基准对象选择不当 企图一蹴而就
第五节 标杆管理对我国企业的借鉴意义
绩效管理
LHR
一、标杆管理在我国的发展
五、标杆管理对我国的借鉴意义
绩效管理
LHR
四、标杆管理的推进步骤----Michael
J.Spendolini的五步骤模型
5、采取改革行动 1、内部研究与初步竞 争性分析
标杆学习流程 4、搜集及分析资 讯 2、组成标杆管 理团队
3、选定标杆管理 伙伴
第四节 标杆管理的问题及其突破方向
绩效管理
LHR
一、忽视创新和服务的对象
标杆管理仅仅是一项管理技术，它要为组织 的整体发展战略服务，并且应结合自身的实际情 况，适当进行创新，不能完全一味的模仿，否则 带来的结果往往事与愿违。
绩效管理
LHR
二、启示与建议
标杆管理应制度化、组织化 培育一种标杆企业文化 加快标杆管理网络和资料库建设
Hale Waihona Puke 本章小结绩效管理LHR
杠杆超越这种考核技术，在理论上已趋于 成熟，在实践中也取得了较好的成果，企 业可根据自身的实际情况参考使用。
本章思考题
绩效管理
LHR
1、如何实施标杆管理？ 2、阐述标杆管理现在面临的机遇与挑战，以及中 国实施标杆管理的现状？
LHR
一、标杆管理的作用
追求卓越 流程再造 持续改善 创造优势，塑造核心竞争力 有助于建立学习型组织
绩效管理
LHR
二、标杆管理的分类
（一）按标的不同分类
内部标杆管理(Internal Benchmarking)
竞争标杆管理(Competitive Benchmarking)
绩效管理
LHR
二、标杆管理的产生背景
公元前4世纪的时候，古老的中国就已经有了标杆管理的思 想。中国古代著名的军事家孙武在其流芳百世的千古伟大著作 《孙子兵法》中写道：“知已知彼，百战不殆。”事实上，西 方学者也把《孙子兵法》视为标杆管理的理论基础。 1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念， 一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到 1980年扩展 到整个公司范围。 通过标杆管理，施乐公司使其制造成本降低了 50%，产品 开发周期缩短了25%，人均创收增加了20%，并使公司的产品开 箱合格率从92%上升到99.5%，公司重新赢得了原先的市场占有 率。行业内有关机构连续数年评定，就复印机 6大类产品中施乐 有4类在可靠性和质量方面名列第一。
绩 效 管 理 十二章
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
第十二章
12.1 12.2 12.3 12.4 12.5
基于标杆管理的绩效考核
标杆管理的形成和演变 标杆管理的作用和分类 标杆管理的实施 标杆管理的问题及其突破方向 标杆管理对我国企业的借鉴意义
本章重难点
绩效管理
LHR
标杆管理的实施 标杆管理的问题
功能标杆管理(Functional Benchmarking)
流程标杆管理(Generic Benchmarking)
绩效管理
LHR
（二）按内容不同分类
产品的标杆管理
过程标杆管理 管理标杆管理 战略的标杆管理 最佳实践标杆管理
绩效管理
LHR
（三）按信息收集方法不同分类
单向的标杆管理(Unilateral Benchmarking) 合作的标杆管理(Cooperative Benchmarking
第一节
绩效管理
标杆管理的形成和演变
LHR
一、 标杆管理的含义
标杆管理（Benchmarking），也被译为标杆法、 水平对比法、基准考核法、标杆超越法、基准化 等。标杆管理是一项通过衡量比较来提升企业竞 争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为 学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优 势。
一、标杆管理的形成和演变
第三节
绩效管理
标杆管理的实施
LHR
一、标杆管理导入的必要条件
绩效管理
LHR
二、组织标杆管理的原因
战略规划 预测 创新 产品、流程比较 设定目标 产品及服务 工作流程 支援功能 组织业绩 战略
绩效管理
LHR
三、实施标杆管理的核心：如何设计合 理的标杆
（一）与战略的关系 （二）以流程的思路选择标杆
第十二章 领导者绩效评价《领导学》PPT课件
• 决策办事绩效 决策办事绩效是指领导者制定决策、处理事务的能力、 效率和效益。
• 组织的整体贡献绩效 领导者的整体贡献绩效是指同一领导组织整体目标的实 现程度。
12.2 领导者绩效评价的作用
1）领导者绩效是领导活动的出发点和归宿 2）领导者绩效评价能够为领导的提拔和使用提供依据 3) 领导者绩效评价可以对领导的奖惩提供依据，激励领导者
7）民意测验法 • 民意测验法就是通过投票、对话和问卷等方式，调查了解群
众对领导者的反映和评价，在充分掌握和综合分析群众意见 的基础上对领导者做出相应的评价。 • 民意测验法主要有：投票法、对话法、问卷法。 8）统计分析法多在结合民意测试法或调查分析法的基础上应 用
12.5 领导者绩效评价中存在的问题及解决方法 12.5.1领导者绩效评价中存在的问题
第一步：建立每位被评 价者所应达到的目标。
第二步：制定被评估者 达到目标的时间框架。
第三步：将实际达到的 目标与预先设定的目标
相比较。
第四步：制定新的目标 以及为达到新的目标而 可能采取的新的战略。
2)专家评估法 专家评估法实际上就是由那些具有领导专业知识和测评专业知 识的人对领导者进行测评。
德尔菲法是一种专家评估法，其实施步骤如下：
2）统一规范原则
• （1）在建立健全各级各类领导者岗位责任制和任期目 标制的基础上，确定考核标准
• （2）建立健全严格的评价制度，形成相应的考核规章 制度或考核准则。
• （3）运用严谨科学的考评方法。
3）客观公正原则
4)民主公开原则
• （1）领导者绩效评价应该在员工参与的基础上进行。 • （2）领导者绩效评价工作要接受群众的监督。 • （3）反馈领导者绩效评价结果。
《管理学》第十二章重难点笔记
《管理学》第十二章重难点笔记第十二章激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、激励原理1．激励的概念与对象（1）激励的概念激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
（2）激励的对象激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2．激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
3．激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
4．需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
二、激励的需要理论1．需要层次论该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
（1）马斯洛将人的需要分为五个层次①生理的需要。
它是最基本的需要。
如衣、食、住、行等。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产自于人的社会性。
管理学原理第十二章控制
1 客观准确性
2 经济性
3 灵活多变性
4 全局性
5 有针对性
6 预见性
控制过程与模式
• 一 控制过程
确立控 制标准
制控 控 定制 制 控重 对 制点 象 标 准
衡量实 际成效
系建 衡 统立 量
信成 息绩 反 馈
纠正偏差
选确 找 择立 出 纠纠 原 偏编 因 措对 施象
二 控制模式
修订标准／目标
量度实际绩效
第十二章 控制
控制过程 控制模式 控制方法
控制的定义与特性
一 控制的概念
控制是指人们根据给定的条件和预定的 目的或考核标准;通过改变和创造条件;以 调整行动和计划;纠正偏差;使事物发展按 预定方向发展 控制在管理中的作用有两方面： １ 检验作用 ２ 调整作用;
二 控制的类型
１ 根据时机 对象和目的的不同;可以把控制划 分为预先控制 现场控制过程控制和成果控 制事后控制等三种类型
输入
工作过程
输出
前馈控制
同期控制
反馈控制
2 根据控制源的不同可划分为正式组织控 制 群体控制和自我控制三种类型
3 根据控制信息的性质不同可划分为反馈 控制和前馈控制两种类型
4 根据控制的手段不同可划分为直接控制 和预防性控制两种
三 有效控制的特性
•
Байду номын сангаас
要使控制系统发挥作用;取得预期的成效;
控制系统应具备以下特性
2 管理审计
其方法是利用公开记录的信息;从反映管理绩 效及其影响因素的若干方面;将与同行业其他或 其他行业的著名进行比较;以判断经营与管理的 健康程度;从而进行审计控制的一种有效控制 方法
三 作业控制
第十二章公共部门绩效管理《公共管理学》PPT课件
第三节 公共部门绩效考核
12.3.3个体绩效考核技术 8．360度考核法 如图12—1所示，360度考
核法是由直接上级、下级 、同事和服务对象对个体 进行多层次、多维度的评 价，可以综合不同评价者 的意见，以得出一个全面 、公正的评价
第三节 公共部门绩效考核
12.3.4系统绩效考核技术
1．关键绩效指标法（KPI） 关键绩效指标是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的标准体系
D
E
Байду номын сангаас
经济（economic）
公平（equity）
E
效能（effectiveness）
E
效率（efficiency）
E
效能（effectiveness） 效能关心的问题是“情况是否得到改善”， 因此，效能指公共服务符合政策目标的程 度，通常是将实际成果与原定的预期成果 进行比较。
第二节 公共部门绩效计划与实施
第二种是具体行业的组织绩效评估。这里指将绩效评估应 用于某个行业，一般具有自上而下的单向性特征，即由政 府主管部门设立评价指标体系，组织对所属企事业单位进 行组织绩效的定期评估。例如卫生部为医院设立的绩效评 估体系、教育部为各级各类学校设立的绩效评估体系等。
二是在公共部门内部，绩效考核和在此基础上的绩效改进有助于营造 竞争氛围。
(3)绩效管理为公共行政提供了一种管理工具。绩效管理作为 一种管理工具，其最重要的意义在于在政府运作和管理中加 入了成本—效益的考虑，有助于政府组织科学地设定目标并 根据效果来配置资源，减少公共部门的浪费。
第一节 公共部门绩效管理概述
基于关键绩效指标体系的绩效考核体系
第三节 公共部门绩效考核
12.3.4系统绩效考核技术
00292-13第十二章 市政绩效与管理
第十二章 市政绩效与管理1.[识记]市政绩效的内涵是什么？[201104单选]市政绩效是衡量市政管理效能的重要指标，也是影响城市竞争力的关键因素。
（1）市政绩效是一个综合性的概念市政绩效应包含经济、效率和效益三个方面。
（2）市政绩效是一个多层次的概念在横向层次上，市政绩效的内容包括内部绩效和外部绩效，内部绩效主要是指衡量市政管理组织内部工作效果的标准，而外部绩效则是社会各界对市政管理组织工作实绩的整体评价；在纵向层次上，市政绩效的内容则包括组织绩效和个人绩效，组织绩效是对市政管理组织工作业绩的整体评价，个人绩效则是对从事市政管理活动工作人员工作实绩作出的个体评价。
（3）市政绩效是一个动态化的概念市政绩效的动态化主要表现在二个方面：不同的政府部门承担着不同的市政职能，其市政绩效的内容和评价标准会有所不同；相同部门的市政绩效也会因城市发展阶段的差异导致内容和评价标准的变化；市政绩效的管理过程也是动态的，它包括目标确定、建构指标体系、资料的收集和整理以及绩效评价等一整套程序。
（4）市政绩效是对市政职能实现程度和结果的客观评价确定市政职能的依据通常来自于市政管理的客观实际，但是具体的决策过程，却饱含着管理者和参与者的主观愿望，体现了他们共同的主观意志。
而市政职能能否顺利实现，并取得预期效果，则取决于市政职能客观的实现过程。
也就是说，市政职能虽有主观因素参与，但衡量市政职能的实现程度和结果，则必须是客观的，即通过城市政府的工作实绩和社会效果加以衡量和评价。
（5）市政绩效管理是市政管理的一个重要组成部分市政绩效管理是一项复杂的系统工程，涉及市政管理活动的各个领域和各个环节，也包括一系列绩效管理和绩效评价的方法和技术。
2.[领会]市政绩效的特点是什么？[参考样卷多选、201104单选]（1）公共性市政管理活动的公共性决定了市政绩效的公共性。
（2）系统性市政管理是系统性的公共管理活动，包括多层次和多部门的管理工作，因此市政绩效也充分体现了系统性的特点。
12第十二章(质量管理学)
4
12 服务质量管理
12.1.2 服务质量及要素
格朗鲁斯（Gronroos）提出的感知服务质量的概念得到广泛认 可。感知服务质量是指服务质量是顾客对期望的服务与实际感 知的服务结果的比较，其核心是服务质量必须建立在顾客需求 和期望的基础之上，而不是由管理者或服务提供者来决定。
SERVQUAL 模型的核心是顾客感知服务质量与服务质量差距模 型，它从有形性、响应性、保证性、移情性和可靠性五个维度， 采用22个项目进行测量，形成了SERVQUAL模型量表，见表12-1 所示。
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12 服务质量管理
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12 服务质量管理
在应用SERVQUAL 模型测量服务质量时，会根据SERVQUAL 量表设 计“期望服务（ES）”和“感知服务（PS）”两部分问卷，每部 分均基于服务质量5个维度设计的22个问题。
完善之处，特别是在接受某些专业性很强的服务时，顾客并不清 楚自己的期望是什么，因此，也有学者在差距分析模型和 SERVQUAL的基础上，提出了绩效感知服务质量模型，即 SERVPERF模型。
14
12 服务质量管理
12.2.3 应用实例
【例12.1】 某医院为提高服务质量，现对病人作SERVQUAL调 查，以此决定应如何加强培训，为顾客提供更好的服务。让70 位顾客在看病前后调查表。如果病人接受治疗后而无法当场填 写感知调查表，可请求病人在医院后续探视时填写。表12-2提 供了对70位病人进行调查后计算出来的平均值。
口碑
个人需求
过去的经验
服务质量要素 有形性 可靠性 响应性 保证性 移情性
供应链管理第12章 供应链绩效管理
一、建立供应链企业激励机制的重要性
为什么要建立供应链企业的激励机制？要回答这个问题，不妨 从一个实际例子谈起。
某大型汽车制造商为了促进其生产的汽车在市场上的销售，向 分销商提出了一个促销的激励措施。公司规定，只要经经销商 的销售额达到一定数额，年底时制造商将付给经销商一笔奖励 资金。同时，为了帮助经销商，制造商出面与银行签订了分期 付款的协议。此举推行下去之后，曾出现一阵销售热潮，库存 量明显下降。但是，到年底一算账，制造商才发现有问题。原 来，经销商为了扩大销售业绩，纷纷下调价格出售汽车，结果， 汽车卖出去不少，经销商也得到了实惠，但是制造商则损失惨 重。制造商不得不承受低价销售的损失，使本来就步履艰难的 生产经营活动更加雪上加霜。于是，制造商不得不检讨该项措 施的失误，第二年重新制定新的促销战略。
（一）供应链业务流程的评价
1、产销率指标 2、平均产销率绝对偏差指标 3、产需率指标 4、产品出产（或服务）循环期指标 5、供应链总运营成本指标
（二）供应链上下节点间关系的评价
1、准时交货率指标 2、成本利润率指标 3、产品质量合格率指标 4、售后服务质量指标
（三）供应链经济效益评价
供应链经济效益评价可采用传统关键性 的财务评价指标，如销售利润率、可比产品 成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、 总产值增长率、利润增长率等。
（四）其他建议的供应链绩效评价指标
Lummus等人所列举的供应链绩效评价指标涉 及供应、转换、交运和需求管理等方面，主要指标 有： 1、供应方面 ； 2、转换方面 ； 3、交运方面 ； 4、需求管理 。源自第二节 供应链企业激励机制
一、建立供应链企业激励机制的重要性 二、供应链企业激励机制的特点 三、激励机制的内容
3、通过绩效评价，有利于帮助管理人员以及其他活动主体树立正确 的价值观和行为取向，尽可能地降低供应链管理过程中的费用，提高 经济效益。此外，通过绩效评价，还有利于激发管理人员以及其他活 动主体的积极性和主动性。
管理学第十二章
（4）大多数人都具备正确决策的能力
第三节 激励的过程理论
一、期望理论 美国心理学家弗鲁姆（1964年）认为：只要当
人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的 结果时，个人才会采取特定的行动。根据这个 理论，人们在工作中的努力程度是效价和期望 值的乘积，即： M=V×E 式中：M-激发力量、V-效价、E-期望值 所谓效价，是指一个人对某项工作及其结果 ( 可实现的目标 ) 能够给自己带来满足程度的评 价，即对工作目标有用性(价值)的评价； 所谓期望值，是指人们对自己能够顺利完成这 项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现 概率的估计。
(二)安全的需要
一是现在的安全需要；。 就是要求自己现在的社会生活的各个方面
均能有所保证，如就业安全、生产过程中 的劳动安全、社会生活中的人身安全等等； 二是对未来的安全需要。就是希望未来的 生活能有所保障。如病、老、伤、残后的 生活保障等。
安全
安全
安全
公开抢劫
不公平的情况又有两种：
一种是Op／Ip<Os／Is，
另一种是Op/Ip>Os／Is。
前者是一种对自己不利的不公平，后者是
一种对自己有利的不公平。 如果组织成员感到分配是公平的，则会 在下一时期的工作中保持较高的工作积极 性，或完善自己的行为； 如果比较的结果是第一种情况的不公平， 则会感觉到，自己辛辛苦苦干，还不如别 人轻轻松松混，下次再也不这么‘‘卖力” 了!
3、对社交的需要．
社交需要是指希望和他人建立亲近和睦的
关系的愿望。有高度社交需要的人其特征 如下： (1) 寻求建立并保持和他人的友谊和亲密 的感情关系； (2)希望获得他人对自己的好感； (3) 乐于参加各种社交活动，以寻求知心 朋友 (4)乐于帮助和安慰危难中的伙伴。 实际上，人们在不同程度上都有以上三种 动机，但各种需要的强弱程度则因人而异。
第十二章 绩效薪酬和经济性奖励
第12章绩效薪酬与经济性激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、金钱与激励奖金，即当员工的实际产量超出预先设定的产出标准时，公司向他们支付一定的经济奖励。
奖金是一种普遍的激励员工方式。
奖励性薪酬的核心是心理上的激励。
1．基本的激励理论的回顾（1）马斯洛和需要层次理论马斯洛和需要层次理论认为，人有五个层次的需要：①生理需要（食品、水、温暖）；②安全需要（稳定的收入或工作）；③社会交往需要（友谊和友爱）；④自尊（尊重）；⑤自我实现需要。
根据马斯洛的优势渐进原则，人们所受到的激励是首先满足低等级的需要，然后再按照顺序，逐级地满足高等级的需要。
（2）赫茨伯格和双因素理论①进行激励的最好办法是，通过恰当的工作组织和安排让员工能够在工作中感受到挑战，从而能够满足员工对成就和认可等“高层次”因素的需要，同时认可和挑战性的工作能为员工提供了一种内在的动机。
满足保健因素只会保证员工不会产生不满意，但不会产生满意。
如果保健因素存在不足，员工就会变得不满意。
如果管理人员渴望建立能够自我激励的员工队伍，他们就应该重视“工作内容”或激励因素，而不是依赖保健因素。
（3）爱德华•德西和反激励理论反激励理论认为，外在报酬有时会削弱一个人的内在动机。
针对内在动机很强的员工要谨慎设计奖励性薪酬，以免贬低和削弱他们出于责任感而积极主动地做好工作的意愿。
（4）维克多•·弗鲁姆和期望理论弗鲁姆的期望激励理论认为，人们采取某种行动的动机或激励水平取决于三个方面的因素：①一个人的期望（Expectancy，E），即他通过努力工作达成绩效的可能性；②关联性（Instrumentality, I），即一个人感知到的在绩效和奖励之间存在的联系；③效价（Valence, V），代表一个人对自己所获奖励的价值的感知。
而激励就是这三个因素的产物：M=E×I×V。
如果这三个因素是零，或者都很小，那么激励就会没有效果。
管理会计学第五版 第十二章业绩考核与评价 人大孙茂竹
成本的可控与不可控是相对而言的， 这与责任中心所处管理层次的高 低、 管理权限的大小以及控制范围的大小有 直接关系。
一项对于较高层次的责任中心来说 属于可控的成本，对于其下属的较低层 次的责任中心来说，可能就是不可控成 本；反过来，较低层次责任中心的可控 成本，则一定是其所属的较高层次责任 中心的可控成本。
毛利
例12-2
承例一，ABC石化企业 的油品炼制和销售分公 司下有两个利润中心M、 N，以毛利作为评价业 绩指标时的收益如表 12-2。
例12-2
利润中心 销售净额 期初存货 本期生产 减：期末存货 销售成本 毛利
M 435 000 90 000 260 000 55 000 295 000 140 000
了解EVA的经济内涵，掌握EVA业绩考核与 评价的思路和方法。 了解战略业绩考核与评价的不同模式，并 掌握平衡计分卡的评价思路和方法。
12.1
业绩考核与评价系统
业绩考核 与评价系统 的构成要素
企业业绩考核与评 价系统是指为达到一定 的目的、运用特定的指 标、比照统一的标准、 采取规定的方法，对经 营者业绩做出判断，并 与激励结合的考评制度。
N 3 131 450 600 000 2 150 000 447 000 2 303 000 828 450
合计 3 566 450 690 000 2 410 000 502 000 2 598 000 968 450
例12-2
部门贡献毛益
部门贡献毛益
=销售净额-销售成本-部门直接费用
资产额
收入、成本等损益类指标
资产、资本等财务状况类指标
杜邦财务分析体系
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