施工单位“三控三管一协调”

第43卷第12期 山 西建筑Vol .43No .122 0 1 7 年 4 月SHANXI ARCHITECTUREApr . 2017• 233 •文章编号：1009-6825 (2017) 12-0233-03施工单位“三控三管一协调” +王良成陈晓虎(三亚学院，海南三亚572022)摘要:从施工单位的角度，探讨了施工成本、质量及进度的控制方法，阐述了工程建设中合同、安全、信息的管理策略，并分析了 做好施工组织协调工作的措施，从而促进工程建设的顺利开展。

关键词:成本控制，质量控制，进度控制，合同管理，安全管理，信息管理中图分类号:TU 712 文献标识码:A〇引言一个工程项目其参与各方都有各自的项目目标管理任务，他 们都在围绕着各自的工程目标开展项目全方位的管理工作。

施 工单位是工程项目的参与方,是项目的具体实施方，其项目管理 的核心是安全管理、施工成本控制、施工进度控制和施工质量控 制。

重点工作就是在项目经理的领导下如何有效的开展项目的 “三控三管一协调”工作，这也是目前摆在施工单位面前关于工程 项目管理的困难之处。

因此，施工单位作为工程项目的重要参与 单位，其项目管理不但要服务于施工单位自身的利益，还应该服 务于整个工程项目整体的利益，两者是密不可分的[1]。

1 “三控三管一协调”的含义“三控三管一协调”的含义:“三控”是指施工成本控制、施工 进度控制和施工质量控制；“三管”是指职业健康安全与环境管 理、合同管理和信息管理;“一协调”是指组织协调，如图1所示。

1.1 三控施工成本控制:建设工程在施工成本组成上有直接成本和间 接成本两大部分，这两大部分构成了项目的主要支出，直接成本 支出是用于项目实体建设的，用于形成项目实体,是成本控制的 主要工作[2]。

间接成本在项目实施过程中占次要部分，但也不能 处于放任不管的状态，严格控制人员出差消费，尽量一人身兼数 职以减少管理人员工资等，这部分费用总量占比小，主要由公司 层面来管控。

施工进度控制:施工进度控制是在公司承包合同约定的工期 内，由项目经理和公司之间约定的项目实施工期，是整个项目实 施阶段的进度控制。

施工质量控制:施工质量控制是必须以施工合同为依据，参 照国家或者行业规范对整个建设工程项目的质量进行全方位的 管控。

1.2三管职业健康安全与环境管理:是项目管理班子在项目经理的带 领下要经常性的开展安全教育宣传，落实安全与环境管理的法律 法规，根据项目特点制定各类项目安全与环境管理条例,按照项 目要求定期开展各项安全检查工作。

合同管理:项目经理在资料员的配合下严格控制项目实施过 程中的合同签订，按照合同条款认真履行既定义务，严格控制合 同的变更和终止等合同管理活动的全过程。

信息管理:施工项目的管理离不开各种数据和信息报表，信 息反映了项目进展情况，反映了项目是否在可控范围，风险在哪 里。

然而，信息管理是一项复杂的现代化的管理活动，尤其是项 目规模较大时应该辅助计算进行数据的收集、存储、处理和分析， 为项目的管理提供可靠依据。

1.3 —协调一协调指在建设项目中全面地组织和协调工作，这项工作在 项目管理的过程中也是非常重要的。

主要包括施工单位与项目 有关的各方之间的信息交互与资源共享工作，由于协调工作所面 向的对象不同，主要有外部的协调和内部的协调。

如施工单位与 建设单位(监理单位）之间的合同履行问题协调、与政府部门之间 的行政审批协调、与材料供应部门的质量和供货期的协调等外部 协调工作以及施工单位内部各个专业之间的内部协调工作等等。

2如何有效地开展“三控三管_协调”在一个具体的工程项目中，“三控三管一协调”的各项工作应该是一个整体，应该作为一个整体进行推进，应全面开展各项管理工作，它们之间是不可分割的整体，相辅相成。

2.1 如何进行施工成本控制施工成本控制是项目管理班子，在满足工程合同约定的质量 标准可以顺利验收且满足工期要求情况下的又一重要任务。

项 目施工成本不能突破项目经理与施工单位签订的目标责任正本， 项目管理班子还应通过多途径以进一步降低项目成本，保证施工 单位的利润水平是施工成本控制的主要目的[3]。

2.1.1事前成本控制项目经理在项目实施前应全面分析项目成本构成，找出项目 成本控制的难点、关键点和一般控制点，重点分析容易使项目成 本失控的因素。

在认真分析项目成本构成的基础上制定成本控 制计划，在科学分析的基础上与公司签订成本控制责任状，使之 成为该项目组全体班子的成本控制红线，成本控制应是整个项目 班组的事情，不是项目经理一个人的事情。

2.1.2事中成本控制收稿日期=2017-02-13 ★:海南省教育厅科研项目，编号:Hnky -46阶段性成果；三亚市院地合作项目，编号:2012YD 49阶段 性成果;三亚市院地合作项目，编号:2016YD 14阶段性成果作者简介:王良成（1982-),男，硕士，工程师，一级建造师•234•第43卷第12期2 0 1 7年4月山西建筑项目的事中成本控制是一个动态变化的过程,要按照形象进 度或者时间进度分阶段对项目成本进行核算，分析成本变化走 向，及时找出成本偏差，制定纠偏措施。

比如，人工费在施工成本 支出中占比较大,随时做好工程量的核算工作，计日工的计量工 作，不虚假计算;施工材料是项目施工过程中另一个支出重点，一定要做好相关管理工作，配备专门的材料管理人员，严格执行各 种用料领用制度，制定经济科学的施工方案[4]。

2.2如何进行施工质量控制建设工程项目也是产品，施工单位应保证交付满足施工合同 及设计文件所规定质量标准的建设工程产品，对建设工程的质量 负责[5]。

2.2.1做好事前控制事半功倍施工质量的事前控制的关键在于项目班子相关人员能够根 据施工合同、国家规范和技术标准的规定，通过施工前分析项目 施工特点、关键技术难点、质量问题多发点来编制施工质量计划。

找出质量问题症结点，有针对性的制定专项施工方案，专项质量 控制方案，同时设置质量控制点重点监测，有必要时画出鱼刺图 进行质量问题分析与预防[6]。

2.2.2事中控制关键是质量控制方案落地再好的质量控制方案，没有贯彻执行就无从谈起。

施工过程 中项目经理要能够组织起有效的施工质量控制队伍，实时动态监 控质量形成过程，严格执行“三检制”，质量检查不能麻痹大意，形成质量控制文件，使质量管理有据可查。

项目的质量合格是从工 序质量合格做起的，没有合格的工序质量，项目的质量就无从谈 起。

所以工序质量应该列为质量控制的核心任务，重视工序质量 是质量工作的重点。

2.2.3事后控制确保产品合格事后质量控制是质量控制的最后一道关卡，作为事中质量控 制的有益补充，起到查缺补漏，确保建筑产品合格。

控制的工作 包括在质量验收过程中发现的质量缺陷进行分析，提出整改措 施，跟踪整改效果，最后做出整改效果评价;还包括对该项目在质 量管理过程中的质量管理效果进行评价、总结，为后续工程的质 量控制提供依据。

2.3如何进行施工进度控制进度控制实际和成本控制及质量控制是息息相关的，它们之 间存在制约因素，进度目标的实现应该是在保证施工质量和施工 成本的前提下来完成的。

当施工进度与计划产生偏差时，应重点 保证施工质量，确保产品合格，选择成本增加最少的方案来赶超 进度。

2.3.1编制合理的进度计划施工进度控制首先要以合同约定的工期为依据，然后将工期 进行分解，列出形象进度的时间节点。

形成施工组织设计方案和 工程进度计划方案，开工前报建设单位审批。

施工单位应充分了 解工程项目的特点和施工进度的需要，结合自身技术、管理水平 和装备水平编制不同深度的控制性、指导性和实施性施工进度计 划，以及不同周期的施工进度计划[7]。

2.3.2进度计划的动态实施在项目实施的过程中，进度计划的有效实施是保证工程进度 的唯一途径，然而项目的实施本身就是一个动态的过程。

对进度 计划的动态实施控制就显得尤为重要，在控制前要对控制目标进 行广泛的论证和分析，在确保进度计划的合理性基础上编制与进 度计划相适应的资源分配计划、人员调动计划以及资金使用计划 等，以确保进度计划的实施。

在实施过程中要及时跟踪检查进度计划的执行情况，如发现偏差，及时分析原因，采取合适的纠偏措施[8]。

2.4如何进行合同管理合同管理在“三管”中的地位仅次于安全管理，它贯穿于工程项目“三控三管”的整个过程，做好了合同管理工作，三控制的关键工作基本也就做好了，所以项目管理的成败就在于合同管理的成败。

施工单位的合同管理应有专人专职管理，建立属于施工单位自己的合同管理体系，从项目合同的签署、合同履行、合同变 更、索赔，以及最不希望见到的合同解除等过程进行全方位的控制和管理。

同时索赔管理作为合同管理的重要内容之一，也是贯穿在项目管理的始终[9]。

2_ 5如何进行安全管理安全管理是施工单位进行项目管理的重要任务，项目经理作为项目安全生产的第一责任人，是项目安全管理的负责人。

施工单位首先应按照国家规定申领安全生产许可证，组建项目安全管理部，安全员持证上岗。

项目班组建立以项目经理为组长的安全领导小组，建立健全职业健康安全体系以及有关安全生产责任制和各项安全生产规章制度。

在项目实施过程中根据项目特点编制切实可行的安全生产计划，制定职业健康安全保障措施，实施安全教育制度，不断提高员工的安全意识。

安全管理的关键是严格执行安全管理规范，落实安全管理制度，执行安全检查制度。

2.6如何进行信息管理项目的信息管理一直以来没有得到施工单位的足够重视，项目信息管理水平还较低。

究其原因主要是施工单位没有给予足够重视，没有正确理解信息管理的内涵和意义，是施工单位建设工程项目管理中最薄弱的环节。

项目信息管理必须依托于强大的管理信息系统，辅助进行项目的目标控制，将项目的实施信息周期性的送人管理系统，对有关数据进行收集、记录、存储、过滤，数据处理的结果供项目管理班子的成员使用，为工程项目的决策提供依据[1。

]。

2.7如何进行组织和协调建设工程项目施工周期长、涉及面广，组织与协调工作的好 坏，直接关系到工程管理目标的实现与否。

施工单位坚持每周参加由建设单位主持的工作例会。

积极参与沟通与协调施工过程 中，质量、进度、资金、合同及安全文明施工等相关事务。

3结语施工单位的项目管理是工程项目管理的重要组成部分，项目施工效果的好坏与施工单位的管理水平、施工力量直接相关，做好“三控三管一协调”能够使项目管理水平有大幅提升。

施工单位应认真做好项目的事前控制、事中控制和事后控制，为建设项目增值。

参考文献：[1] 鲍尤智.连云港港庙岭三期突堤道堆工程施工项目管理研究[D].南京：东南大学,2011:20-22.[2]刘会艳，陈建辉.浅谈施工企业成本管理中的问题和对策分析[J].建筑工程技术与设计,2014(18) :872.[3]杨春霞.浅谈施工项目成本的控制方法[J].科技创新导报，2012(7) ：203,[4]聂阳.高层房屋建筑施工安全管理存在问题及对策分析[J]•建材与装饰,2014(31) :199-200.[5]赵洪雁.营周220kV输电线路项目的质量管理研究[D].北京：华北电力大学,2009:12-13.第43卷第12期 山 西建筑Vol .43No .122 0 1 7 年 4 月SHANXI ARCHITECTUREApr . 2017• 235 •文章编号：1009-6825 (2017) 12-0235-02PPP 模式在大型体育公共设施建设运营中的应用探讨黄莹(南京奥体建设开发有限责任公司，江苏南京210019)摘要:通过分析我国体育产业的背景,探讨了PPP 模式在大型体育公共设施建设运营中应用的可行性，并以南京青奥中心为例，从产权设计、风险收益管理、合同管理等方面，探讨了 PPP 模式在建设运营过程中的合作机制，提出了几点我国PPP 模式的发展建议。