(项目管理)浅谈施工项目管理中的三控三管一协调
【项目管理知识】浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调”
浅谈施工项目管理中的“三控三管一协调”1施工项目管理的概念与特点1.1概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得的经济效益的过程。
施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。
1.2特点施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。
施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。
施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的报考管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
工程项目管理三控三管一协调都有什么方面内容
工程项目管理三控三管一协调都有什么方面内容工程项目管理是指针对工程项目中的计划、组织、实施和控制等活动的系统化管理过程。
在工程项目管理中，三控三管一协调是重要的管理原则，它们包含了项目管理的核心要素，具有重要的指导意义。
下面将详细介绍工程项目管理中三控三管一协调的各方面内容。
一、三控1. 范围控制范围控制是指确保项目按照既定范围规划和执行的过程。
范围控制主要包括确定项目范围、防止范围蔓延、变更管理等内容。
通过范围控制，项目团队可以确保项目不偏离最初的目标，有效控制项目的成本和时间。
2. 成本控制成本控制是指对项目预算的管理和监控过程。
通过成本控制，项目管理者可以确保项目在预算范围内完成，并及时调整项目投入，以保证项目的经济效益。
3. 时间控制时间控制是指对项目进度的管理和监控过程。
通过时间控制，项目团队可以及时发现并解决项目进度延误的问题，保证项目按计划进行，提高项目的交付质量和效率。
二、三管1. 质量管理质量管理是指在工程项目实施过程中，通过系统的方法保证项目达到规定的标准和质量要求。
质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制等方面，旨在提高工程项目的质量和客户满意度。
2. 风险管理风险管理是指对项目风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
项目管理团队可以通过风险管理活动及时应对和规避风险，确保项目目标的顺利实现。
3. 供应商管理供应商管理是指对项目外部供应商的管理和协调过程。
通过供应商管理，项目团队可以与供应商建立良好的合作关系，确保项目所需资源和材料的供应及时可靠。
三、一协调1. 协调管理协调管理是指在项目执行过程中，对项目各方面进行整体统一规划、组织和协调的过程。
通过协调管理，项目团队可以确保各项工作有序进行，提高项目执行效率和协作效果。
综上所述，工程项目管理中的三控三管一协调涵盖了项目管理的重要方面，是项目成功实施的关键。
只有在控制好项目范围、成本和时间，有效管理项目的质量、风险和供应商，并进行有效的协调管理，才能推动工程项目的顺利进行，实现项目目标和客户期望。
项目经理三控三管一协调内容
项目经理的三控三管一协调内容及其重要性项目经理的三控三管一协调内容是指：控制进度、控制成本、控制质量，以及管理沟通、管理协调。
这些内容是项目经理在项目管理中必不可少的重要部分，对于项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。
项目经理的三控三管一协调内容是指：控制进度、控制成本、控制质量，以及管理沟通、管理协调。
这些内容是项目经理在项目管理中必不可少的重要部分，对于项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。
控制进度是指在项目执行过程中，项目经理需要对项目的进度进行有效控制，确保项目按时按质完成。
这需要项目经理对项目的进度计划进行充分分析，制定合理的进度计划，并在项目执行过程中对进度进行监控和调整。
同时，项目经理还需要与团队成员和相关方进行沟通和协调，以确保项目的进度能够得到有效控制。
控制成本是指在项目执行过程中，项目经理需要对项目的成本进行有效控制，确保项目成本控制在预算范围内。
这需要项目经理对项目的成本进行充分分析和预测，制定合理的成本控制计划，并在项目执行过程中对成本进行监控和调整。
同时，项目经理还需要与团队成员和相关方进行沟通和协调，以确保项目的成本控制在预算范围内。
控制质量是指在项目执行过程中，项目经理需要对项目的质量进行有效控制，确保项目质量达到要求。
这需要项目经理对项目的质量进行充分分析和评估，制定合理的质量控制计划，并在项目执行过程中对质量进行监控和调整。
同时，项目经理还需要与团队成员和相关方进行沟通和协调，以确保项目的质量控制在要求范围内。
管理沟通、管理协调是指在项目执行过程中，项目经理需要对整个项目进行管理沟通和管理协调，确保项目能够有效地推进。
这需要项目经理具备良好的沟通和协调能力，能够有效地与团队成员和相关方进行沟通和协调，解决项目中遇到的问题和困难。
同时，项目经理还需要与团队成员和相关方进行沟通和协调，以确保项目能够有效地推进。
以上就是项目经理的三控三管一协调内容。
这些内容对于项目的顺利进行和成功交付起着至关重要的作用。
项目管理三控三管一协调
“三控三管一协调”是一种工程建设中建筑主体各方的工作建筑、房地产以及建设监理的基础工作，分别包括“三控”、“三管”、“一协调”“三控”包括工程进度控制、质量控制、成本控制。
1、进度控制进度控制是项目管理中最重要的一个因素，主要是采用科学的方法确定项目的进度目标、编制进度计划和资源供应计划，同时建立一个严密的合同网络体系及项目管理的模式与组织架构来进行进度控制，并且与质量、费用目标相互协调，以保证项目按期完成、实现预期目标。
为实现项目的进度目标，首先应编制项目的进度计划。
进度计划是进度控制和管理的依据，主要是用来表示项目中各项工作的开展顺序、开始与完成时间及相互衔接关系的计划。
根据内容不同，进度计划可分为项目总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。
2、成本控制成本控制是以施工项目为管理对象，根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核，建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，以合理使用资源，降低项目成本，并提高经济效益。
成本控制主要分为投标、签约阶段成本控制、施工准备阶段成本控制、施工过程中的成本控制及施工过程中的成本控制。
为加强项目成本管理，应树立牢固的成本控制意识，并建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，同时应重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。
3、质量控制质量控制是在明确的质量方针指导下，通过对施工方案和资源配置的计划、实施、检查及处置进行施工质量目标控制，主要分为事前控制、事中控制及事后控制。
这三个环节相互补充，动态地控制质量，以保证质量管理和质量控制并持续改进。
为保证质量控制，应做到以下3点：（1）严把材料质量关，杜绝“无保证书、无合格证、无检验标准”的三无材料进场；（2）坚持样板引路，且实物按样板验收；（3）坚持企业内质量检查验收制度和质量“三检”制，即自检、专检、互检，以加强质量跟踪检查，重点把握质量控制。
浅谈工程项目管理“三控三管一协调”概述
浅谈工程项目管理“三控三管一协调”谈到工程项目管理，我们谈得最多的就是“三控三管一协调”，“三控”就是质量控制、进度控制、成本控制，“三管”就是安全管理、合同管理、信息管理，“一协调”就是关系协调。
任何项目管理，都是围绕“三控三管一协调”在开展工作。
一、工程投资控制住宅作为一种特殊的商品，对一个家庭来说是绝对举足轻重的投资，对个人来说，也许是一生中最重要的消费之一。
在这极度发酵了的房价中，一次性70年的土地转让费、建安费、市政设施及各种税费占了很大一部分，但对于房地产开发商来说，税费是他们所无法控制的，要想降低建房成本，从而房价更有竞争力，就只能从自身的可控因素上想办法了。
从设计阶段降低房价房地产开发过程主要可分为规划设计、工程施工和竣工结算三个分阶段，过去往往将控制工程成本的重点放在后两个阶段上，将降低商品房成本局限在降低工程的实物成本（即工程造价）上，而忽略了商品房设计阶段在控制工程成本，降低商品房造价上所起的重要作用。
项目的决策及设计阶段，是工程投资控制的关键阶段，在项目决策之后，控制投资的关键在于科学的设计。
设计图纸一旦完成，项目的结构形式、装饰标准、材料设备选型等就确定了，项目投资额也基本确定了，因此，在确定中标方案后，开发企业仍有必要汇集开发、预算、工程管理和营销部门的专业人员，共同对中标方案再次提出优化意见，进一步提高设计的经济性和合理性。
同时还需要在保证工程功能要求的前提下，挖掘设计人员的最大潜力。
在有限的资金条件下做出最优秀的设计。
限额设计并不是一味强调节省开支，而是务求在最省的投资条件下使项目获取最大的经济效益，少花钱，办好事。
搞好招标投标招标是控制重要手段，实行工程建设从设计、施工、设备、供应、监理等全方位、全过程的招标、择优选择，切实杜绝工程招标过程中的不正当竞争行为，从而进一步规范建设市场。
招标投标是一种复杂的竞争性贸易方式，是一个严肃的法律行为，它要求招标业务人员对招标程序、招标技巧特别精通，还要了解法律、金融、经济、外贸等知识，因此必须由专门的人员来执行，否则容易产生法律纠纷，在具体招标投标中应注意做好以下几个方面的工作：1、招标文件的正确编写因为招标文件是建设项目施工招标工作的核心，它不但是编制标底和投标企业报价的重要依据，而且对评标、决标、签订承包合同、拨款、材料设备供应方式、差价处理和竣工结算等都起着指导性作用。
工程项目管理三控三管一协调内容
工程项目管理三控三管一协调内容1.项目管理的三个控制是范围控制、时间控制和成本控制。
The three controls of project management are scope control, time control, and cost control.2.项目管理的三个管理是质量管理、风险管理和资源管理。
The three managements of project management are quality management, risk management, and resource management.3.项目管理的一项协调工作是团队协调和沟通。
One coordination work in project management is team coordination and communication.4.项目经理需要对项目的范围进行精确的控制。
Project managers need to have precise control over the scope of the project.5.时间控制是确保项目按时完成的关键。
Time control is crucial to ensure that the project is completed on time.6.成本控制需要严格管理项目的预算。
Cost control requires strict management of the project budget.7.质量管理是保证项目交付物符合要求的重要部分。
Quality management is an essential part of ensuring that project deliverables meet requirements.8.风险管理是识别和应对项目中的各种风险。
Risk management involves identifying and addressing various risks in the project.9.资源管理涉及对项目团队和物质资源的有效利用。
工程项目管理三控三管一协调制度
工程项目管理三控三管一协调制度在工程项目管理中，建立科学的管理制度是确保项目高效顺利进行的关键。
工程项目管理三控三管一协调制度，即控制预算、质量和时间，管控风险、变更和供应链，以及协调各方关系，是一种成熟的管理模式，能够有效提升工程项目的管理水平和整体效益。
三控控制预算项目预算是项目管理中最基本的控制要素之一。
在项目启动阶段，应该制定详细的预算计划，包括各项费用的估算和分配等。
在项目执行过程中，需要对预算进行不断地监控和调整，确保项目的经济效益。
控制质量质量是工程项目成功的关键因素之一。
通过建立质量管理体系，明确质量标准和验收标准，制定质量检查和测试方案，以及实施质量评审等措施，可以有效控制项目质量，确保项目达到客户的要求。
控制时间时间是项目管理的紧迫因素之一。
项目计划是管理时间的基础，通过合理分解工作任务、设定关键路径、制定里程碑计划等措施，可以有效控制项目的时间进度，确保项目按时完成。
三管管控风险项目管理中存在各种风险，如技术风险、市场风险、政策风险等。
通过风险识别、评估、应对和监控等管理措施，可以降低风险对项目的影响，确保项目顺利进行。
管控变更项目在执行过程中可能会发生各种变更，如需求变更、技术变更等。
通过建立变更管理流程、评审机制和变更控制台账等措施，可以及时响应变更需求，确保项目变更对项目整体目标的影响最小化。
管控供应链供应链管理是工程项目中重要的管理环节之一。
通过建立合理的供应链管理体系，包括供应商评价、供应链协调、供应商绩效评估等措施，可以确保项目所需资源的及时供应和有效利用。
一协调协调各方关系工程项目管理涉及多方合作，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位、供应商等。
通过建立项目管理团队、明确各方责任、加强沟通与协调等手段，可以有效协调各方关系，促进项目的顺利进行。
总之，工程项目管理三控三管一协调制度是一种综合管理模式，能够有效提升工程项目的管理水平和整体效益。
通过逐步建立和完善这一管理制度，可以为工程项目的顺利实施和成功交付提供有力的保障。
施工项目管理中的三控三管一协调
施工项目管理中的“三控三管一协调”1、施工项目管理的概念与特点1.1 概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。
施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。
1.2 特点施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。
施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。
施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
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1、施工项目管理的概念与特点1.1 概念施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。
施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制，施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容，就是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。
1.2 特点施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
其主要特点如下：（1）施工项目的管理者是建筑施工企业。
建设单位和设计单位都不进行施工项目管理。
由建设单位或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理，不能算作施工项目管理。
监理单位只把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但不能算作施工项目管理。
（2）施工项目管理的对象是施工项目。
施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期，包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及保修等阶段。
施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性。
施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行；先有交易活动，后有产成品，买卖双方都投入生产管理，生产活动和交易活动很难分开。
所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。
（3）施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。
每个工程项目都按建设程序进行，按施工程序进行，管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化，做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效益。
（4）施工项目管理要求强化组织协调工作。
由于施工项目的生产活动的单件性，参与施工人员流动性大，需采取特殊的流水方式，组织量很大，由于施工在露天进行，工期长、需要资源多，还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系，施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行，主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。
（5）施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。
项目管理者联盟，项目管理问题。
2、施工项目管理的内容在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。
施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
（1）建立施工项目管理组织——项目经理部。
由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。
（2）进行施工项目管理规划①进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。
②建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
③编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
（3）进行施工项目的目标控制。
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：①进度控制目标。
②质量控制目标。
③成本控制目标。
④安全控制目标。
⑤施工现场控制目标。
由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
（4）对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。
生产要素管理的内容有：①分析各要素的特点。
②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。
③对各生产要素进行动态管理。
（5）施工项目的合同管理。
从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
（6）施工项目的信息管理。
施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
（7）组织协调组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。
在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。
协调为顺利“控制”服务，协调与控制的目的都是保证目标实现。
3、施工项目管理的实施3.1 建立现代企业制度现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
（1）建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。
施工项目管理要以市场为“舞台”。
建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
（2）建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。
企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
（3）建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。
3.2 确立项目经理的地位（1）建立施工项目经理部。
项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。
项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
本文转自项目管理者联盟项目经理部的组织形式应按照项目的所在地域、规模、结构、技术复杂程度组建，项目所在地与公司总部在同一区域应实行矩阵制管理。
项目经理部应是有弹性的、可变的、动态的，其人员随项目管理的需要而有序流动，项目远距公司总部的可实行事业部管理，公司可授权项目经理部较大的人、财、物及经营管理权限。
项目经理部的组建不提倡搞建设项目股份合作制，以免造成企业国有资产流失等经济损失。
（2）选择称职的项目经理。
项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。
①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。
项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
②项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。
项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
3.3 项目经理责任制随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。
一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。
因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：本文转自项目管理者联盟项目管理者联盟文章，深入探讨。
（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。
（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。
（劳务作业层可面向企业，也可以面向社会，实行双向服务并逐步向专业化方向发展，建立具有独立法人地位的劳务承包企业，经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行，并保持资源的合理分布和有序流动。
）项目管理层主要负责工程项目的具体实施和企业生产要素的优化配置。
作业层可面向企业，也可面向社会，实行双向服务，并逐步向专业化、小型化企业方向发展，形成机制灵活、形式多样、技术水平高、适应能力强的新型企业组织。
总之，施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现，所以搞好施工项目管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。
成功的管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。
开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。