海尔物流的变革
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。
议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。
在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。
海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。
海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。
创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。
在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。
这样。
用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。
在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。
2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。
发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。
海尔物流案例
海尔物流案例海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
物流案例：海尔物流改革之路
今天海尔物流--供应链发展与运作颇有作为，成为了中国⽣产企业物流运作的标杆企业，我们也在时刻反省：显然，任何企业的物流管理都仍然有提升之处，即使是丰⽥模式，也是讲究持续改善；对于海尔物流，还有什么办法能够让海尔物流做得更好？还有什么地⽅可以提升的？今天如果继续给海尔佐提升⽅案，我们还有多⼤的空间可以给海尔“第三利润源泉”的⼜⼀次惊喜与呈报？ 回顾参与海尔物流改造，不得不佩服当年张瑞敏总裁的远见与勇⽓。
记得当年，当我进⼊海尔⼯业园看到的第⼀个画⾯是他们的空调三⼚的收货区域，之间满地都是纸箱⼦包装和铁架⼦盛装的各类物料，躺在⼏千个平⽅⽶的收货区，横七竖⼋，堆得2、3⽶⾼，偶尔发现⼏个检验⼈员“⼀⽀笔、⼀把⼑，腰上挂个透明胶”，穿梭在物料中间时隐时现，忙忙碌碌，由于检验的本职⼯作并不包含现场管理，于是可以见到满地的纸屑和废纸箱，当时，正好是11⽉份，青岛的风⽐较⼤，⼀阵风吹过，满地飞舞，当时给我的感觉就像清明节的野外，到处飘⽩纸，⽴时⼀种悲呛得感觉，于是⼼⾥在想：“海尔名⽓这么⼤，没有想到管理这么烂，⽐我当年在汽车企业做⽣产经理的时候还要差！今后打死我也不买海尔的产品了！”--这么⼀个基础的企业，要想做到提升效率、降低成本，谈何容易？！但是，也正是这样的基础，才有后来的莫⼤的效益。
到了今天，随着海尔物流的不断取得成就，我家的5个空调全部采⽤了海尔空调，使⽤下来感觉还不错呢--也许，由于海尔的物流做好了，品质也更好了？！ 想想那段岁⽉，不管是对于海尔⼈，还是我们这些⽅案提供⼈员，都可谓雄姿英发，⽓势磅礴--不平凡。
当年的说法： 短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出⼝，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点，产品批量出⼝到欧美、中东、东南亚等世界⼗⼤经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出⼝创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设⼚，向国际化⼤企业的⽬标迈进。
海尔的物流体系
案例: 海尔旳物流体系“海尔, 中国造”, 已经铸就了海尔旳国际品牌地位。
海尔集团旳超常发展, 已经在全国乃至全世界产生了深远旳影响, , 海尔旳全球销售额为50亿美元, 持续保持了80％以上旳增长率, 迅速向世界500强迈进。
在海尔旳一系列改善创新措施中, 对市场链流程旳再造和创新起到了决定性旳作用, 而物流则是在公司流程再造过程中最核心旳因素。
1999年瑞士达沃斯世界经济论坛确立旳现代公司三个原则和达沃斯论坛旳“新经济”旳观点, 促使海尔提出了三个战略转移, 即公司内部组织构造要适应外部组织变化, 从原本直线职能式旳管理向市场链旳管理转化, 从国内市场向国际市场转化, 从制造业向服务业旳转化。
为适应这三个战略转移, 海尔对本来公司内部组织构造进行了大刀阔斧旳改造, 剥离了本来十几种产品事业部旳物流和商流功能, 涉及采购、物流, 成立物流推动本部, 并于当年启动了海尔国际物流中心旳建设。
确立了海尔物流从公司物流走向市场, 发展成为第三方物流旳战略思路, 并提出将物流业作为海尔新旳经济增长点和将来公司发展旳核心竞争能力之一。
一方面, 海尔对集团公司旳物流机构进行了全面旳整合, 对全集团所有物流资源进行合理配备和重组。
将过去分散在各个产品事业部旳采购业务合并, 实行统一采购, 以达到或者接近全集团物资JIT采购, 从而节省采购成本。
整合采购权限后, 运用集团旳品牌与数量优势获得了供货商旳最优惠价格, 实行统一采购后, 采购成本比本来减少了1％一8％。
另一方面, 海尔在完毕集中采购旳同步也开始了物资配送旳大统一, 也就是根据生产旳需要, 对生产旳各个环节实行JIT配送管理。
具体内容是为公司内部各条生产线进行零部件和离线成品或者半成品进行统一保管和配送。
这样在保证生产正常运转旳状况下, 最大限度地减少了线上旳库存, 从而减少了产品库存资金旳占用和采购物品资金旳占用(涉及物资库存), 使海尔旳库存从15亿元下降到了7亿元, 平均库存时间从13天下降到7天。
海尔物流运作模式自营物流
一）海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物理率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物理。
首先，是采购JIT。
采购师物流活动中重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购，、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度的降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商，分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存，加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使库存成为一条流动的河，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源整合，获取了更优的外部资源。
2、在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别与传统物流的两个最大特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网统分体现了这两个特点，为海尔实现现代的物流管理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”为别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
自营物流的企业
我国自营物流的企业：海尔海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。
出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。
在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。
在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。
这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。
海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
效率，是海尔物流的生命线。
“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。
对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。
海尔第三方物流的发展
1．海尔集团的背景海尔集团创立于1984年，18年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2002年，实现全球营业额突破720亿元，实现海外营业额10亿美元。
海尔集团现有设计中心18个，工业园10个(其中国外2个，分别位于美国和巴基斯坦；国内8个，其中5个在青岛，合肥、大连、武汉各有一个，海外工厂13个)。
营销网点58800个，服务网点11976个。
在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场份额均达到30%左右；在海外市场，海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本土化目标。
海外十三个工厂全线运营。
2．海尔物流三个发展阶段2.1 物流重组统一采购：实现每年环比降低材料成本6%。
统一仓储：海尔建立两个全自动化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。
2.2 供应链管理内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理2小时送料到工位。
外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
2.3 物流产业化海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。
海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。
同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
3．海尔发展第三方物流经过１６年的发展，海尔集团已拥有全国网络化的配送体系，从生产线到中转库，从经销商到用户，目前在全国已经建立了４２个物流配送中心，每天可将５万多台定制产品配送到１５５０个海尔专卖店和９０００多个营销点。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
海尔物流重组案例
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 不超过三天 过站式物流 为定单JIT送料 ● 2小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成
客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
●
零资本运营 ● 下定单后最短7天 可回收现金
顾客
销售 计划
采购 订单
实例： 实例：海尔的物流重组
公司 1 供应商 11 采购 供应商 1n 公司 2 供应商 21 采购 供应商 2n …… 公司 k 供应商 k1 采购 供应商 kn 图 4.31 重组前的海尔 库存 生产 销售 工贸公司 m 工贸公司 1 库存 生产 销售 工贸公司 m 工贸公司 1 库存 生产 销售 工贸公司 m 工贸公司 1
业部 1 物流推进本部 生产 商流推进本部
产品事 业部 2 供应商 1 采购 供应商 k …… 产品事 业部 n 生产 图 4.32 重组后的海尔 配送 生产 销售 工贸公司 m 工贸公司 1
1．ERP系统 ． 系统 •MM(物料管理 、PP(制造与计划 、SD(销售与定单管理 、FI/CO（财务管理与 物料管理)、 制造与计划)、 销售与定单管理)、 物料管理 制造与计划 销售与定单管理 （ 成本管理）。 成本管理）。 2．BBP系统 （原材料网上采购系统） ． 系统 原材料网上采购系统） •建立了与供应商之间基于互联网的业务和信息协同平台 建立了与供应商之间基于互联网的业务和信息协同平台 •主要功能： 主要功能： 主要功能 •业务协同：既可以通过互联网进行招投标，又可以通过互联网将所有与 业务协同：既可以通过互联网进行招投标， 业务协同 供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、 供应商相关的物流管理业务信息，如采购计划、采购订单、库存信息、供 应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商， 应商供货清单、配额以及采购价格和计划交货时间等发布给供应商，使供 应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（ 应商可以足不出户就全面了解与自己相关的物流管理信息（根据采购计划 备货，根据采购订单送货等等）。 备货，根据采购订单送货等等）。 •非业务信息的协同：使用构架于BBP采购平台上的信息中心为海尔与供应 非业务信息的协同：使用构架于 非业务信息的协同 采购平台上的信息中心为海尔与供应 商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。 商之间进行沟通交互和反馈提供集成环境。信息中心利用浏览器和互联网 作为中介，整合海尔过去通过纸张、传真、 作为中介，整合海尔过去通过纸张、传真、电话和电子邮件等手段才能完 成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。 成的信息交互方式，实现了非业务数据的集中存储和网上发布。
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运输管理：配送、运输系统监控，在途库存 监控
仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报 警
.海尔为何要选择自营物流模式来发展？
1.提高运作效率 2.减少运作环节。 3.降低运作成本。 4.提高管理水平。 海尔充分利用自有和整合社会资源，与消费
商流体系 ——再造后，企业按照用户个性化需求的 订单为用户定制产品，以前专业化的生产线要变成 柔性的生产线，生产出来的定制产品直接通过配送 迅速到达用户手中，实现与用户的零距离。商流Байду номын сангаас 再造是用空间消灭时间，即用营销网络的空间消灭 商品停滞的时间。
海尔物流框架——一流三网
一流：以订单信息流为中心 三网：全球供应链资源，全球用户资源网络
和计算机信息网络。 三网同步运作为订单信息流的增值提供支持。
请用企业物流整合的整体框架来分析 海尔物流变革是如何成功的
货物流
产品配送：所有的配送基于订单，产品一下 线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时 内、全国在4天之内即能送达
使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形 成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系 与返回物流体系。
信息流
计划流：借助物流专业公司力量，在自建基 础上小外包，在物流技术和计算机管理的支 持下，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和 成品配送JIT的同步流程。
作业需要：一是建立网上订单管理平台 。二 是建立网上支付系统 。三是建立网上招标竞 价平台 。
物流整合
资源管理：资源统一管理和调配，降低物流 成本
增值服务
海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫 描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵 押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细 化物流的目标。 海尔物流能够结合自身的优势特 点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性 化的物流解决方案，目前除集团内业务外，海尔物 流已经开始为华普、长城电脑、郎酒、雀巢、APP、 乐百氏等客户提供不同要求的高质量物流增值服务。 海尔物流希望利用自己高品质的服务为所有企业建 立起高效的供应链体系。
终端实现无缝链接，并逐步构建起高效的、 扁平化的自营物流模式。
制造支持：供应商与海尔一道共同面对终端消费者， 以最快的速度、最好的质量、最低的价格供应原材 料，提高了产品的竞争力
采购：为订单而采购，消灭库存。在采购JIT环节上， 海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步， 大大降低了采购环节的费用。信息同步保障了信息 的准确性，实现了准时采购。采购、备料同步，使 供应链上原材料的库存周期大大缩减。
海尔是如何从传统物流管理的 状况转型为现代物流管理的
组织结构的整合
整合后的海尔把原来的职能型的结构变成流 程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业 务结构，形成横向网络化的新业务流程，使 企业形成一个开放的系统，满足用户需求， 从而实现与用户零距离。
流程的建立
物流体系——流程再造后将原来的水库全部打通， 形成一条流动的河，企业围绕订单采购，而不再是 为库存采购。用JIT的流程速度消灭库存空间，同时 与可参与设计的分供方联合，真正保障JIT的实现。