海尔独特的现代物流
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年,多年来持续稳定发展,已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团;产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群;海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌;海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过5万人,已发展成为大规模的跨国企业集团;海尔的产品线特别长,每种产品的规格又很多,牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种,而且海尔倡导满足用户个性化需求,推行柔性制造,承接大量B2C订单,强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式,并取得了显着成效;一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家,利用外脑,对人员进行系统培训,在硬件上、生产设备上同样舍得投入,但海尔成功推行精益生产并有所发展,更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的,海尔文化的核心是创新,创新是海尔的灵魂;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障;海尔实施精益生产不是生搬硬套,而是结合自身实际,将应用与创新有机融合,在应用中创新,在创新中应用;在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新,其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用,包括：1 OECOverall Every Control and Clear管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础2 SBUStrategical Business Unit是海尔推行精益生产的人力资源基础3 市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果一海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT1JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变,总结出准时化采购体系,实现把合适的数量、合适质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点中;海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购,其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式,通过与供应商建立战略合作伙伴关系,资源互补,实现双赢;成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外,已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务;2JIT配送体系海尔利用JIT配送体系来提高原材料配送的效率,其指导思想是建立现代智能化的立体仓库及自动化物流中心,对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制,从而实现JIT 配送模式;目前,JIT配送已经在海尔集团全面推广,通过使用电子标签,条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现现代的信息替代传统的库存;引入信息化技术实现物料出入库自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标;4 JIT分拨物流体系海尔整合集团内部的仓储、运输资源,以42个全国物流配送中心为基础,采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段,创建JIT分拨物流体系;设立成品库存管理系统,装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台,串联生产与销售的物流,实现统一信息化管理分拨物流,成功的执行并满足了企业内物流的需求,成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一;在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程,设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施;在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账,一是避免人工出错,二是提高工作效率；推出条码库存,一是提高库存信息的准确性,二是加大记录的信息量;依靠先进先出,最终达到实现零库存;二海尔集团实施JIT的效果海尔引入精益生产之后,在生产效率、产品质量、成本控制等方面都有显着成效;之前,虽然海尔通过各种管理手段试图提高生产效率及产品质量,降低成本,但总感觉难以挖掘潜力,发展遇到了“瓶颈”,触到了向上提升的“天花板”;正是精益生产系统的引入使海尔得以突破这些制约发展的“瓶颈”;生产效率方面,海尔面对纷繁的订单,特别是在销售旺季,经常出现疲于应付的状态,造成有些订单拖期,随着精益生产的实施,整个流程顺畅了,生产现场变得更有序,生产运作变得更高效;产品质量方面,精益生产中有关精益质量管理的理念与原已成功运用的各种质量管理手段相融合,使得海尔产品更精益求精,产品精细化水平不断提高;成本控制方面,在原有的各种成本控制方法的基础上,精益生产中有关强调消除浪费的思想深入人心,通过采取技术工艺的手段和管理办法的改进,使得生产流通各环节的浪费降低到最低限度,以至杜绝一切浪费,确立成本优势;三、对于海尔集团实施JIT的建议一积极转变思想观念JIT生产方式不仅是一种新的管理手段,也是一种与企业环境、企业文化以及管理方法高度融合的管理体系;它的思想就是杜绝一切浪费;企业应当按照JIT的管理思想,积极转变传统管理方法,努力适应新的管理方法,提高企业的管理水平;二实行全面质量管理全面质量管理是实施JIT生产的重要途径;全面质量管理包括产品生产的质量管理和全体员工参加的全员管理;这种全员参与,使企业的每一个部门,每一个员工都注意提高自己的工作质量,提高产品质量,还要对员工进行培训,这就促使质量观念深入人心,保障了全面质量工作的进行;三建立合理化建议制度和健全的考核标准JIT重视人的因素,强调全员参与,认为企业的基层员工最了解管理中出现的问题;因此首先应该由他们提出解决方案;企业认可和采纳员工的意见,这不仅是对员工的尊重,而且员工的意见也会获得员工的支持;对于员工的高质量的合理化建议,企业应给予比较高的物质奖励;这样就调动了员工参与的积极性;在绩效考核方面,制定相应的考核标准,针对员工在实施JIT时的表现来实行不同的奖惩措施;这样可以进一步调动大家的工作积极性,保证生产经营活动的顺利进行;四企业加强与供应商的联合JIT生产方式对企业选择和控制供应商提出了很高的要求;工业企业必须加强在JIT环境下的采购管理;JIT要求供应商必须在规定的时间,按照规定的质量和数量,生产原材料或零部件;企业与供应商及时交换生产信息,使双方可以随时了解对方的生产计划,据此制定自己的生产计划,确保JIT采购有秩序、有步骤地进行;由于双方建立了一种长期信任的关系,就可以做到JIT式的交货,减少库存;海尔借助全面的信息化管理手段,整合全球供应链资源,快速响应市场,海尔创造了中国制造企业的一个奇迹,其经验如下：ERP系统+CRM系统;海尔集团调整了组织结构和业务流程,形成了"前台一张网,后台一条链"前台的一张网是海尔客户关系管理网站,后台的一条链是海尔的市场链的闭环系统,构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及客户服务响应Call-Center系统,并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成;海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的,都是为了快速响应市场和客户的需求;前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁,将客户的需求快速收集、反馈,实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统,实现对客户需求的协同服务,大大缩短对客户需求的响应时间;CIMS+JIT：海尔e制造海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制;海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM,通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持,实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流,实现了从大批量生产到大批量定制的转化;实现e制造还需要柔性制造系统;在满足用户个性化需求的过程中,海尔采用计算机辅助设计与制造CAD/CAM,建立计算机集成制造系统CIMS;在开发决策支持系统DSS的基础上,通过人机对话实施计划与控制,从物料资源规划MRP发展到制造资源规划MRP-Ⅱ和企业资源规划ERP;还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产JIT,供应链管理中的快速响应和柔性制造AgileManufacturing,以及通过网络协调设计与生产的并行工程ConcurrentEngineering等;这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体;现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS计算机集成制造系统,生产线可以实现不同型号产品的混流生产;为了使生产线的生产模式更加灵活,海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统;正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统,海尔不但能够实现单台电脑客户定制,还能同时生产千余种配置的电脑,而且还可以实现36小时快速交货;零距离、零库存——零运营资本海尔认为,企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争;传统管理下的企业根据生产计划进行采购,由于不知道市场在哪里,所以是为库存采购,企业里有许许多多"水库";海尔现在实施信息化管理,通过三个JIT打通这些水库,把它变成一条流动的河,不断地流动;JIT采购就是按照计算机系统的采购计划,需要多少,采购多少;JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库,然后由计算机进行配套,把配置好的零部件直接送到生产线;海尔在全国建有物流中心系统,无论在全国什么地方,海尔都可以快速送货,实现JIT配送;海尔用及时配送的时间来满足用户的要求,最终消灭库存的空间,向零运营成本目标迈进;2014 年海尔中期报告显示,公司沈阳冰箱互联工厂成为业内第一个智能自动化互联示范工厂,拥有全球第一条高柔性个性化定制总装线;在这一产线上,前工序吸附、发泡等核心工序均采用引领的高自动化线体；物流实现了白电引领的按定制需求快速柔性无人配送,大量机器人的使用进一步提升产品品质保障度；可支持 9 个平台 500 多个型号的柔性大规模定制,快速满足用户的个性化体验;青岛滚筒互联工厂内筒智能无人生产线加工效率提升 3 倍,打造出家电行业首个黑灯车间;依托柔性化生产能力,未来海尔的互联网工厂将能够承接个性化批量订单,并高效率地生产;这种能力将改变原有研发-采购-大规模生产-市场营销-零售的供给推动模式,为需求推动的新模式C2B创造发展的空间;。
海尔集团的现代物流
全球 营销 网络 全面 预算 系统
全球 用户 资源
OEC 海尔文化
1
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程
财务
信息中心
设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
全球用户
OEC
海尔文化
2
物流推进本部组织结构图
采 购 的 革 命 ！
7
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
国内其 他企业 海尔
海尔物流案例
海尔物流案例海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔物流
SAP 主要帮助海尔完善其物流体系，即利用 SAP 物流管理系统搭建一个面对供应商的 BBP 采 购平台，它能降低采购成本，优化分供方，为海尔 创造新的利润源泉。如今，海尔特色物流管理的 “ 一流三网 ” 充分体现了现代物流的特征： “ 一 流 ” 是以订单信息流为中心； “ 三网 ” 分别是 全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机 信息网络。 “ 三网 ” 同步运动，为订单信息流的 增值提供支持。
2 、双赢，赢得全球供应链网络 海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的 2336 家优化至 978 家，国际化供应商的比例却上升了 20 ％， 建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和 交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新 技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供 应商比例已高达 32 .5
海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源 和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时， 积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群， 打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的 采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工 厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平 台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了 采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增 强了海尔采购的成本优势。
案例一
海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个 产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并 率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购;JIT原材料 配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流 形成了直接面对市 场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体 系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低 的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 在供应链管理阶 段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。 海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造 ，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔 物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信 息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网 络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供 支持。
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔“一流三网”现代物流体系(1)
海尔“一流三网”现代物流体系一、背景海尔集团，在短短16 年间成长为全球家电企业十强之一。
海尔的产品通过全球3.8 万多个营销网点销往世界上160 多个国家和地区。
在供应方面，海尔的供应商为978 家，其中不乏世界500 强企业，如GE 、爱默生和巴斯夫等。
目前，海尔平均每个月接到6000 多个销售订单，定制7000 多种产品，需要采购的物料品种达15 万余种。
如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5 ～7 天。
如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。
为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。
二、打造基于协同电子商务的物流体系协同电子商务是利用Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。
在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT ）的规划以及集团项目的审批。
经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。
因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM （物料管理）模块和WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。
为了保证整体项目的成功率和顺畅。
运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP （原材料网上采购系统）项目。
物流案例与实践-1_真题-无答案
物流案例与实践-1(总分100,考试时间90分钟)一、海尔推行的准时采购海尔物流的特色是借助物流专业公司的力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全部用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100%的采购订单从网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天。
同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到了100%，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本。
目前海尔网上支付已达到总支付额的20%。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使得竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立起了内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部信息，实现了以信息替代库存，接近了零资金占用。
在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步、采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购；采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减；与供应商、分供方的距离同步，有力地保障了海尔的JIT采购与配送。
目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化供应商正准备进驻工业园。
案例分析要求：1. 分析海尔的JIT采购，说明JIT给海尔带来的好处。
现代物流的理念
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天津现代物流业发展 三年行动计划
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电子商务基础
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（2）物流中的“流” ① 流通 ② 流程
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1.2 物流的基本概念和分类
2．物流概念
物流定义为：“物品从供应地向接受地的实体流 动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬 运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能 实施有机结合。”
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1.2 物流的基本概念和分类
3．物流的分类
1．物流在电子商务中的地位
电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空 前发展的机遇。电子商务的开展也离不开物流的支持。物流是实 现电子商务的重要环节和基本保证，也是其最终的环节。现代企 业要在竞争中取胜，必须以强有力的物流能力作为保障。
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1.3 物流在电子商务中的地位与作用
2．物流在电子商务中的作用
电子商务基础
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海尔的管理革命
海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化 程度最高的订单经济。可以说，海尔物流是以订单信息流为中心，以 全球供应链支援网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流 动，为订单信息流的增值提供支持。
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1.1 物流的产生与发展
古代发展较好的物流活动就是仓储活动和运输活动。物流是随流通的 出现而发展的。人类社会出现产品生产之后，生产和消费便逐渐分离，诞 生了联结生产和消费的中间环节——流通。
“一流三网”海尔独特的现代物流
“一流三网”海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74%，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100%，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
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海尔独特的现代物流?作者：不详
案例详情：
??? 海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
??? 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。
除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。
目前海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。
全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
计算机网络连接新经济速度在企业外部，海尔CRM（客户关系管理）和BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。
在企业内部，计算机自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。
计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。
积极开展第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。
同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。
海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
流程再造是关键观念的再造.
海尔实施的现代物流管理是一种在现代物流基础上的业务流程再造。
而海尔实施的物流革命是以订单信息流为核心，使全体员工专注于用户的需求，创造市场、创造需求。
机制的再造海尔的物流革命是建立在以“市场链”为基础上的业务流程再造。
以海尔文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施三个“零”目标（质量零距离、服务零缺陷、零营运资本）的业务流程再造。
构筑核心竞争力物流带给海尔的是“三个零”。
但最重要的，是可以使海尔一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，从而在市场上可以获得用户忠诚度，这就是企业的核心竞争力。
这种核心竞争力，正加速海尔向世界500强的国际化企业挺进。