三大绩效管理工具
kpi绩效考核三大指标表
KPI绩效考核三大指标表介绍在现代商业环境中，绩效考核是评估和衡量一个组织或个人工作表现的重要手段。
KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是用来评估和衡量一个组织或个人的绩效的重要工具。
本文将介绍KPI绩效考核的三大指标表，包括效率指标、质量指标和创新指标。
一、效率指标效率指标主要用来衡量工作过程中的时间利用率和资源利用率。
以下是一些常见的效率指标：1.1 平均处理时间（Average Handling Time）平均处理时间是指完成一个任务所需的平均时间。
它可以帮助判断工作过程中的效率和资源的利用率。
平均处理时间越短，说明工作效率越高。
1.2 生产效率（Productivity）生产效率是指在单位时间内完成的工作量。
它可以衡量员工或团队的工作效率和能力。
生产效率越高，说明员工或团队工作能力越强。
1.3 用工效率（Labor Utilization）用工效率是指员工的工作时间与实际工作时间的比例。
它可以帮助评估员工的时间管理能力和工作效率。
用工效率越高，说明员工更有效地利用工作时间。
二、质量指标质量指标用来衡量工作成果的质量和客户满意度。
以下是一些常见的质量指标：2.1 完成率（Completion Rate）完成率是指完成任务或项目的比率。
它可以衡量工作质量和能力。
完成率越高，说明工作质量越高。
2.2 错误率（Error Rate）错误率是指在工作过程中出现的错误数量。
它可以帮助评估工作的准确性和质量。
错误率越低，说明工作质量越高。
2.3 退货率（Return Rate）退货率是指客户退货的比率。
它可以衡量产品质量和客户满意度。
退货率越低，说明产品质量和客户满意度越高。
三、创新指标创新指标用来衡量组织或个人的创新能力和创新效果。
以下是一些常见的创新指标：3.1 新产品比例（New Product Ratio）新产品比例是指新产品在总产品中所占的比率。
它可以衡量组织的创新能力和市场竞争力。
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI绩效考核的三大评分方法
KPI（Key Performance Indicator）绩效考核是一种常用的管理工具，用于衡量组织、团队或个人在实现既定目标和任务方面的表现。
为了评估
绩效，有许多不同的评分方法可供选择。
以下是三种常用的KPI绩效考核
评分方法：
1.绝对评分方法：
绝对评分方法是根据个体或团队完成的实际工作数量或质量来给出得分。
这种方法主要基于目标的实际达成情况。
例如，评分者可以根据完成
项目数量、销售额、客户满意度等指标给予分数。
绝对评分方法非常直观，能够准确反映实际工作成果，因此在工作任务多样化且结果易于量化的情
况下比较适用。
然而，这种方法可能忽略了个体或团队的努力程度以及背
后的挑战和因素。
2.相对评分方法：
相对评分方法是将个体或团队的绩效与其他同事或团队进行比较，根
据相对表现给出分数。
相对评分方法可以促使员工相互竞争，提高整体绩
效水平。
例如，通过排名或百分位数来评估相对绩效。
相对评分方法能够
解决绝对评分方法忽略背景因素的问题，但是可能存在员工之间互相竞争
导致负面效果的风险，特别是影响员工之间的合作与团队精神。
3.360度评估方法：
综上所述，绝对评分方法主要关注目标的实现情况，相对评分方法通
过与他人进行比较来评估绩效，而360度评估方法则提供了更全面的反馈
和评估。
选择哪种评分方法取决于组织的需求和目标，以及具体的工作环
境和任务特点。
有时候，也可以结合多种评分方法，以获得更全面和客观的绩效评估结果。
绩效管理系统的三大核心功能
绩效评估标准
目标设定：明 确、可衡量、 可达成、相关
性、时限性
绩效指标：关 键绩效指标
（KPI）、平衡 计分卡
（BSC）、目 标管理（MBO）
等
评估方法：自 我评估、上级 评估、同事评 估、客户评估
等
反馈与改进： 及时、具体、 建设性、持续
改进
绩效评估方法
目标管理法：设定明确的目标， 评估员工是否达到目标
进
确定评估标准
明确目标：设定绩效目标，确保员工了解并接受 设定指标：根据目标设定具体评估指标，如销售额、客户满意度等 设定权重：根据指标的重要性设定权重，确保评估的公平性 设定时间周期：设定绩效评估的时间周期，如季度、半年或全年
沟通与确认
绩效计划制定：与员工沟通，明确目标和期望 绩效计划确认：员工确认绩效计划，确保理解无误 绩效计划调整：根据实际情况，对绩效计划进行调整 绩效计划反馈：员工反馈绩效计划执行情况，及时调整和改进
目标沟通：确保 员工理解目标， 并达成共识
目标调整：根据 实际情况，对目 标进行调整和优 化
制定绩效计划
明确目标：设 定具体、可衡 量、可达成、 相关性强、时
限性的目标
制定计划：根 据目标制定具 体的行动计划， 包括任务、时 间、责任人等
沟通计划：与 员工沟通绩效 计划，确保员 工理解并接受
跟踪进度：定 期检查绩效计 划的执行情况， 及时调整和改
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绩效管理系统的三大核心功能
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
绩效计划
02.
绩效评估
03.
三种常见绩效管理方法
三种常见绩效管理方法qiansm666(2011年4月13日)根据侧重点的不同可以把绩效管理分为:控制导向、发展导向、经营导向三个导向的绩效管理。
其中控制导向的绩效管理方法主要有简单排序法、对偶比较法等；而目标管理、360度绩效考核体系等则属于发展导向的绩效管理方法。
经营导向的绩效管理体系有KPI、平衡计分卡、经济增加值等方法。
以下是关于平衡计分卡的知识的介绍。
三种常见绩效考核方法的优缺点评估众所周知，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理。
可以说，公司一切整体的管理运营都是以绩效为导向的，都是围绕绩效而展开的。
随着管理研究的不断深入，绩效管理的方法也在不断增多如目标管理、KPI、BSC、360度评估……方法多了，如何选择就变得重要了。
搞清楚常见绩效管理方法的优缺点，不仅可以选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也可以通过绩效管理，使企业达到设定的战略经营目标。
一、基于目标的绩效考核目标管理最早是管理学大师德鲁克开创其研究的，现在广泛地运用于各个机构和组织的管理实践当中，是目前最常见的绩效考核方法。
优点：1、目标管理中的绩效目标易于度量和分解；2、考核的公开性比较好；3、促进了公司内的人际交往。
缺点：1、指导性的行为不够充分；2、目标的设定可能存在异议；3、设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。
二、基于KPI的绩效考核KPI是指关键绩效指标，是对业绩产生关键影响力的那部分指标。
KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果，确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。
优点：1、目标明确，有利于公司战略目标的实现；2、提出了客户价值理念；3、有利于组织利益与个人利益达成一致。
缺点：1、KPI指标比较难界定；2、KPI会使考核者误入机械的考核方式；3、KPI并不是针对所有岗位都适用。
三、基于BSC的绩效考核BSC是USA的卡普兰教授创立的，据全球平衡计分卡协会统计，1997 年世界500 强企业有60%的企业引进和推广使用了平衡计分卡系统。
三大管理工具在企业管理中的比较分析
蔫 一
中国高新 技术企业
三 大 管 理 工 具 在 企 业 管 理 中 的 比 】 摘 本 文详尽 分 析 了三 大 管理 工具 即 目标 管理 法 、 ６ ３ ０度考 核 法 、 平衡 计 分 卡在 企 业 管理 中的优 劣 ． 使
３０ 度 考 核 法 通 过 不 同 的 考 核 者 （ 级 主 管 、 事 、 属 和 客 户 ６ 上 同 下 绩 ， 单 向 考 核 变 成 多 向 考 核 ， 点 考 核 变 成 多 点 考 核 ， 而 使 绩 效 使 定 从
标 要 有 相 容 性 ； 、目标 要 有 挑 战 性 ； 目标 要 有 优 先 次 序 。目标 制 订 等 ） 不 同 的 角 度 来 考 核 ， 方 位 、 确 地 得 出 被 考 核 员 工 的 工 作 业 ４ ５、 从 全 准 出来 以后 ， 运 用 Ｓ 要 ＭＡＲ 原 则 进 行 检 视 。 Ｔ
我 们 清晰 地 了解 三 类管理 工 具 的优 势与 不足 ， 企业 选择 合 适 的 管理 工具提 供 了帮助 。 为
【 关键 词 】 目标 管理 法 ３ ０度 考核 法 平衡 计 分卡 ６
一
、
目 标 管 理 法
作 定 额 和 利 润 目 标 ， 帐 面 数 字 尤 其 是 靠 奖 罚 来 管 理 企 业 ． 员 工 靠 对
用 的考核 方 法 。 目 标 管 理 的 关 键 环 节 是 管 理 目标 的 制 定 ， 制 定 目标 的 过 程 中 在 我们 应 遵循 的原 则 是 ： 、 １ 目标 要 清 楚 、 确 ： 明 ２、目标 要 可 评 估 ； 目 ３、
一
定要 求 其他 工 具 配合 。
二 、３ ０度 考 核 法 ６
少工 作 中的 冲 突与 紊 乱 ： 供 了更 好 的 目标 评 价 准 则 ， 准 确地 判 提 更
okr kpi mbo的区别案例
okr kpi mbo的区别案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：OKR、KPI、MBO是企业管理中常见的三种管理工具，它们在目标管理中起着不同的作用。
本文将从定义、特点、案例等方面对这三种管理工具进行比较，并分析它们之间的区别。
让我们来了解这三种管理工具的具体含义。
OKR是Objectives and Key Results的缩写，用于设定目标和关键成果。
KPI是Key Performance Indicator的缩写，用于衡量绩效的重要指标。
而MBO 是Management by Objectives的缩写，强调通过设定明确目标来管理组织。
在特点方面，OKR强调设定高层次的目标和可量化的关键结果。
它的特点是简洁、透明、动态，能够激励团队共同努力实现目标。
KPI 则是以衡量绩效的指标为重点，为组织提供了衡量绩效和运营的有力工具。
MBO强调明确的目标和责任分工，通过设定目标来激励员工的积极性和提高绩效。
接下来，我们通过一个实际案例来比较这三种管理工具的应用情况。
假设一个销售团队面临销售额下滑的问题，团队领导决定制定目标来提高销售绩效。
团队领导设定了一个OKR：在下个季度提升销售额10%，关键结果包括每个销售人员每周要完成20个潜在客户跟进，并达成每月销售目标。
这个OKR明确了目标和关键结果，为团队成员提供了明确的方向。
团队领导设定了一些KPI：月销售额、每位销售人员的销售数量、客户跟进的次数等。
这些KPI能够帮助团队领导监控销售绩效，及时调整策略。
团队领导通过MBO的方式指导团队成员实现销售目标。
他们与每位团队成员一起制定个人销售目标和行动计划，明确责任分工，激励员工的积极性和提高绩效。
通过以上案例可见，OKR、KPI、MBO在管理目标和绩效方面各有侧重，它们相互之间不是替代关系，而是相辅相成的。
OKR强调设定高层次的目标和关键结果，KPI强调衡量绩效的重要指标，MBO强调通过设定明确目标来管理组织。
管理者教练下属的三大工具课后
管理者教练下属的三大工具一、引言在现代企业管理中，领导者的角色不仅是指挥和控制，更重要的是激发和培养下属的潜力。
作为管理者，教练下属是一项关键的任务，它可以提高团队的绩效和士气，促进员工的个人成长和职业发展。
本文将介绍管理者教练下属的三大工具，帮助管理者更好地指导和培养团队成员。
二、目标设定2.1 明确目标的重要性明确目标是管理者教练下属的第一步。
目标的设定可以帮助团队成员明确工作方向和期望结果，激发他们的工作动力和积极性。
同时，明确的目标可以提供衡量绩效的标准，使管理者能够及时评估团队成员的表现，给予必要的指导和反馈。
2.2 目标设定的原则•具体明确：目标应该具体而明确，包括具体的行动和结果描述，避免模糊和含糊不清的表述。
•可衡量：目标应该具备可衡量的特性，可以通过数据和指标来评估完成情况。
•可达成：目标应该是可实现的，既不过于简单容易，也不过于困难无法达到。
•相关联：目标应该与团队和组织的整体目标相互关联，能够对整体绩效产生积极影响。
2.3 目标设定的步骤1.与下属进行沟通和讨论，了解他们的职业发展和个人目标。
2.根据团队和组织的目标，制定与下属工作相关的目标。
3.将目标具体化，并与下属共同明确目标的内容和期望结果。
4.确定目标的时间范围和截止日期。
5.确定目标的衡量指标和评估方法。
2.4 目标设定的注意事项•目标应该具有挑战性，能够激发下属的努力和创新。
•目标应该与下属的能力和资源相匹配，避免过高或过低的设定。
•目标应该定期进行评估和调整，以适应变化的环境和需求。
三、反馈与指导3.1 反馈的重要性反馈是管理者教练下属的关键工具之一。
通过及时的反馈，管理者可以帮助下属了解自己的表现，发现问题和改进机会。
同时，积极的反馈可以增强下属的自信心和动力，促进他们的成长和发展。
3.2 反馈的原则•及时性：反馈应该及时给予，以便下属能够及时调整和改进。
•具体性：反馈应该具体而明确，指出下属的具体行为和结果。
【组织发展】持续关注“人效”,提升组织的“健康度”和“活力度”
在人效管理方面的角色和分工
高层要倡导、引导、关注和总控。想让高层彻底了解人效管理的全部是很难的，也不需要，也不要妄想。高层重视并支持，这就已经成功一半了。 各部门管理者有责任、有义务定义本部门效能与人效，并持续开展人效指标的监测、回顾和改善管理。如果部门长意识不到或有意意识不到（假装睡着，
这是极有可能的）他们这样的责任和义务，那就想办法提醒他们、影响他们或“倒逼”他们。引导部门管理者关注、了解、学习、共创。 人力资源职能应将“人效”作为核心交付标准，价值创造的核心，并以此重新定位人力资源管理职能。 人力资源职能强烈关注人效，才能更加真切的关
人员效益类指标
聚焦对人均产出的评估，典型的指标就是“两个人均”，即：人均销售 额和人均利润。不同行业之间人员效益指标的差异是非常明显的。 因为，其商业模式、企业价值链、对人的依赖程度是完全不同的。 比如，贸易公司和制造业的人均销售额就存在非常大的差异，没有 可比性。
还包括每元/百元/万元人工成本销售额和每元/百元/万元人工成 本利润，公式是“销售额或利润除以人工成本”。体现了每投 入一元/一百元/一万元的人工成本给企业带来的销售额或利润额。 很明显，从成本效益分析的角度，“两个每元”比“两个占比” 更能体现投资收益和投入产出，是真正的人力资本经营指标。
“三流三效” 模型
“铁三角”模型
人效管理和提升的框架
效改善策略不仅包括组织、流程、权限、管控等提升组织效率和效能的维度，也包括用工形态和人力替代维度，还包括人才规 划、人才结构、人才激励等人才管理维度和目标的一致性、及执行的有效性。Keystone科石，把它总结成了如下的人效提升 “三板斧”模型，即：组织精进、人力替代和人才管理。
生产操作类人员人效评价模型
对于制造业而言，人效提升一直都是企业管理的重要课题。人效水平在一定程度上能够代表企业生产运营自动化程度、管理 精益能力以及核心竞争力。而在具体的衡量方式上来讲，相对于其他行业而言，其认知比较统一，大多都是从效率及效益两 个维度去评价。人均创收是衡量人员效率水平的重要指标参考，人均创（毛）利则是衡量制造业生产操作类人员效益水平的 重要指标参考。
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三大绩效管理工具
一、目标管理MBO (Management by objective)
提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。
”如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。
因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。
这就是所谓的目标管理。
目标管理相对于其他绩效管理方法，有以下几个优点：
1、重视员工、自主授权，工作空间大。
上下级双向沟通后通过目标设计体系把目标分解到个人，之后，员工便可以按照自身的工作方式和工作习惯完成目标，其自主空间大，也十分了解上级一段时间内对自身的要求是什么。
整个过程只需要一个预警机制，领导则可以很少的干预员工，在目标实现过程中授予员工相应的资源配置的权力。
2、严格的目标体系。
通过专门的设计过程，将组织目标逐一分解到各单位，这需要高层领导反复讨论组织目标并达成统一意见，各下级在参与获知自身目标时了解权、责、利的对等。
3、重视成果
整个目标实现过程，监督的成分很少，但目标实现与否与员工切身利益（奖金、晋升等）密切相关。
这个过程要注意的是识别那些结果倒霉和努力导向错误的事情，以“不管黑猫白猫、抓到老鼠就是好猫”“胜败论英雄”理论来定论。
在程序方面，目标管理的基本程序包括：
1、设置目标
“一年之计在于春”，作为整个环节最严重的部分，目标设置的合理性与有用性影响到财务利润、人员士气、团队氛围等多方面。
一个好的设置目标过程应该有两个要点：a领导切身参与，且反复讨论修正。
（最佳以绩效委员会议的形式）b一个优良的工具模板，以便当下级分解目标和管理目标。
2、实现目标
我们把实现目标当作一个过程来分析。
在这个实现的过程中有两点需要把握，一个是预警机制、一个是调整修正机制。
目标管理下，预警机制在保证充分授权、结果导向的同时，也保证了目标进度的可控性；调整机制是指在战略出现调整或者新的严重任务出现时，目标也需要相应调整。
这两个机制在实现的过程中意义巨大。
建议一个企业设置专门的部门来监控和调整。
3、评估目标
目标的评估指依据前期设置的目标原件来一一审核完成情况，并进行最终打分，并强制排名，最终与绩效工资或奖金挂钩，以实现以货币形式激励员工。
其次，值得一提的是需要建议一个投诉渠道，以防止领导打分打客观。
二、关键绩效指标KPI（Key performance indicatior）
这个是大家最熟悉的绩效考核方法了。
用一句话来解释关键绩效考核法就是“将战略目标分解成小目标，再找出与小目标相关的流程，提炼出流程中的严重可量化指标来进行考核的方法。
”
采用关键绩效指标考核的企业需要十分好的运营管理，流程十分清撤、计划及时而有预见性。
既然称为关键绩效指标，那一眼就能看出符合定理，即能通过对小部分指标的控制来实现大部分的组织效能，那么对关键指标的设计就显得十分严重了，常用的分析方法就是鱼骨分析法，案例如下：
一个企业的目标是成为世界领先企业，那么如何推导出它的kpi来实现组织目标呢？现实中的很多企业喜欢从工作业绩、工作态度及工作能力这样几个维度来设置KPI，然后进行评分，这是我所见过的最白痴的绩效考核方法。
笔者个人认为KPI的实施较MBO要难，若定制kpi模式时想让每个部门的维度一样，
倒可以建议参考BSC的框架，即从财务、客户、内部流程、学习成长方面来设置。
三、平均记分卡BSC (Balanced Score card )
刚才谈到BSC，就是所谓目前众多企业追捧的绩效方法，罗伯特卡普兰和戴维诺顿先生撰写的《平均记分卡》被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。
那么什么是BSC呢？它与其他考核方法相比又有什么例外呢？要想实现它又需要什么先决条件呢？我们一一来了解。
（一）BSC含义
BSC与以往绩效工具例外，它不再以纯正的财务指标为衡量标准，相对应的它加入了未来驱动因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即在保证短期效益的同时，更保证了组织未来发展的驱动力，包括优良的财务现状、优良的客户关系、简单和高效的内部流程、优异的人才和梯队建设。
也可以说BSC保证的是财务指标和非财务指标的平均，或者说保证企业四个方面最大化之间的平均，即股东价值最大化、顾客价值最大化、任务价值最大化、员工价值最大化。
（二）BSC的特点
A、将传统的绩效管理中人员考核的工具变成组织战略实施的工具；
B、使管理者可以运用它管理长期与短期、内部与外部的关系、确保企业持续发展；（三）实施bsc的条件
在实施bsc前，需要完备的、协调一致的营销、财务、作业管理和人力资源管理系统。
具体来说，你的企业有无全面预算案、有没有培训开发系统（尤其中层晋升课程体系）、有没有质量管理、若没有，建议不要做。
作为企业的绩效体系构建人员，对于绩效方法的选择和实施受于许多因素困扰，有些企业有优良的绩效考核体系，但少了领导的参与与推进；有些企业
高层十分重视，却麻木的采用bsc、结果没有达到预期却让全体员工深感繁复和反感。
所以做好绩效任重道远。
绩效管理工具的灵活运用
发表日期：2010-09-29
管理既是科学又是艺术，一种绩效管理实践是否适合一企业，在管理实践中需要针对本企业分外的文化作出何种修订，如何博采各种绩效管理工具之长为本企业所用，都是企业管理人员，特别是高层管理者们所必须思考并不断解决的问题。
但同时也是HR必须深入思考的问题的。
当企业准备开始引入绩效管理，建立绩效考核制度时，HR需要考虑选择哪种工具、如何与目前企业实际情况有用运用。
当企业从未建立起绩效管理循环时，HR要面对现实理清思路，老板是如何想的，想要达到什么样的目的？高管团队对绩效是如何考虑的，他们认为推行绩效管理会有帮助吗？中层经理们是如何想的，绩效是否会成为他们的“紧箍咒”？目前的各项管理基础工作是否已具备，比如：各部门的管理流程、质量控制体系、核心业务控制流程、预算体系等。
无论是BSC、KPI、KPA还是其他绩效管理工具，都有其独到的理论基础和实用性，关键是取决于企业目前管理基础水平和现状，以及整个高管团队希望通过绩效管理达到一个什么样的管理水平。
HR在绩效管理中有种思维定式，一谈到绩效管理就马上想到BSC、KPI、360度、MBO等工具，然后就是或生搬硬套，或移花接木运用到企业中。
很辛劳的建立了绩效框架体系，然后对各部门主管又是培训，又是辅导，又是跟踪，又是检查，甚至对各部门的的指标体系也要进行审核，角色重叠太多，明明越位。
核心问题是，企业的管理基础薄弱，而管理层和HR又是追求完善，一定要象教科书上或胜利案例一样，全面系统的展现绩效工具的科学性和完整性，最终结果是无法有用消化整套绩效管理。
针对国内大部分企业，管理基础薄弱，缺乏绩效管理的氛围这样一个现状，可以将目前的绩效管理工具综合使用，例外管理层面灵活运用。
对高层管理团队而言，运用BSC工具进行管理，对BSC的四个维度：财务、客户、内部流程、学习成长，进行企业战略梳理。
如何制定企业未来发展的财务目标，企业核心竞争力如何打造，业务开拓的重点领域等等战略方向和目标计划。
通过这四个维度的全面分析，可以帮助高管团队导入战略思维模式，帮助理清思路，从而制定出较为平均和全面的战略目标，指引企业未来的发展。
对中层部门经理，业务部门可以按KPI进行绩效考核，设定指标体系，如：销售收入、回款、利润、费用等。
对非业务部门可以按KPA进行绩效考核，设定相应的指标体系，如：起草制定相关制度、流程、项目如期完成、研发项目中期测试等。
对基层员工，以团队目标为引导，同样按业务部门和非业务部门，设定KPI和KPA指标。