高新技术企业战略成本管理研究_常华兵
高新技术企业财务风险分析及防控策略思考
高新技术企业财务风险分析及防控策略思考高新技术企业是指致力于高新技术开发和应用的企业，其具有技术含量高、创新能力强、市场发展前景好的特点。
由于高新技术企业面临的市场竞争激烈、技术变革快速等因素，其财务风险也相对较高。
本文将从高新技术企业财务风险的特点、分析方法以及防控策略方面进行探讨。
一、高新技术企业财务风险的特点1. 技术风险高新技术企业的核心竞争力来自其技术创新和研发能力，因此技术风险是其面临的最主要的风险之一。
技术风险包括市场技术风险、研发技术风险、产品技术风险等，一旦技术出现问题，往往带来无法估量的经济损失。
2. 市场风险高新技术产品所面临的市场风险主要表现为市场需求不确定性、市场竞争激烈等。
由于技术创新周期短、产品更新换代快，一旦市场需求出现巨大波动，企业将面临着较大的市场风险。
3. 资金风险高新技术企业的发展需要大量的资金支持，而其盈利周期较长，资金回笼周期长，这就带来了较大的资金压力和资金流动性风险。
4. 法律风险高新技术企业常常面临着知识产权、专利权、商业秘密等诸多法律风险。
在技术创新的过程中，员工流动性大、知识产权意识薄弱等因素使得企业容易面临着知识产权风险。
1. 财务比率分析通过对企业的财务比率进行分析，可以帮助企业全面了解其财务状况，包括偿债能力、盈利能力、运营能力等。
例如：流动比率、速动比率、资产负债率、资金回报率等指标。
2. 资金流量分析资金流量表可以清晰地反映企业的资金流入和流出情况，有助于把握企业的资金状况和流动性状况。
通过资金流量分析，可以及时发现企业可能出现的资金短缺情况。
3. 成本结构分析针对高新技术企业的特点，可以通过成本结构分析，了解企业的成本构成和成本控制情况，为企业提供成本控制方面的决策支持。
4. 财务风险评估模型利用财务风险评估模型，对企业的财务风险进行量化评估，包括财务杠杆比率、偿债能力比率、现金流量比率等，以此确定企业的财务风险程度。
1. 提高技术创新能力高新技术企业应不断加强研发投入，培养创新人才，提高技术创新能力，降低技术风险。
战略成本管理的内涵
战略成本管理的内涵
战略成本管理是指企业在制定和实施战略时，通过有效管理和控制成本，以实现战略目标的过程。
战略成本管理的内涵包括以下几个方面：
1. 成本控制：战略成本管理的核心是控制成本，即通过降低、优化和管理成本，以提高企业的竞争力和利润率。
成本控制可以通过制定预算、设定成本目标、优化生产流程等方式实现。
2. 价值链管理：战略成本管理关注整个价值链的成本，包括原材料采购、生产、销售等各个环节。
通过对每个环节的成本进行分析和优化，可以找到降低成本的机会和潜力。
3. 创新成本管理：战略成本管理鼓励企业进行创新，以降低成本并提高效率。
企业可以通过引入新技术、改善生产工艺、优化供应链等方式，实现创新成本管理。
4. 管理会计技术支持：战略成本管理需要借助管理会计技术来支持决策和管理。
例如，成本驱动的预算、绩效评估、成本分析等技术可以帮助企业更好地管理和控制成本。
5. 绩效管理：战略成本管理与企业的绩效密切相关，通过设定成本绩效指标、制定激励机制等方式，可以激励员工降低成本，并提高企业的绩效。
战略成本管理是一种综合性的管理方法，旨在通过成本控制和优化，实现企业战略目标，并提高企业的竞争力和利润率。
战略成本管理的基本概念与案例分析
战略成本管理的基本概念与案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想获得持续发展，就必须注重成本管理。
而战略成本管理作为一种高效的管理工具，对企业的发展至关重要。
本文将从战略成本管理的基本概念入手，结合实际案例进行深入分析，帮助读者更好地理解其重要性和运用方式。
战略成本管理的基本概念1.成本管理的定义成本管理是指企业在生产经营过程中，通过合理的方法和手段对各项成本进行有效监控和控制的过程。
而战略成本管理则是在整体战略思考的框架下，将成本管理纳入企业战略规划中，以实现整体竞争优势为目标。
2.战略成本管理的目标战略成本管理的最终目标是降低企业的总体成本，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
通过合理的资源配置和成本控制，实现企业长期可持续发展。
3.战略成本管理的重要性战略成本管理不仅可以帮助企业降低生产成本，提高经营效率，还可以促进资源的合理利用和优化企业内部流程。
通过制定合适的成本管理策略，企业可以更好地应对市场变化，提高抗风险能力。
案例分析：苹果公司的战略成本管理苹果公司作为全球知名的科技企业，一直以其独特的战略成本管理策略著称。
通过不断创新和提高生产效率，苹果成功控制了产品生产成本，并实现了长期增长。
以苹果iPhone系列产品为例，苹果公司通过与供应商的密切合作，优化供应链管理，降低采购成本。
苹果对产品设计和研发的投入非常巨大，但通过全球化研发团队的有效管理，实现了研发成本的控制。
苹果还通过精准的市场定位和定价策略，有效控制了销售与推广成本，使得企业的整体运营效率得到提高。
这些战略成本管理的举措，使得苹果公司拥有强大的竞争优势，保持了在全球市场的领先地位。
战略成本管理对企业的长远发展至关重要。
只有通过科学合理的成本管理策略，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现持续增长。
因此，企业在制定战略计划时，务必将成本管理纳入考虑范围，以实现整体战略目标的最佳效果。
已修改-小米公司战略成本管理研究(1)
已修改-小米公司战略成本管理研究(1)摘要：随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，成本管理成为了一项关键的战略管理工具。
小米公司是一家以智能手机和智能家居为主要业务的科技公司，其创始人雷军经常强调“价值为用户创造”的理念，成本控制也是小米公司可持续发展的重要战略之一。
本文将从小米公司的历史、市场、战略需求和竞争环境等多个方面分析其成本管理的现状并提出改善建议。
关键词：小米公司；成本管理；战略需求；竞争环境。
正文：一、小米公司概述小米成立于2010年，其主要业务是出售各种类型的智能设备，包括智能手机、智能电视和智能家居等。
小米公司的战略理念是“用科技让人人都能享受美好生活”。
小米公司成立之初，以在线销售和以用户为中心的运营模式吸引了大批消费者，迅速获得市场份额。
二、市场环境分析小米公司所在的智能手机、智能电视和智能家居市场竞争激烈。
随着科技的不断发展，市场的需求也在变化。
消费者对于智能设备的要求变得更加注重性价比、品牌知名度和智能化程度等方面。
此外，其他知名科技公司也在这个市场上争夺市场份额。
为了保持竞争优势，小米公司需要不断优化其成本控制手段，使得其产品的性价比更为突出。
三、小米公司的战略成本管理小米公司的成本管理主要包括三个方面，即成本核算、成本控制和制度管理。
其中，成本控制是小米公司需要特别关注的方面之一。
1. 成本核算小米公司需要对产品成本进行准确核算，了解产品各个环节的成本，并根据产品质量、成本和产量范围等因素，寻找适合的生产规模。
只有准确核算成本，才能更好地控制成本。
2. 成本控制小米公司需要实行“金字塔”式的成本控制模式，这是指将成本控制任务进行细分。
例如，在关键领域使用加强型成本控制，而在其它地区则采用常规成本控制。
此外，小米公司还需要定期管理设备的生产和使用成本，划分投资和运营成本，以便更好地优化产品和市场策略。
3. 制度管理小米公司需要制定一系列成本管理制度。
例如，制定成本控制目标，投资和运营成本管控，设立奖惩制度等。
课题研究论文：浅析高新技术企业研发费用的预算管理
100993 企业研究论文浅析高新技术企业研发费用的预算管理一、高新技术企业的定义高新技术企业是指主要从事一种或者多种高新技术及其产品的研究、开发、生产和经营业务，并经省科技行政部门会同其他部门组织的专家组按照国家和省有关规定认定的企业。
该类企业必须有高新技术的研发投入，而研发成功与否、能给企业带来多大的收益都具有很大的不确定性。
所以，如何使高新技术企业研发费用投入给企业带来高于其所支出成本的收益就显得尤为重要。
二、研发费用预算管理的目的和意义（一）企业研发预算管理的目的企业研发预算管理的目的是为研发活动的顺利开展提供稳定的资源支持和合理的成本控制，并通过制定清晰的服务于企业战略目标的研发预算计划以及科学的预算控制和调整模式帮助企业合理的管理研发预算的执行，最终实现企业可持续发展。
（二）企业研发预算管理的意义1.为企业创新发展服务，提高其竞争力。
创新是企业发展的动力，企业应当推进自主创新机制建设，不断提升核心竞争力，为加快健康发展提供有力保证。
目前，企业之间的竞争主要体现在技术创新上，越来越多的企业开始重新重视新产品的开发且不仅仅是高新技术企业，传统企业也积极参与其中，不断加大研发的投资力度，研发费用支出占销售额的比重日益增加。
因此，合理核算和管理高新技术企业的研发费用成为降低生产成本、提高企业经济收益的有效方法之一。
2.获得税收优惠和相关财政扶持。
企业开展科研活动进行研发预算管理可以为高新技术企业的认定复审奠定基础，被认定为高新技术企业除了能给企业带来直接的税收抵免效益外，还可以使其享受科技创新政府补助、优先获得银行贷款、促进销售和品牌宣传等，甚至在公司IP0进程中也会受到资本市场的青睐。
3.规范研发费用的归集和管理、核算。
如何让研发活动积极适应变化，尽可能地减少不确定所造成的不良影响，并抓住变化可能带来的机会，对研发活动的顺利进行有着重要意义。
研发预算作为企业研发管理的重要部分，是促进研发活动顺利进行以及提高研发效率的重要过程，在企业的管理中发挥着重要作用。
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法及其运用
战略成本管理方法是指一种管理方法，通过该方法可以帮助企
业确定有效的成本控制策略，使其能够在竞争激烈的市场环境中保
持竞争优势。
下面是一些常用的战略成本管理方法：
1. ABC成本管理法（Activity-Based Costing）
ABC成本管理法主要是以活动为基础进行成本计算和分配，这
样可以更加精确地获得产品或服务的成本。
该方法通常用于企业内
部的成本计算和管理。
2. 集中采购和供应管理
当企业对原材料、产品和服务等进行采购时，可以集中采购和
供应管理，这样可以获得更具竞争力的价格和服务。
此外，通过集
中采购和供应管理，企业可以减少决策次数，提高采购效率，降低
运营成本。
3. 供应商筛选
通过对供应商进行筛选，企业可以选择最具成本效益的供应商，从而降低采购成本。
在进行供应商筛选时，企业应该重视供应商的
资质和能力，并与供应商建立长期稳定的合作关系。
4. 激励制度
通过激励制度，可以鼓励员工更加努力地工作，提高工作效率。
例如，可以设置绩效工资制度、股票激励制度等。
这些制度可以帮
助企业节约成本、提高工作效率和员工士气。
5. 可持续采购
采用可持续采购方式对环境和社会贡献进行评估，并优先选择对环境和社会有贡献的供应商。
这样可以增加企业的社会形象和品牌知名度，加强与利益相关者的合作关系，进而提高企业的市场竞争力。
总之，战略成本管理方法和技巧的应用可以帮助企业在长期保持竞争优势和稳健发展的过程中，有效控制成本，提高生产效率和市场竞争力。
制造业企业战略成本管理应用研究[文献综述]
![制造业企业战略成本管理应用研究[文献综述]](https://img.taocdn.com/s3/m/e60773b3f61fb7360a4c6503.png)
本科毕业设计（论文）文献综述题目制造业企业战略成本管理应用研究一、前言部分随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，传统的强调以企业内部价值消耗为基础的成本管理系统已经不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有效的成本信息。
因此，各国企业界一直在致力寻找一种能使企业在信息时代的竞争中生存下去的成本管理模式。
而战略成本管理将成本管理与战略管理相融合，以提升企业核心竞争力为目标，能创造企业的长期竞争优势，因此它愈来愈受到现代企业的重视。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
本文的主要目标是对制造业企业中的战略成本管理理论进行分析，找出其管理方法。
并在此基础上通过实例的战略成本管理分析，了解战略成本管理的特点及优势，并对制造业中成本管理中的战略成本管理研究的前景进行研究，使成本管理研究更加科学性。
二、主体部分（一）国外关于战略成本管理的研究米切尔·马赫（1999）什么是战略成本管理？可以定义为建立他们的基本长期目标，必须采取必要的行动计划和资源配置，来引导整体计划。
所谓的战略成本管理研究从战略角度提出了成本控制。
在确定的原则下，企业战略成本管理的战略选择和设计将会导致最后的交货的商业产品和服务降低成本，但是并不是每一个部分都追求最低的成本。
包括两个层面的内容：一个从成本角度来看，选择及优化经营战略的实施；第二，成本控制策略。
丽莎（2002）提出战略成本管理的目标是企业的发展目标，成本也必须考虑各方面的目标会在团队和企事业单位、单位中得到的支持。
其次，每个组织利用成本管理专家来为一个主要部分或全部的工作做成本分析，帮助发展模式，确保完整的数据和分析结果。
【基于价值链企业成本管理研究文献综述及理论基础3800字】
基于价值链企业成本管理研究文献综述及理论基础目录基于价值链企业成本管理研究文献综述及理论基础 (1)1.1 价值链成本管理相关研究 (1)1.2 医院成本管理相关研究 (2)1.3 基于价值链的医院成本管理相关研究 (2)1.4 文献述评 (2)2 相关概念与理论基础 (3)2.1 相关概念 (3)2.1.1 价值链 (3)2.1.2 价值链成本管理 (4)2.2 理论基础 (4)2.2.1 价值链理论 (4)2.2.2 价值链成本管理理论 (4)参考文献 (5)1.1 价值链成本管理相关研究张旭波（1997）首先将价值链引入我国，提过深入研究波特五力模型并强调该模型对企业分析具有重要的参考价值[1]。
徐静宜和耿小超（2011）在《战略成本管理的应用——价值链分析融合与作业成本管理》这本书中，将价值链分析和作业成本法结合起来。
基于此，使公司从宏观和微观两个方面进行战略成本管理，把握成本状况，及时作出反应，从而获得竞争优势，最终在此基础上作出战略决策[2]。
Dehmer（2018）认为，在信息化时代，价值链管理方法正在悄然变化。
传统的价值链管理方法正在被数字化的价值链管理方法所取代。
数字化有力地促进了价值链的发展，而数字化价值链管理能使公司在市场竞争中的长期占据有利地位[3]。
田洪刚（2020）在《企业成本管理与价值链管理模式的融合创新》中认为企业在价值链成本管理创新过程中需要建立一个以价值链对企业技术进行管理，1实施创新战略系统的体系[4]。
1.2 医院成本管理相关研究Virsavia Vaseva，Latchezar V oynov 和Toni Donchev 等（2016）通过对保加利亚军事医学院的成本管理研究得出：合理分析医院运营成本并对其进行有效控制是维持医疗服务质量的同时还能降低运行成本的前提[5]。
梁丽珊（2016）在《医院成本分析与成本控制》中提到设立成本考核指标、健全成本考核体系是控制成本的重要手段[6]。
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作为企业获取竞争优势的一项系统工程，战略成本管理（SCM）是一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式。在高新技术企业中，科学、充分地应用战略成本管理，对于增强高新技术企业的核心竞争力大有裨益。1高新技术企业特性与战略成本管理思想的高度耦合战略成本管理的指导思想是关注成本的战略空间、过程和业绩，将成本信息贯穿于战略管理的整个循环中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。这与由高风险、高收益经营特性所决定的高新技术企业的成本管理要求高度耦合，表现为以下3个方面：1.1控制观念成本是一个综合性很强的指标，控制成本需要企业全方位、多层次、跨企业、长时期地努力，同时要求全体员工从企业价值链出发有意识地参与。成本的此种特性要求在成本控制中必须导入战略管理思想。传统的成本控制只把目光聚集在产品成本分析和经营控制上，侧重于就成本降成本，未能对竞争对手的成本状况进行分析和研究，无法明确企业所处的相对竞争地位，所提供的信息也不便于企业进行竞争战略调整。战略成本管理则侧重于成本的源流管理，即从成本发生的源头来设计和管理成本[1]。在该管理模式下，成本不断降低的源泉是改变成本发生的基础条件，成本基础条件的改变带来企业成本结构的改变，从而获取领先于竞争对手的成本优势。战略成本管理对处于激烈竞争中的高新技术企业而言，能将成本分析和成本信息置身于战略管理的广泛空间，服务于企业战略的开发和实施；还能将成本管理的信息用于战略分析、战略决策、战略实施和战略控制的各个具体环节，改善主要管理职能执行的发展形态，并通过自己和竞争对手的竞争态势矩阵分析，更好地调整和制定自己的竞争战略。在高新技术企业中顺利实施成本的源头管理必须做到：（1）与高新技术企业的战略相匹配。成本是多种基础动因共同作用的结果。战略成本管理措施的选择和构造必须与高新技术企业的发展战略、发展阶段相协调，避免不同方面的成本发生反向变动。（2）融入成本管理方法的思想内涵。这要求战略成本管理的观念、方法、规章制度等要融入到高新技术企业的业务过程和管理中去，融入到各部门员工的头脑中去。（3）全体员工具有良好的成本意识。人是成本发生的主导因素。必须让员工认识到，成本是可以控制的，成本管理需要全体员工的共同参与。增强员工的成本意识，除了管理层的倡导和制度约束外，富有弹性的利益机制也是不可缺少的。1.2分析方法
战略成本管理的具体分析方法有：1.2.1战略定位
构造和实施战略成本管理的前提条件是对企业进行明确的战略定位。这与高新技术企业必须明确经营理念的要求不谋而合。在具体执行上，企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细周密的调查分析，同时对竞争对手以及本行业在宏观经济中的地位进行分析，评估出企业所面临的挑战。再从市场维的分析中定位企业应该立足的市场
高新技术企业战略成本管理研究常华兵（南京财经大学会计学院，江苏南京210003）摘要：首先从战略成本管理的控制观念、分析方法和应用领域3个方面，论述了高新技术企业特性与战略成本管理思想的高度耦合，然后从种子期和萌芽期、初创期和发展期、成熟期和衰退期三大阶段研究了生命周期模型下高新技术企业的战略成本管理方略。关键词：高新技术企业；成本管理；管理战略；企业生命周期中图分类号：F276.44文献标识码：A文章编号：1001－7348（2009）06-0089-03
收稿日期：2007-11－26基金项目：江苏省教育厅高校哲学社会科学基金指导项目（07SJD630033）作者简介：常华兵（1974-），男，江苏沭阳人，硕士，南京财经大学会计学院讲师，研究方向为企业财务理论。
第26卷%第6期2009年3月
科技进步与对策Science&TechnologyProgressandPolicy
Vol.26No.6%
Mar.2009科技进步与对策2009
年
环境；从产品维的分析中定位企业应该研究与开发的新产品、新工艺。在此基础上确定是执行成本领先战略、产品差异化战略，还是目标集聚战略。1.2.2控制成本动因
这是企业获取成本优势的经常性工作。成本动因可分为以下4个部分：（1）作业基础的成本动因。它详细描述了产品生产或服务提供中的每一个步骤，从而对每一项作业建立一个成本动因来解释由作业引起的成本变化。（2）数量基础的成本动因。它包括直接材料和直接人工等，由此再衍生出总成本与单位成本、可变成本与固定成本、平均成本与边际成本等。（3）结构性的成本动因。具体包括企业规模、经验、技术复杂性和厂址选择等。（4）执行性的成本动因。它包括企业在短期经营决策中通过管理以降低成本的因素，如员工参与、全面质量管理（TQM）、生产过程设计、供应商关系等。上述有形或无形的成本动因在高新技术企业中都能得到清晰的界定，从而有利于顺利实施战略成本管理。1.2.3重构价值链
对于降低成本而言，重构价值链是比控制成本动因更高层次的措施。战略成本管理（初始或循环）的逻辑起点是环境分析，而环境分析的基本方法是价值链分析[2]。通过价
值链分析所得出的信息对于制定战略以消除成本劣势、创造成本竞争优势能起到非常重要的作用。高新技术企业之间的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是其所在产业中整个价值链之间的竞争。企业成本优势最常见的来源就是采用与竞争对手有显著差异的价值链。在现实中，高新技术企业总是力争重构价值链，而非寻求在现有价值链中执行简单的成本改善。1.2.4竞争对手成本分析
战略成本管理的竞争优势是相对于竞争对手而言的。竞争对手成本分析要选择最具有竞争力的对手来进行，分析竞争对手成本的关键步骤是分解竞争对手的价值链。在具体分析上，首先必须从各种渠道获知大量的相关信息，初步估计竞争对手各项措施的成本指标；其次，根据竞争对手的其它信息调整上述预测指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平的变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为等。当竞争对手可接受的成本结构预测被确定后，可将此成本信息作为计量自身成本业绩的标杆，并作为目标尺度来进行系统的、有组织的学习和超越。对竞争对手进行成本分析已成为高新技术企业管理的一项战略任务。1.3应用领域战略成本管理要求站在企业发展战略的高度，从企业管理的多个阶段和领域对成本信息进行拓展和运用，解决如何利用成本信息进行战略选择，以及在不同战略选择下如何组织成本管理。其应用领域与高新技术企业的主要经营环节高度契合，主要有：1.3.1研究和开发成本管理随着新产品技术含量的日益提高，企业的研发成本也越来越高。研发已成为战略成本管理的一个重要领域。企业研发阶段决定了企业产品大部分的未来生命周期成本。对企业研发领域进行战略成本管理，就是要把成本意识嵌入到企业的研发过程中，在企业生产经营活动的源头引入成本避免观念，立足于预防、避免可能发生的无效成本，提升产品以及整个企业的核心竞争力。还可以通过与一些在该领域处于领先地位的科研院所建立合作关系，避免企业在研发中的盲目性和因孤军作战引起的重复研发与资源浪费。1.3.2采购和生产成本管理传统的对采购成本的管理仅局限于采购价格，采购成本也是以主观确定的标准分摊给产品的。而在战略成本管理下，采购成本被认为是一个广义的成本，不仅包括传统意义上的采购价格成本，还包括与低质量、低可靠性和不理想的仓储、运输条件相联系的成本。战略成本管理下的生产成本管理仍指企业在制造过程中发生的料、工、费等成本，只不过成本领先战略与产品差异化战略在成本管理途径上略有不同。1.3.3营销和售后服务成本管理在营销成本管理上，战略成本管理要求做到开拓销售渠道，控制销售费用，控制产成品资金占用，减少货运损失，及时回收应收账款等。企业还应与销售商共同合作进行成本管理，从而使战略成本管理向后延伸至销售商。在服务成本管理上，一是要加强质量管理，降低因质量问题而发生的服务成本，因为售后服务的大部分原因在于产品质量不过关；二是将顾客作为企业的一项战略资源加以对待，在产品研发阶段要充分利用消费需求信息的优势，在产品使用阶段对顾客进行培训，以便顾客更好地使用。2基于生命周期模型的高新技术企业战略成本管理高新技术企业的战略成本管理要求将成本控制拓展为真正的全寿命周期成本控制，全寿命周期成本包括研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本等。在不同生命周期阶段上应执行不同的成本控制方略。2.1种子期和萌芽期
综观成本控制理论的演化历程，可看出企业成本控制的重心逐渐前移到产品研发和设计阶段。国外的研究表明，在产品研发阶段，成本的60%左右已被决定；在生产开始前，已有约85%的产品成本成为约束成本，即一些结构性和执行性成本已是影响企业的关键成本[3]。
此阶段一个有效的战略成本管理工具是价值工程分析，它是以最低的总成本为可靠地实现新产品的必要功能所进行的着重于功能分析的有组织的活动。其要点：一是从市场评价新产品价值的角度出发，强调以最低的成本创造最大的产品价值；二是在降低成本的手段中重点是功能成本分析，强调新产品的功能与成本相适应；三是在降低
90··第6期
成本时进行价值功能分析，以便找出“多余品质”和“不必要的成本”，并将其剔除，使新产品的成本降低，功能和成本曲线趋近最低点，以满足消费者追求的性能与价格的均衡。在经营过程中，高新技术企业在此阶段应推行成本筑入管理模式。它是将成本控制融入新产品开发和生产工艺技术设计中的思考方法，其实质是预防性、前馈性成本控制，目的是获取最优成本结构。具体而言，成本筑入是优化新产品成本结构的前期行为过程，它将技术与成本分析结合在一起，按功能分解目标成本，并在设计制造工艺上予以具体化，进而进行成本估算，以衡量设计和制造工艺决定的产品成本是否在目标成本范围内。战略成本管理重心的前移必须借助于成本筑入，筑入的成本是先天性的成本，是生产阶段无法左右的成本，只有筑入成本降低，才有可能从根本上大幅度降低新产品成本。另外，这种先导式、高层次的成本管理思想必须与工艺、工序在源头阶段的技术革新结合在一起实施。在环保观念至上的现今社会，高新技术企业在研发设计阶段还要考虑筑入产品的弃置成本，它包括废弃成本和废品处置不当造成的环境损害成本。这一方面能满足高新技术企业的成本控制目标，降低产品的社会成本；另一方面也符合高新技术企业的长远发展要求，有利于维护社会公共利益。美国的“成本设计”和日本的“成本企画”是此成本管理思想的成功典范。2.2初创期和发展期新技术、新工艺只能在技术上占据领先地位，经济合理性却是其推向市场的关键。统计研究表明，高新技术研究项目一般只有57%左右在技术上获得成功，在技术上成功的项目仅有55%左右能够实现商品化，实现商品化的产品只有38%左右能够盈利；即使已取得技术上成功的项目，也随时面临被更先进的研究成果代替的可能[4]。因此在高新技术企业的初创期和发展期，应继续改进产品的成本与性能。高新技术企业不仅要通过技术工作来管理成本，还要通过管理工作来控制成本。成本避免就是通过运用各种技术方法和措施来挖掘潜力，降低成本，在初创期用以避免可能发生的无效成本、节省费用支出的管理活动。它要求在高新技术企业生产经营活动大规模开始之前，对成本动因展开深入的调研和透彻的分析，在满足高新技术企业整体效益和符合市场需求的前提下，重新构思和规划企业的生产经营行为，以追求科技和管理进步所产生的成本效益。其核心在于以一种改造和变革的观念，反思刚进入规模生产不久的现存成本管理环境与模式的有效性、成本控制标准的合理性以及成本控制责任的范围与实施等问题。能否在产品成本标准的基础上进行改善和提高，是这一战略的主要努力方向。高新技术企业进入到发展期后，仍需继续进行技术改进和创新。因为技术改进和创新是高新技术企业永恒的主题，也是降低成本的源泉。新的技术方法往往会带来生产工艺、设备性能、材料使用、能源消耗和产品结构等方面的变化，这也意味着企业生产经营效率的提高、规模的扩大、消耗的降低和经济资源利用率的提升。除此之外，高新技术企业还可以通过扩大生产规模和提高劳动生产率来降低单位产品成本。2.3成熟期和衰退期