项目管理

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小结本主题包含关于以下方面的相关信息：∙如何解决可能影响项目团队绩效的问题；∙如何应付有损绩效的沟通不畅、冲突或忠诚度下降。

主题导览项目生命周期计划组织实施总结制作甘特图(Gantt Chart)的步骤项目开始落后于计划时的步骤组建项目团队的技巧制定计划的技巧监督预算的技巧项目界定表工作分解结构表选择计划制定软件项目进度报告项目总结分析：吸取教训注释及参考文献书籍哈佛网上文章其它信息来源你会怎么做？错误的工具尤恩·苏恩的老板对本季度如此低的营业收入大发雷霆。

“我说过我要一份新的激励计划，而且它昨天就应该放在我的办公桌上！”他总是这样讲话，想要所有的事情都“尽可能地快”，都“应该在上周就做好”。

作为酒店经理，尤恩对自己被任命实施她的第一个全公司范围内的项目感到激动。

但是，当她试着考虑新的激励计划的内容和设计时，她的思想总是集中在如何提高收入上。

公司从来没有投入过足够的时间培训新员工，而工作中也表露出了这一点。

对原有员工也没有进一步的培训。

客人入住和结帐的手续很陈旧、很麻烦。

旧的单子也一直在使用。

她开始认识到仅仅一个新的激励项目太有限了，不可能将事情扭转过来。

这样做是在工作中运用错误的工具，但是，她又如何跟她的老板讲呢？他可是希望昨天办公桌上就有一份全面的计划啊。

你会怎么做？短路最初布莱特发起公司新的公共关系计划时，他喜欢由此带来的经常性的混乱局面。

他感到空气中都蕴含着创造的能量，这真是好极了。

但是现在，在该项目上已投入三个月的时间了，唯一电力是静电。

凯利和乔始终在设计看起来并不配套的讲稿和新闻发布内容。

他们不断地要演讲人的名单，可当他让他们自己列出来时，他们又说还有太多其它的事情要做。

关系分析部门的人索要布莱特没有的信息，更糟的是，布莱特的上司刚刚问到部门的领导何时可以来了解项目进度。

他们还需要多长时间？他们何时才能看到他们努力的结果？布莱特为什么应该知道？他是唯一负责的人！他做错了什么？在别人来接替之前，他怎么才能使项目走入正轨呢？你会怎么做？最佳计划对兰迪来说，去年休假的旺季不是一段快乐时光。

在光明灯具公司提供一个主要部件之前，整个温克玩偶项目都陷于难熬的停止状态。

及时推向市场的唯一温克玩偶是从现有库存中提出来的。

这次是因为兰迪找到了一位可靠的销售商，才给计划腾出一点额外的时间。

然而，此时他正面临另外一个灾难。

能使温克玩偶发出声音的芯片有缺陷！供应商在赶时间改进，但是仍会严重耽搁时间，计划外争取到的时间也不够弥补了。

兰迪不想象上次一样停止该项目，但他怎样才能按计划完成工作呢？在等待新芯片的同时，项目组有什么办法可以取得一些进展？广告战已拉开帷幕，客户正期盼着他们的温克娃娃。

兰迪不想使他们或他的老板失望。

你会怎么做？项目管理是一项要求极高、非常复杂的任务。

它要求具备组织能力、预测意外事件的远见、以及控制进度、在必要时改变方向的能力。

在本主题中，你将学习如何界定项目的范围和使命、如何制订计划、预算和任务，如何制订第二方案使项目遇到障碍时仍能继续进行。

核心概念项目生命周期项目是一组相互关联的活动，通常会涉及一群在一段时间内共同为某个一次性任务工作的人，时间一般是一至十八个月。

设计一款新车是一个项目，它要求一群人一起进行新车的设计、制造、测试和改进工作。

新车一旦投入生产，项目就结束了，车辆生产的责任就由某一部门或业务单位接替。

一个典型的项目生命周期包括四个阶段：∙计划∙组织∙实施∙完成下文总结了每一阶段的重大任务和活动，这些活动有一定的重叠。

例如，你通常在计划阶段估计预算数字和完成日期。

一旦你进入组织阶段筹划项目计划的细节，你就希望使这些预算和进度预测更加具体化，这时你可能会回到计划阶段的某些活动上，对这些活动提出更详尽的问题。

计划寻找项目的实质即便你所接受项目的责任和期望都十分明确，也应确保你对需要解决的真正问题或需要满足的根本需要有所准备。

期望可能很明确，但仍不能说明问题的实质。

例如，假设你被要求开发一个新的数据库和数据输入系统。

你提出问题：“我们为什么做这个？”，答案可能是：“我们取得数据的速度不够快”或者“为了汇集客户活动的最新数据，我不得不从四份不同的报告中细细筛选”。

这些回答描述了问题的外在表现，但不是深层次的问题或需要。

你需要提出更加基本的问题，如“你们需要哪种类型的数据？你们要这些数据做什么？”如果你不知道这些关键问题的答案，你将要承担浪费时间和金钱的风险，因为你开发的系统可能会过于简单或过于复杂，或者有其它无法满足员工根本需求的问题。

这里有一些问题可以帮助你看清项目的实质：∙我们努力去做的事情的预期需要或目的是什么？∙是什么原因使人们把它看作需要解决的问题？∙什么人与解决方案或结果利益相关？∙各利益关联方对项目的目标有哪些不同要求？∙人们将使用什么标准来判断这一项目是否成功？识别利益关联方利益关联方是任何对项目的结果有既得利益的人，包括赞助商、客户、经理及财务人员等；他们是判断项目成功与否的人。

考虑下述问题有助于你识别项目中所有的利益关联方：∙哪些部门或人员会受到项目活动或结果的影响？∙由谁为项目提供资源——包括人员、地点、时间、工具及资金。

明确各利益关联方后，应让他们明确指出项目成功对于他们的意义。

(偶尔不让他们说出对项目的期望及愿意做出的贡献也是有益的。

)由于利益关联方的利益各不相同，他们的定义很可能存在差异。

你在本阶段的关键任务之一就是将各关联方的期望融合为一系列统一的、易于管理的项目目标。

谨防"任务蔓延"：在你寻找每一关联方对成功的定义时，要注意不要试图完成过多的任务。

不要卷入项目范围以外的问题当中——甚至包括那些你的公司需要解决的合理或紧急的问题。

在整个项目过程中，你必须防止任务蔓延，即不情愿地屈服于压力去做比当初计划更多的事情。

因此，应当提高警惕，尤其是在你与利益关联方建立关系的阶段。

记住：在中途更改项目目标是可以的，但这样做的时候要睁大双眼，不要无意识地去做，而且，必须要在确认你的利益关联方愿意接受此项更改之后。

参见领导与激励：步骤设定目标项目成功与否将由你实现目标的程度来决定。

项目开始时你将目标表达得越清楚，结束时对于你是否达到了这些目标的争议就会越少。

然而，在计划阶段，有许多事情处于不断变化之中。

所以在收集有关你需要完成的任务的信息时，做好修改目标的准备。

设定目标时，考虑SMART要素。

换句话说，一个目标应是∙具体的(Specific)∙可衡量的(Measurable)∙以行动为导向的(Action-oriented)∙现实可行的(Realistic)∙有时限的(Time-limited)时间、成本和质量是最经常决定你可能会取得什么结果的三个相关变量，改变其中任何一个，结果都会改变。

在设立一个可实现的目标时，你首先要考虑这些变量，问问自己你所分配的时间和资源将怎样影响或限制结果的质量。

决定是否以及如何在时间、成本和质量之间作出权衡——这就是项目管理的内容。

在项目目标中要做出哪些改变，这些改变在时间、成本和质量方面会造成哪些后果，这些情况都要向所有利益关联方通报。

无论你在何时做出降低质量的权衡，都要保证你已得到利益关联方的认可。

不这样做就会走向失败。

确定活动并估计需要付出的时间和精力许多项目失败的原因是工作的某一重要部分被忽视，或完成项目所需要的时间和资金被严重低估。

假如你建立和安装一个新的数据管理系统，而忘记了将针对新系统的培训时间和成本包括进去，你很可能不能实现你所有的目标。

通过仔细检查可以防止这种情况的发生。

努力将每一目标分解成若干项子任务，对完成每一项子任务所需的时间和资源作出合理的估计。

工作分解结构(简称WBS)。

这是一个可以帮助你做出估计、分配人员、跟踪进度及显示项目工作范围的工具，可以通过它把复杂的活动分为若干个较小的任务，并这样顺延下去直至无法再分。

制作WBS：∙问问自己：为了完成任务，需要做什么？∙反复提出这个问题，把你的答案分解成不能再分的答案。

∙对每一项基本活动（即每个无法再分解的活动），估计需要多长时间能够完成，以及需要花费多少费用。

制作工作分解结构时的一个关键问题是何时停止再分解活动。

一个普遍的原则是，将工作分解到刚好可以用你计划的最小时间单位完成的程度。

比如，如果你想把进度计划到最近的一天，就把工作分解至每一项任务都正好需要一天的时间来完成的程度。

一个典型的工作分解结构包括三至六个再分解活动的级别。

项目越复杂，拥有的级别就越多。

通常来讲，除了极个别的特大型项目，没有哪个项目可以超过二十个级别。

在计划阶段，当你完成对细节的计划之后，不要担心活动完成的顺序——这将在组织阶段予以处理。

一旦你对人员、预算及时间限制有了更深的了解，在这一阶段使用工作分解结构将会帮助你建立计划的框架。

估计需要付出的努力和期限。

在你完成任务分解之后，就能够估计每一任务将占用多少时间。

请牢记以下几点：∙估计应以经验为基础，看看完成一项任务平均预计多少时间。

你对于某一项目越熟悉，你的估计就越准确。

∙估计就是估计。

它们不是保证，所以不要让它们在本阶段转变成肯定的承诺。

∙在将估计展示给利益关联方时，应确保他们了解导致这些估计的全部假设和变量。

∙夸大估计是可以接受的降低风险的方法，但应公开进行，并充分意识到你在做什么。

本计划的结果是对于这一项目所需要的人数及技能的粗略估计，以及对完成项目所需时间的有依据的猜测。

在组织阶段，你将利用这些对每一项活动的粗略估计，考虑到平行工作的可能性，以及对各任务之间的顺序的要求，精确地估计整个项目所需要的努力和时间。

组织组建项目团队估计项目所需技能是组织阶段的开始。

这个估计直接来自于计划阶段细分工作结构的工作，在计划阶段你需要对必要的任务和活动作出最佳判断。

根据这个估计，你的项目团队可能不具备某些必要的技能，所以你可能需要聘请具备这些技能的人员。

要准备好引进具备项目所需其它技能的临时人员或组织内部员工。

在某些情况下，会有一个项目团队分配给你，这样你的任务就变成了对项目团队成员的技能进行评价。

你需要根据技能与任务的最佳搭配关系进行任务分配，并对那些需要为该项目掌握额外技能的人提供培训。

不要忘记为你或你的项目团队弥补这些技能差距可能需要的任何培训做出时间和财务预算。