宽带薪酬的应用条件与体系设计
人力资源宽带薪酬始于上个世纪80年代末至90年代初，盛行于欧美等发达国家。
它是指对多个薪酬等级基薪的变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，其实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。
此外，宽带薪酬还具有支持扁平型组织结构、引导员工重视个人技能增长等特点。
在国际企业界，传统的以等级为特征的垂直型薪酬体系逐渐被水平型的宽带薪酬体系所取代。
一、宽带薪酬制度的性质、特征和作用为适应变化的环境，克服传统薪酬制度的不足，在过去30至40年中，国际上许多大公司在薪酬领域进行了有力尝试，推动了许多新型薪酬方式的发展。
宽带薪酬的诞生反映了薪酬指导思想的变化，成为众多公司注目的焦点。
1.宽带薪酬制度的性质。
宽带薪酬(Broad-banding)也称海氏薪酬制。
根据美国管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带是指薪酬变动范围比较大。
简单地说，宽带薪酬就是薪酬级别少，级别内部的差异大。
2.宽带薪酬制度的特征。
(1)薪酬等级层次少，浮动范围大。
在实践中，许多国际大企业将原来十几甚至二十几、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。
(2)薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或更高。
一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%～300%。
而在传统薪酬结构中，同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%～50%。
(3)宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。
在这种薪酬制度设计中，员工的职业发展不再只是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，他们在企业中的流动是横向的。
但是随着他们获得新的技能、能力，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们仍然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
3.宽带薪酬制度的作用。
与企业传统的薪酬制度相比，宽带薪酬制度具有以下几个方面的作用。
(1)宽带薪酬制度支持扁平型组织结构。
在传统组织结构中，一个企业有很多的级别，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到负责该信息处理的部门或人员那里。
而宽带薪酬结构可以说正是为配合扁平型组织结构而量身定做的，它的最大特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。
(2)宽带薪酬制度能引导员工重视个人知识的积累和技能的提高。
在传统薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业中的职位变化而不是能力提宽带薪酬的应用条件与体系设计●刘宁/施春燕人力资源高。
而在宽带薪酬制度设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围较原来的更大。
因此，宽带薪酬制度更有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，以及公司着重强调的那些有价值的事情上去，比如满足客户需要、重视成本有效性等等。
(3)宽带薪酬制度有利于职位的轮换。
在传统薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。
理论上讲，职位变动必然导致员工薪酬的变动。
如果是调动到更高级别的职位上去，那么这种职位的变化不会有什么障碍。
但如果是从上一级职位向下一级职位调动，则会被员工们看成是“降职”而难以接受。
同时,企业对员工在同一职位级别上的调动也会遇到阻力。
这是因为，当职位处于同一级别上的时候，调换职位不会带来任何薪酬水平的上涨，但是却会导致员工不得不学习新职位所要求的技能，从而增加工作的难度，辛苦程度更高。
这样，员工会宁愿继续从事已经轻车熟路了的原来职位上的工作，而不愿意接受职位的同级轮换。
(4)宽带薪酬制度有利于推动良好的工作绩效。
宽带薪酬制度通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合起来，更为灵活地对员工进行激励。
在宽带薪酬制度中，上级对有突出业绩表现的员工拥有较大的加薪影响力。
而在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜，因为加薪主要是通过晋升来实现，而晋升的机会却不是那么灵活。
此外，宽带薪酬设计会鼓励员工去进行跨职能的流动，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创新来说，无疑都是非常有利的。
(5)有助于企业形成集体凝聚力。
宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。
二、宽带薪酬的应用条件宽带薪酬并不是一种万能的薪酬制度，可以适用于各种类型、条件的企业，它也有自己的适用条件，只有了解宽带薪酬的应用条件，才能使宽带薪酬在企业中发挥作用。
1.良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。
由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果在绩效管理做不到位的情况下采用宽带薪酬制度，会给员工的心理造成不稳定感，对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑，造成企业团队内人际关系的紧张。
2.技术型、创新型的企业尤为适合。
通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。
因为这种类型的组织希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发，宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织上的需求相吻合。
3.成熟的管理队伍必不可少。
宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。
如果没有一个成熟的管理队伍，在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。
三、基于宽带思想的薪酬体系设计1.调查企业现状，确定企业是否适合采用宽带薪酬体系。
企业薪酬管理体系的根本目标是支持企业战略目标的实现。
在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计到薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向以及对人力资源尤其是对激励机制的要求。
对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。
企业目前的组织结构，文化背景等也是确定企业薪酬体系的重要因素。
宽带薪酬体系是与不强调资历、提倡职业发展和成长的“扁平化”组织结构相匹配的，是建立在承认员工个人之间的能力差异，对个人能力和组织的贡献充分尊重的企业文化基础上的。
如果采用宽带薪酬，企业要考虑自己的企业文化是否能让宽带薪酬生存。
2.进行薪资调查和确定职位的相对价值。
任何薪酬体系的设计，首先要考虑的两个基本要素是市场竞争性和内部公平性。
市场竞争性是指进行宽带人力资源薪酬设计时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展的状况。
通常的方法是参加市场薪酬调查并了解企业在市场上薪酬支付水平状况。
进行薪酬调查的主要内容应包括以下几点：了解同行业其他企业的薪酬水平；调查本地区的薪资水平；对工资结构进行调查，包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查，这是保持外部公平性的必备工作。
公平的职位相对价值是保持内部公平性的重要前提。
企业要通过职位评价来确定职位的相对价值。
职位评价的基本程序是对每一个职位所包含的内容进行相互比较，进而反映出职位的价值。
目前比较常用的方法包括：排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。
在职位评价过程中，应始终坚持以下几点原则：一是避免评价者个人对不同职位的偏见，即判断不涉及当前的工资和地位；二是职位评价应建立在对职位信息的充分了解的基础上，是对正常水平而非“特殊”业绩的判断。
3.确定级别基础和宽带数量。
经过第二步的薪酬调查和职位相对价值的确定，我们可以根据这些数据形成自然级别作为设计企业工资级别的基础，将各个职位归入同一工资等级，并决定工资水平。
一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。
如在评价时使用的是要素计点法，一个工资等级包括的是点值相同的职位；如使用的是排序法，那就包括两到三个等级的职位；如使用的是职位分类法，那就包括同一类或同一级的职位。
在把不同的职位归入不同的工资等级以后，接下来还需要把若干个工资等级进一步合并，使它们成为一个薪酬宽带。
一个薪酬宽带应包括几个甚至十几个工资等级。
合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。
合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。
因此宽带内的职位性质具有更大的模糊性。
4.确定宽带内的薪资浮动范围。
宽带内薪资的浮动范围应当建立在前两步中确定的工资等级的薪资水平基础上。
即根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果的不同确定不同的薪资水平。
一种可行的做法是将宽带内的最低薪资水平作为薪资浮动的下限；将宽带内的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。
5.做好任职资格及工资评级工作。
美国联邦政府的调查表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。
为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。
6.做好薪酬方案的控制与调整。
根据企业内外各方面条件的变化，要及时控制和合理调整薪酬方案，即要对薪酬水平和结构进行调整。
宽带薪酬自身的灵活性特征增强了其对内外变化的应对能力，但同时潜藏了巨大的危险，即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。
这就需要在宽带薪酬实施过程中对细微环节反馈的重视，及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息!进行有效的控制和调整并及时化解可能的危机。
四、实施宽带薪酬应注意的问题这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统的薪酬管理模式有诸多好处，但是，如果要在我国企业中推行，必须注意以下问题：1.明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础。
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。
要推行宽带薪酬的企业首先应该系统的梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立起适合于本企业的人力资源战略。
宽带薪酬体系的设计流程
宽带薪酬系统的设计流程【1 】1.依据企业的计谋和焦点价值不雅肯定企业的人力资本计谋.支撑企业计谋目的的实现是人力资本治理系统的根本目的,也是企业薪酬治理系统的根本目的,不然,人力资本治理就永久逗留在传统的人事治理阶段,就无法成为企业的计谋伙伴.企业经由过程树立人力资本计谋,将企业计谋.焦点竞争优势和焦点价值不雅转化为可以测量的行动筹划和指标,并借助于鼓励性的薪酬系统强化员工绩效行动,加强企业的计谋实行才能,有力地促动企业计谋目的的实现.在这里,人力资本治理系统不但仅是一套对员工进献进行评价并予以肯定鼓励的筹划,它更应是将企业计谋及文化转化为具体行动,以及支撑员工实行这些行动的治理流程.2.依据企业的人力资本计谋.外部的司法情形.行业竞争态势及企业的成长特色制订符合于企业须要的薪酬计谋.假如薪酬计谋的一个根本前提是把薪酬系统和企业的经营计谋接洽起来,那么不合的经营计谋就会具体化为不合的薪酬计谋及筹划.表一列举了几种依据不合的企业计谋设计的薪酬计谋及轨制.在进行薪酬系统设计时,从薪酬计谋的选择.薪酬筹划的制订.薪酬筹划的设计.薪酬的发放及沟通,均应表现对企业计谋.焦点竞争优势和价值导向对人力资本尤其是对鼓励机制的请求,不然企业的计谋目的和焦点价值不雅将得不到贯彻.对于相符企业计谋和价值取向的行动和有助于进步企业焦点竞争优势的行动在薪酬上予以竖直,以强化员工的绩效行动.企业的薪酬系统一方面表现了企业计谋和焦点价值不雅对人力资本尤其是鼓励机制的请求,但另一方面又不克不及离开企业地点行业的特色和企业的性命周期.起首,企业地点行业的特色重要表现为企业地点行业的技巧特色和竞争态势.技巧是用来使组织的投入改变成组织产出的对象.技巧和行动.组织的程度技巧有两种形态：制作和办事,这两种形态对企业的薪酬系统的请求是不合的.例如,IBM在向办事型企业转型前薪酬等级为24级,转型后的薪酬等级为5级.企业竞争敌手所供给的薪酬情形在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和构造.其次,企业就像性命体一样,也要阅历从出生.成长.成熟直至逝世亡等不合阶段.处于不合性命周期的企业(或者企业处于不合的性命周期)具有不合的特色,是以须要不合的薪酬系统来顺应其计谋前提.我们以联想团体的薪酬模式的变更来解释这个问题.3.依据企业的组织构造特色及工作性质选择合适于应用宽带技巧的职务或层级系列.在传统的金字塔型组织构造.强调小我进献的文化气氛中,往往采取等级制的薪酬模式,但跟着组织的等级逐渐趋于平展,强调团队协作而不是小我进献,在组织顶用较少的工资规模跨度.很大的工资类别来代替以前较多的工资级别.在这种情形下,宽带薪酬模式应运而生,以此削减了工作之间的等级不同.工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响.例如,与工作较自力.情形较为轻松的工作比拟,假如工作技巧要乞降工作的性质须要较强的协作和团队精力,平等型的宽带薪酬模式更有利于进步员工的满足度和绩效.4.应用宽带技巧树立并完美企业的薪酬系统.第一,肯定宽带的数目. 起首企业要肯定应用若干个工资带,在这些工资带之间平日有一个分界点.在每一个工资带对人员的技巧.才能的请求都是不合的. 通用电气零售商学院财务办事企业应用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目的.才能和培训请求作了明白的请求.在此以宽带I为例进行解释.第二,依据不合工作性质的特色及不合层级员工需求的多样性树立不合的薪酬构造,以有用地鼓励不合层次员工的积极性和自动性.第三,肯定宽带内的薪酬浮动规模. 依据薪酬查询拜访的数据及职位评价成果来肯定每一个宽带的浮动规模以及级差,同时在每一个工资带中每个本能机能部分依据市场薪酬情形和职位评价成果同肯定不合的薪酬等级和程度.第四,宽带内横向职位轮换. 统一工资带中薪酬的增长与不合等级薪酬增长类似,在统一工资带中,勉励不合本能机能部分的员工跨部分流淌以加强组织的顺应性,进步多角度思虑问题的才能.是以,职业的变更更可能的是跨本能机能部分,而从低宽带向高宽带的流淌则会很少. 第五,做好任职资历及工资评级工作.宽带固然有许多的长处,但因为司理在决议员工工资时有更大的自由,应用人力成本有可能大幅度上升.美国联邦当局的有限的经验标明,在宽带构造下,薪酬成本上升的速度比传统工资构造快.为了有用地掌握人力成本,克制宽带薪酬模式的缺陷,在树立宽带薪酬系统的同时,还必须构建响应的任职资历系统,明白工资评级尺度及方法,营造一个以绩效和才能为导向的企业文化气氛.企业在设计薪酬轨制时必须表现企业共性化特点,必须以企业整体计谋和焦点价值不雅为基本,并依据组织构造以及不合层次人员需求的多样化来设计相符企业特色的薪酬筹划,而不克不及简略地用宽带或窄带作为企业的薪酬轨制.同时还应在整体薪酬分派构造中斟酌各项分派轨制的奇特感化和互相关系.再从技巧层面上来有用设计各项分派轨制及配套措施,使轨制可以或许有用应用.。
宽带薪酬设计(内含流程图+案例)
宽带薪酬设计实践宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
这种方法在欧美等西方国家企业的薪酬管理中已经得到越来越广泛的应用。
对于面临改革的中国企业,宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具,只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用,定会受益匪浅。
A公司宽带薪酬制度的改革就是一个好的例证。
A公司是中国网络通信集团有限责任公司在某省设立的地区性分公司,下属六家县区支公司和一家直属营业厅,共计员工1000余人,其中有各级管理人员40余人、技术人员220余人、各级营业人员700人。
该公司以前在薪酬管理上主要沿袭传统的岗位工资制和级别工资制,主要存在以下问题：第一,员工升迁渠道过于狭窄,在公司原薪酬制度下,员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别,但公司处于高级别的职务很少,不是所有表现出色的员工都能得到晋升,而且有的人即使得到晋升,也不一定能很好地驾驭高级岗位的工作。
第二,薪酬结构设置不合理。
在原有薪酬制度下,所有员工不分职类,均采用“基本工资+岗位津贴+绩效工资”的薪酬结构,且绩效工资只占全部薪酬的10%-30%,占到薪酬60%以上的基本工资却严格按照员工级别来决定。
对于一般员工,特别是营业岗位的员工和技术人员起不到很好的激励作用。
另外,对于中层以上管理人员还缺乏相应的长期激励,对于技术岗位员工也没有加班工资,这大大影响了员工的工作热情。
第三,薪酬的确定和调整没有科学依据,往往都是靠口头协议,比如对于新入员工的薪酬确定以及员工在工作一段时间后的薪酬涨幅,都没有明确的规章制度。
第四,公司的薪酬制度没有系统性,只是靠以往传统的惯例来解决问题。
[fy] 设计宽带薪酬结构为了解决以上问题,A公司决定设计更具弹性的宽带薪酬制度。
宽带薪酬设计的步骤对于薪酬方案的设计,首先应该进行总体步骤和宏观的计划,A公司的设计步骤如图1：在薪酬管理方案实施之初,为了保证评价结果的效度,A公司抽取各部门、各层人员组成了薪酬设计小组。
宽带薪酬设计方案
宽带薪酬设计方案所谓“宽带薪酬”就是一种使用宽幅的薪资设计方案在宽带薪酬模式下组织中原来十几甚至二十几个薪资等级被压缩成少量几个级别而同一薪资等级的带宽被拉大以下是小编整理的宽带薪酬设计方案快来了解下要写吧一、宽带薪酬的含义及其产生背景宽带薪酬是上个世纪80年代美国提出的一种新型的薪酬设计理论体系按照美国薪酬管理学会的定义宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围宽带薪酬模式打破了传统薪酬体系结构中职位等级的观念强调个人的绩效水平和能力拓展具体来说就是企业将原来十几甚至几十个固定的薪酬等级压缩成几个薪酬带（一般不超过10个）同时将每个薪酬带所对应的薪酬浮动范围拉大并参照市场薪酬率来确定薪酬浮动的范围一般说来典型的宽带薪酬体系有4 一8个等级的薪酬带每个薪酬带的最高值与最低值之间的区间变动比率通常在100%以上传统薪酬结构中同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有30%—40%而在这种薪酬体系设计中员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走相反他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中他们在企业中的流动是以横向为主的员工将随着工作时间的增加不断获得新的技能、能力承担新的责任或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效他们就能够获得更高的薪酬这也是区别于职位浮动薪酬制的主要优势之一因此宽带薪酬是一种真正的鼓励和发挥自身优势的以人为本的薪酬制度宽带薪酬产生的背景具体来说有以下几点：1、组织扁平化趋势的需要现代企业为了提高企业对外部环境的反应能力和反应速度采取了降低企业的决策重心提倡员工参收与管理和决策等措施缩短了企业和外界信息交换的时间在进行组织变革的时候越来越强调组织的扁平化即缩减企业的管理层次使企业从原来的众多级别变成少数的几个级别这样的组织为员工提供的晋升职位就会相对减少提供的职业生涯通道就会相对较短为了适应这样的变化企业的工资结构就必须做相应的改变由原来的众多工资等级转变为少数的几个工资等级这就出现了工资结构的宽带化2、企业“人本管理”理念的真正体现传统的薪酬模式中薪酬往往与一个人在组织中的行政等级相匹配即一个人在组织中担任的职位越高他的薪酬就会越高这就会导致员工为了得到更高的薪酬而不遗余力地往上爬却不管这个职位是否适合他去做多数企业也遵循着这样的晋升哲学：对优秀的员工最大的奖励就是晋升到上级的领导岗位上不管他们是否真正适合这个岗位著名的管理学家劳伦斯•彼得所提出的“彼得高地”危机阐述的就是这样的状况他在1969年出版的《彼得原理》中阐述在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向即一旦员工在低一级职位上干得很好企业就将其提升到较高一级的职位上来一直将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后企业才会停止对一位员工的晋升结果本来这个人往下降一个职位等级他可能是一位非常优秀的员工但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任、但级别较高的职位上并且要在这个职位上一直耗到退休这种状况对于员工和企业双方来说无疑都是没有好处的而宽带薪酬的设计无疑为员工提供了更多的职业发展通道使他们由被动变为主动依照个人的绩效水平和技能扩展能力加薪而不必提职3、大规模职位轮换的需要扁平化的组织越来越需要复合型人才为了培养具有多种技能和经验的复合型人才组织必须展开大规模的职位轮换在传统的薪酬模式下员工进行职位的横向调动到新的岗位要重新进行岗位学习工作难度和辛苦程度会很高同时也会增加管理上的困难因为在职位轮换中要不断地改变调职人员的工资水平在宽带薪酬中这样的问题可以迎刃而解由于企业将多个薪酬等级进行重新组合将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中这样对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时遇到的阻力就小得多同时调动的工作处在同一薪酬带内有效地避免了频繁的工资变动为企业的薪酬管理带来了便利二、薪点表法下的宽带薪酬体系设计薪等和薪级的工资点数使工资的核算更加科学、合理所谓薪点表指的是建立企业内部工资等级结构的一个纵向坐标系即将企业内的工资水平从低到高划分为若干等再将每个薪等划分为若干薪级相l 晦薪级之间的差距为级差不同薪等内部的级差往往并不相同薪等越高薪点的数量就越大薪点表设计的关键是要确定薪点表的起点和每个等级内部的级差这要根据市场工资率和企业自身的情况来定明确了这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平薪点表法可以作为多种工资结构设计的基础薪点表法下的企业宽带薪酬体系设计步骤如下1、进行工作分析和职位评价为职位分层分类保持内部公平性工作分析和职位评价是薪酬设计的基础进行工作分析是为了充分认识工作的职责和任务从而确定完成工作所需的知识和技能而职位评价是保持内部公平性的重要前提目前比较常用的方法有排序法职位归类法、要素计点法和要素比较法等根据职位评价的结果我们可以将所有的职位分层分类如果在进行评价时使用的是要素计点法那么一个工资等级包括的是点值大致相同的职位；如果使用的是排序法那么就包括两到三个等级的职位；如果使用的是职位分类法那就包括同一类或同一级的职位等等假设把所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层以及管理类、技术类、事务类、销售类和销售类等5大职类如表l所示2、薪点表法下的宽带薪酬结构的设计根据薪酬设计的原则薪酬体系由4部分组成即基本薪酬、绩效薪酬、津贴和福利保险（1）基本薪酬是根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬在薪点表法下企业根据员工所承担的工作本身的重要性、难度或者对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数即所谓的职位薪点依此所得的报酬为职位薪酬此外企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和技能来确定员工的技能薪点并支付相应的薪酬即所谓的技能薪酬用来激发员工不断地开发自身的能力和创造力同时员工的资历也会对薪酬产生影响因此基本薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成它一般组成员工所得薪酬的固定部分也是计算员工绩效薪酬的基数（2）绩效薪酬是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的它根据员工的绩效而上下浮动其作用在于激励员工提高工作效率和工作质量绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出（3）津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资它有利于吸引劳动者到工作环境相对较差的岗位上工作包括岗位津贴、出差津贴等等（4）福利保险是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目包括各类补贴和保险等为了更好地说明问题和简化内容我们在设计薪点表时薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资因此薪点点数二职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点3、薪点表法下的宽带薪酬水平的设计（1）根据薪等表进行职位划分根据设定的4大职层和5大职类将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的5大职类并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等同时由于各个员工业务技能存在差异即使是处在相同的职位承担相同的职责其工作绩效也有很大不同为了激励优秀员工在薪等不变的情况下为优秀员工提供工资上升通道我们将各个薪等又分为10个薪级以部门主管层为例部门主管层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类不包含作业类在每个职类中包含不同层次的薪等如销售类包含G6和G7两个薪等而事务类、技术类和管理类则包含G6、G7、GS三个薪等这主要是因为在各职类中部门主管层人员的管辖范围和责任大小不同同时即使在同一职类中人员也有不同的薪等比如财务主管和后勤主管薪等也会不同而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化所以他们还会在同一薪等中处在不同的薪级（2）薪等的设计和员工薪酬的确定薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身的情况而定但要以能涵盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准假定工资等级的上限和下限分别为500和8500点根据适度重叠的原则规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠由此推算出各等各级薪点数额如表2 所示：需要说明的是薪点并不是工资额它只是一个数值薪点与薪点值相乘才是工资额员工薪点数主要由其工作性质和任职资格中职类、职种的等级所决定薪点值主要由企业所处地区的社会平均工资和企业的经营绩效决定由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分与此相对应薪点分为固定薪点和浮动薪点薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质和与市场的关联程度来决定具体的确定原则是：工作内容、任务相对稳定且难以量化的事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大；工作绩效可以量化且受个人努力程度影响较大的生产、销售类人员及技术类人员浮动薪点比例应相对较大；生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小；而对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现为了充分提高其积极性绩效薪点所占的比例要大一些为计算简便起见我们假设固定薪点值为1元则基本薪酬就是对应的固定薪点因此固定薪点越大基本薪酬就越高而对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果由浮动薪点和浮动薪点值推算得出具体计算公式如下：绩效薪酬二浮动薪点数X浮动薪点值x考核结果系数浮动薪点值二绩效工资总数/艺员工个人浮动薪点数三、企业实施宽带薪酬应注意的关键尽管宽带薪酬模式具有传统薪酬体系所不具备的种种优点但是它的设计模式也不是“放之四海而皆准”因此企业在运用过程中要注意以下问题1、企业的组织结构和文化是否适合宽带薪酬模式是为企业的扁平化组织结构而量身定做的是与不强调资历、提倡职业发展和成长的扁平化组织结构相匹配的它建立在承认员工个人之间的能力差异、对个人能力和对组织的贡献充分肯定的文化基础上因此在资本密集型企业和智力密集型企业如高科技企业中适用如果目前的组织结构、企业特征和外部环境与这些相悖盲目推行宽带薪酬模式往往达不到应有的效果2、实施宽带薪酬使企业职务晋升激励不足宽带薪酬模式虽然减少了薪酬等级拓宽了管理幅度缓解了企业的晋升压力也使员工提薪而不用升职但是晋升机会的缺少也会导致薪酬激励功能弱化在宽带薪酬模式下员工可能一生都只在一个薪酬带里移动只有薪酬的变化而没有职位的晋升实际上职位晋升对员工来说是一种相当重要的激励手段因为人们可能普遍认为薪酬的增加只意味着员工在某一时期有突出的表现而晋升则是对员工个人整体素质的肯定因此对于那些崇尚自我价值实现不断追求和挑战更高职位的员工来说宽带薪酬并不是一个好的选择3、增加企业管理成本和薪酬成本实施宽带薪酬首先要求企业夯实和完善基础管理这需要大量先行的设计和分析工作；另一方面根据市场同质人力资源薪酬水平以及本企业的薪酬战略来确定薪酬水平和结构也是一项复杂的系统工程所有这些都必须以一定数量的人力、物力、财力消耗为支撑才能完成由于报酬的刚性特征加上宽带薪酬结构在同一职级支持涨薪的导向性而丧失了传统薪酬结构中的自动遏止机制使得一旦实施宽带薪酬会大幅提高薪酬成本4、宽带薪酬使员工对企业减少归属感宽带薪酬的实质是从传统薪酬注重岗位转变为注重绩效体现出“业绩比岗位重要”的思想必然导致绩效评估成为宽带薪酬的基础如果绩效评估本身存在着缺陷企业管理机制落后整个薪酬结构体系就可能遭到破坏员工对薪酬公平产生怀疑容易造成公司内部人际关系紧张导致员工对企业的归属感减少容易离职跳槽等此外薪点表下的宽带薪酬体系的设计和运用相对来说比较复杂工作量也相对较大相对而言大中型企业采用宽带薪酬模式能更好地推进企业人力资源管理工作而一些小型企业很难配备相应的部门和人员来处理这方面的事务不适宜采用这种管理模式四、企业实施宽带薪酬应采取的主耍描施1、明确企业人力资源战略薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理从而服务于企业战略目标推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略分析企业的核心竞争能力明晰企业的核心价值观并将它们量化为指标在此基础上建立人力资源战略这样建立起来的薪酬体系才可能有明确的目标那就是根据企业战略借助薪酬激励强化员工作为推动企业战略实施2、鼓励员工广泛参与在宽带薪酬体系的设计之初要积极争取各个层级的员工参与广泛征集意见和建议并依据这些意见和建议反复修改尽可能使薪酬设计透明化设计完成后要进行一定时期的试用在此过程中依然要对暴露出来的问题反复加以修改力图得到全体员工的支持这样才有助于消除员工的抵触和不满情绪各部门的经理在人力资源管理方面必须有足够的成熟度能与人力资源部门一起作出各种关键性的决策宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策如果没有一个成熟的管理队伍在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重例如部门经理不能对员工进行客观评价破坏了内部平衡；部门经理不重视员工的发展等另外如果各部门都以自我为中心不认同宽带薪酬制度人力资源部就很难发挥其作用这样一来宽带薪酬制度就很难发挥其应有的作用3、对员工薪点数计量的关键考核指标的设计和实行要公平公正和合理在整个宽带薪酬体系的设计和实施过程中员工薪点数的计量和计算是最核心的问题如果关键指标的制定不科学或者运用不合理不仅不能激发员工的工作热情而且还会挫伤员工的积极性因此在设计薪等表和薪点表时要提倡管理层和各职能层的广泛参与使整个薪酬体系的设计尽可能科学合理一个企业若不重视员工的工作表现必定会导致“大锅饭”现象在此氛围下员工表现的优劣并不能被公平地区别对待宽带薪酬制度所提供的“宽带”也就失去了意义在宽带薪酬体系下员工薪酬在其所处宽带范围之内随其工作绩效值的大小而不断浮动变化从而使得工作绩效的考评体系备受员工的关注一个公平、透明的绩效考评程序是实行宽带薪酬所必不可少的波特和劳勒的综合激励理论认为激励措施是否会令员工感到满意关键取决于员工认为其所获得的报酬是否公平基干上述理论宽带薪酬这种注重绩效的浮动式薪酬结构更应强调程序的公平而且这种程序还必须被透明化让员工知道每一个评分细则这不仅有助于完善公司监督体系提高员工积极性还有助于员工通过评分标准来了解企业的愿望从而随时调整个人预期使之与企业的整体价值取向保持一致这样员工个人发展与企业整体发展自然地联系在一起从而最终实现员工和企业的双赢4、拥有一支高素质的人力资源管理队伍推行宽带薪酬制度需要人力资源部门的薪酬管理人员与各部门进行密切的合作他们在与部门经理一起给新职位定级、了解市场信息及协助制定薪酬计划方面必须以提供优质的服务态度和以专业顾问的角色去为部门服务因此是否拥有一支高效的人力资源管理队伍非常重要薪点表法下的宽带薪酬体系的设计和运用尽管需要的工作量非常庞大和复杂也不是所有企业都可以适用但是在企业中真正运行起来以后能给企业带来巨大的利益它使薪酬支付体系量化为不同的薪点数体现了公平性而且支付方式灵活根据员工自身的绩效水平和技能扩展能力来确定薪点和报酬极大地提高了员工的积极性和满意度同时还为员工的职业生涯发展提供了多途径选择员工可以根据自身的兴趣和爱好来规划自己的未来而不必为了提薪一味地往行政岗位上钻因此这样的薪酬体系设计真正体现了企业“以人为本”的战略思想为企业的发展和壮大奠定了坚实的基础。
基于任职资格的宽带薪酬设计
崔晓光儒思创始人&CEO荷兰商学院MBA实践教授解决常见痛点宽带薪酬常见类型，决定带宽的常见因素；岗位评估，技能认证，资格评审在宽带薪酬中怎么结合； 各种情况下如何调薪课程目录一、宽带薪酬1、宽带薪酬的特征2、宽带薪酬的上下线确定的关注因素3、快带薪酬的类型案例：百度、阿里与华为的职级与薪酬体系剖析二、创建宽带薪酬内部结构的途径1、以岗位为基础-岗位评价2、以人为基础-任职资格体系3、两种结构并存三、任职资格体系1、任职资格体系的运行框架2、双职业通道下任职资格与宽带薪酬的落地案例：华为的职业通道四、宽带薪酬体系的调薪机制宽带岗位人传统岗位评估能力为基础的系统K 3一般岗位K 2技术岗位K 1管理岗位20,000￥50,000￥28,000￥80,000￥75,000160,00普通员工主管部门经理高管人员事务类领导类职能类专业技术类阿里巴巴的职级与薪酬体系阿里的双职业通道：职级有P序列（技术岗）：P1-3为助理P9=高级专家（资深架构）P4=专员P10=研究院P5=资深专员P11=高级研究员P6=高级专员P12=科学家P7=专家P13=首席科学家P8=高级专家（资深架构师）P14=马云阿里巴巴的职级与薪酬体系阿里的双职业通道：M序列（管理岗）：M1=P6主管M7=资深副总裁M2=P7经理M8=P13子公司CEO或者集团其他O M3=P8资深经理M9=P14张勇M4=P9总监M5=P10资深总监M6=P11副总裁阿里的薪资结构：1、一般为12+1+3=16薪；2、年底的奖金为0-6个月的薪资，90%人可拿到3个月3、股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完。
阿里的薪资结构：level薪资股票P515W-25W无P620W-35W无P730W-50W2400股P845W-80W6400股P980W-100W16000股P10…………百度的职级与薪酬体系百度的单一专业通道：百度对产品、技术和UI、UE分别从专业的角度设置了职级，分别为P序列、T序列和U序列，级别加1或2，就和阿里的级别对应，主要集中在T5/T6,升级T7很困难，T7升T8更困难。
薪酬管理第8章 宽带薪酬设计
围较大。与宽带薪酬相对应的是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围较
小、级别较多。
第8章 宽带薪酬设计
8.1 宽带薪酬的概述
8.1.1 宽带薪酬的定义
图8-1 宽带薪酬模式的企业应满足三个基本条件
第8章 宽带薪酬设计
8.1 宽带薪酬的概述
8.1.2 宽带薪酬的产生
1. 组织扁平化趋势的需要
2. 企业“人本管理”理念的真正体现
1. 确定企业的人力资源战略 2. 制定切合于企业需要的薪酬战略 3. 选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列
4. 运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系
第8章 宽带薪酬设计
8.2 宽带薪酬的设计
8.2.3 基于能力的宽带薪酬
第8章 宽带薪酬设计
8.2 宽带薪酬的设计
8.2.4 基于职位的宽带薪酬
第8章 宽带薪酬设计
8.1 宽带薪酬的概述
8.1.4 宽带薪酬的优缺点
缺点
1. 让晋升变的困难 2. 成本上升 3. 适用性不广 4. 门槛较高
第8章 宽带薪酬设计
8.2 宽带薪酬的设计
8.2.1 宽带薪酬设计的要素
1. 外部竞争性 2. 内部公平性
第8章 宽带薪酬设计
8.2 宽带薪酬的设计
8.2.2 宽带薪酬设计的流程
3. 大规模职位轮换的需要
第8章 宽带薪酬设计
8.1 宽带薪酬的概述
8.1.3 宽带薪酬的作用
1. 引导员工提高个人技能和能力
2. 密切配合劳动力市场上的供求变化
3. 推动良好的工作绩效
第8章 宽带薪酬设计
8.1 宽带薪酬的概述
8.1.4 宽带薪酬的优缺点
优点 1. 有利于打破等级观念 2. 有利于职位轮换与员工职业生涯的发展 3. 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案
公司宽带薪酬设计方案应该根据员工的职位和绩效来制定。
以下是一个可能的公司宽
带薪酬设计方案的框架：
1. 定义薪酬等级：设立多个薪酬等级，根据职位的不同将员工划分到相应的等级中。
薪酬等级应该根据职位的复杂度、责任和技能要求来确定。
2. 制定薪酬范围：为每个薪酬等级设定一个薪酬范围，该范围表示员工在该等级内可
以获得的最低和最高工资水平。
薪酬范围应该基于市场调研和行业标准来确定。
3. 考核绩效评估：制定绩效评估指标和评分体系，根据员工的工作表现和绩效评分来
确定他们在薪酬等级中的具体位置。
绩效评估可以根据个人的目标达成情况、工作质
量和贡献度等因素来进行评估。
4. 根据薪酬等级和绩效评估结果确定薪酬：根据员工所在的薪酬等级和其绩效评估结果，确定其具体的薪酬水平。
员工表现出色的可以在薪酬范围内获得较高的工资，而
表现一般的则获得较低的工资。
5. 提供奖励和激励机制：除了基本工资外，可以设立奖励和激励机制，以鼓励员工的
额外努力和贡献。
例如，设立年终奖金、提供股权激励计划或其他福利和补贴。
6. 定期评估和调整：定期对薪酬设计方案进行评估，根据市场行情和公司运营情况，
适时调整薪酬等级和范围，确保薪酬体系的公平性和合理性。
请注意，以上只是一个薪酬设计方案的框架，具体的实施细节和政策应该根据公司的
需求和实际情况进行制定。
同时，薪酬设计方案也需要与公司的价值观和文化相一致，以激励员工的动力和积极性。
【薪酬管理】深度剖析宽带薪酬设计及优缺点（☆☆☆☆☆）
宽带薪酬1宽带薪酬产生背景3宽带薪酬结构概念特征4宽带薪酬的设计目录2前言5宽带薪酬的优缺点及适用范围薪酬激励固定工资服务奖金绩效奖金专项奖励股票明权福利员工保障计划员工带薪休假计划其他福利计划学习与发展职业发展体系学习与培训工作环境办公环境组织氛围工作\生活的平衡1、前言对企业来说，薪酬是一把“双刃剑”。
1、使用得当能够吸引、留住和激励人才，可以卓有成效地提高企业的实力和竞争力。
2、使用不当则会给企业带来困境。
（薪酬设置不合理，造成员工情绪上涨）毫无疑问，建立全面的、科学的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代提高核心竞争力，占据优势，获得可持续发展具有重要意义。
薪酬激励的两大理论自我实现需要社会需要尊重需要安全需要生理需要需要层次理论LOREM 保健因素激励因素薪酬激励的两大理论与工作外部环境相关：工作环境、人际关系、安全等与工作内容本身相关：成就感、得到认可等双因素理论2、宽带薪酬产生背景宽带型薪酬结构始于20世纪80年代到90年代初，当时美国经济和世界经济的衰退已经非常严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始就走下坡路了，至1990年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断扩大，失业率不断上升，美国的传统企业面临重大转型压力，在这种背景下，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带型薪酬结构大最大特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几三十几个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境好业务发展需要。
3、宽带薪酬的概念及特征传统薪酬等级宽带薪酬等级定义：宽带型薪酬结构就是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%或100%以上。
案例一：《宽带薪酬体系的设计》
案例一：《宽带薪酬体系的设计》1、起源：20世纪90年代发展起来的产物。
特点是：拉大带宽、缩小等级;2、产生理由：现在企业为了提高与外部环境的反应速度，工作高效，越来越强调组织的扁平化，缩减企业管理层次;鼓励全能、复合型人才，与此同时为了培养具有多种技能、经验的人才，开展职位轮换，如果在传统的管理模式下，职位横向调动，不仅管理上要调整，而且不断要调整工资水平。
在宽带中，这样的问题迎刃而解，不同等级的大量岗位在同一个宽带中，这样如果横向调动甚至向下调动时候的阻力就小得多。
3、对比：对应的是窄带(narrowband)，宽带就是将窄带中价值相邻的岗位通过量化的方式，放进同一个band中;4、思想出发点：核算岗位价值，核算的手段包括对岗位职责用不同维度的分解，包括任职资格、绩效评定、职称评定。
在宽带执行者的眼里，岗位的职责是由流程、管理结构决定的，岗位的薪酬福利由岗位价值决定，与岗位职责有关，但并不完全由岗位职责决定，因为价值本身由人创造，所以基于这样的思想下设计的薪酬体系更有绩效激励作用，更能发挥主观能动性。
薪酬高低：为了使同一宽带中的员工的薪酬富有挑战性，同一宽带中的员工，可能薪酬相差一倍;职位高低：如此一来，不同部门的经理极有可能分散在不同的band里，而很多价值很高的主管甚至员工级岗位，极有可能与经理列在一起。
这点与传统的岗位职级完全不同。
晋升方向：在宽带的岗位体系里，由于诸多岗位合并在一个band里，这些岗位有一些是粘合度很高的，比如研发部门的员工，可能转去的的岗位有产品规划、项目实施等。
这样不仅仅直线上升、还可以旁支发展。
宽带薪酬就是将多种不同属性的岗位，包括管理、技术、事务性等岗位揉在一起，给同样的基本薪资，不同的绩效薪资;岗位之间可以轮换。
打破传统等级观念：鼓励员工提高效率、创造学习型企业文化，提升企业整体绩效及核心竞争力。
鼓励员工个人提升：在传统的等级薪酬结构中，即使员工能力达到，但向上晋升如果没有空缺岗位，员工仍然无法得到较高薪酬，但在宽带中，在一个宽带中薪酬范围变化大，只要员工不断提高绩效也可以获得较高薪酬。
宽带薪酬优化方案设计
宽带薪酬优化方案设计宽带薪酬优化方案设计以某热电公司为研究对象，运用人力资源和管理相关理论，结合科学分析和研究工具，发现和探讨国有控股公司遗留的薪酬不合理问题。
通过引入宽带薪酬的概念，充分考虑员工的技能特点和工作性质，结合薪酬理论和激励理论，建立一套适合该公司的、科学的、能够激励员工的薪酬体系，从而提高公司员工的满意度、忠诚度。
下面是店铺整理的宽带薪酬优化方案设计，欢迎来参考！1. 理论基础1.1宽带薪酬宽带薪酬始于20世纪90年代，是德华·罗勒等美国学者提出的战略性薪酬体系三大构成部分之一（注：三大构成指宽带的工资体系；与企业、团队和个人业绩紧密结合的奖励体系；非货币、自助餐式的福利体系），是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。
1.2激励理论薪酬的功能就是保健和激励，既要满足员工正常的保健需要如、、娱乐等，又要激励员工、激发员工努力工作的动机。
因此薪酬的设计要考虑到这两点，注意满足激励理论的要求。
1.2.1需要层次理论美国的著名心理学家马斯洛在其1943年所著的《人的动机理论》一书中，需求层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要，的需要，归属的需要，尊重的需要和自我实现的需要。
1.2.2公平理论美国的行为学家亚当斯密的公平理论，又叫社会比较理论，其观点是：人是社会人，一个人的工作动机和劳动积极性不仅受其绝对报酬的影响，更重要的还受到相对报酬多少的影响。
每个人都有想和别人比较的动机，也会和自己的历史数据进行比较。
2. 案例描述该热电公司是以城市集中供热为核心，集科研设计、工业安装、房地产开发、辅机制造及股权投资于一体的集团化上市公司。
2.1现行人力资源状况公司现有在岗职工1800人左右，管理岗位员工数和生产岗位员工数大约各占50%。
管理岗位按职务设置8个岗级，生产岗位按工种设6个岗级。
在年龄结构上，生产岗位比较偏年轻化，25-35岁的居多，其次是35-45岁的，工作年限比较长；管理岗位上35-45岁的人居多，年龄段的相对少些。
宽带薪酬设计方案及计算方法
宽带薪酬设计方案及计算方法
1 宽带薪酬设计方案
宽带是当今的社会发展的重要部分，公司应当重视对宽带员工的
薪酬设计，既包含对公司形象的维护，也可以提高员工工作积极性。
薪酬设计应结合公司实际情况，考虑到宽带员工的要求，制定有
序而合理的薪酬结构，既保证公司盈利，也能满足员工基本要求。
基于宽带特征，薪酬设计可以采取基本工资月绩薪结合的方式；
在基本工资的基础上，还可以根据宽带及其附属业务的客户量、质量、技术难度等因素来制定考核标准，执行月绩薪制，以激励员工持续努力，加强宽带业务的发展。
2 薪酬计算方法
在宽带薪酬设计中，薪酬的计算方法很重要。
主要有以下几种：
（1）单价报酬及佣金提成：
计算每个业务的完成情况，根据每个任务完成价值，以完成业务
单价回报，或根据员工业绩给予佣金提成。
（2）比例分成：
定义公司与员工的财务比例，宽带薪酬按比例分成，从而提高员
工的参与性，同时也使公司利润更加稳定。
（3）奖励制度：
对宽带员工完成优秀业绩的表彰和奖励，使他们能够以更高的积极性投入工作，有效促进宽带业务发展。
以上几种薪酬计算方法，在实施时可根据客户和公司实际情况，合理衡量运用，旨在为宽带薪酬设计提供参考优势，以满足宽带员工的期望，加强公司形象，实现宽带业务和利润的双赢。