管理会-本量利分析(ppt 81页)
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会计继续教育--《管理会计基本指引(正式)》考试题
16年12月14日财政部发布了《管理会计实践索引（一）》。（ ）
Y、对?N、错
【正确答案】N
【您的答案】
4、推进管理会计人才队伍建设指的是指导单位建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。（ ）
B、管理会计的目标是通过运用财务管理工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划?
C、管理会计的目标是通过运用战略管理工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划?
D、管理会计的目标是通过运用绩效管理工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划?
A、关键业绩指标法的评价指标数量相对较少，易于理解和使用?
B、关键业绩指标法实施成本相对较高?
C、关键业绩指标法有利于战略规划目标的实现?
D、关键业绩指标法在应用过程中，存在指标设计风险?
【正确答案】B
【您的答案】
19、某公司打算投资一个新项目，投入的权益资本为60%，债务资本为40%。假定权益资本成本是12%，债务资本成本（税后）为6%。则该项目的资本成本为（ ）。
A、战略地图能够将企业的战略目标清晰化、可视化?
B、战略地图实施成本低?
C、战略地图需要多维度、多部门的协调?
D、企业应用战略地图，一般包括战略地图设计和战略地图落地两个过程?
【正确答案】ACD
【您的答案】
2、下列属于企业实施预算管理应当遵循的原则的有（ ）。
A、战略导向原则?
B、过程控制原则?
C、融合业务原则?
B、管理决策报告?
C、管理控制报告?
D、管理评价报告?
Y、对?N、错
【正确答案】N
【您的答案】
4、推进管理会计人才队伍建设指的是指导单位建立面向管理会计的信息系统，以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。（ ）
B、管理会计的目标是通过运用财务管理工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划?
C、管理会计的目标是通过运用战略管理工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划?
D、管理会计的目标是通过运用绩效管理工具方法，参与单位规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息，推动单位实现战略规划?
A、关键业绩指标法的评价指标数量相对较少，易于理解和使用?
B、关键业绩指标法实施成本相对较高?
C、关键业绩指标法有利于战略规划目标的实现?
D、关键业绩指标法在应用过程中，存在指标设计风险?
【正确答案】B
【您的答案】
19、某公司打算投资一个新项目，投入的权益资本为60%，债务资本为40%。假定权益资本成本是12%，债务资本成本（税后）为6%。则该项目的资本成本为（ ）。
A、战略地图能够将企业的战略目标清晰化、可视化?
B、战略地图实施成本低?
C、战略地图需要多维度、多部门的协调?
D、企业应用战略地图，一般包括战略地图设计和战略地图落地两个过程?
【正确答案】ACD
【您的答案】
2、下列属于企业实施预算管理应当遵循的原则的有（ ）。
A、战略导向原则?
B、过程控制原则?
C、融合业务原则?
B、管理决策报告?
C、管理控制报告?
D、管理评价报告?
chap资产费用和利润的核算
第53页/共110页
第54页/共110页
练习
• 7月初支付下半年度办公楼房租费用4200元。
第55页/共110页
本月需作的会计分录： 借：待摊费用 4200
贷：银行存款 4200 借：管理费用 700
贷：待摊费用 700 问题2：该业务涉及了哪些月份？会计分录？
第56页/共110页
问题3：如果年末支付本一个年度的保险费共计12000元，如何处理？ 第57页/共110页
固定资产的折旧方法
1、直线法或者使用年限法 2、加速折旧法
第64页/共110页
直线法或者使用年限法
• 年折旧额 =固定资产原值-(预计残值-预计清理费用)
预计使用年限 月折旧额=固定资产年折旧额/12 年折旧率=年折旧额/固定资产原值 月折旧率=年折旧率/12 注意:个别折旧率 分类折旧率 综合折旧率
第14页/共110页
借：物资采购——甲种材料 100000 ——乙种材料 75000
应交税金——应交增值税（进项税额) 贷：银行存款——东海公司 204750 • 问题3：假定：上述款项没有支付，如何处理
29750
第15页/共110页
业务3
借：物资采购——甲种材料 100000 ——乙种材料 75000
+本月增加数)
发出存货成本=加权平均单价×发出存货数量
期末存货结存成本=本月存货全部成本--发出存货 成本
第39页/共110页
入库 存货
批次1
批次2
批次3
批次1
批次2
批次3
加权平均单价=本月存货全部成本(月初结存额+本月增加额) ÷
发出
本月存货全部数量(月初结存数+本月增加数)
第54页/共110页
练习
• 7月初支付下半年度办公楼房租费用4200元。
第55页/共110页
本月需作的会计分录： 借：待摊费用 4200
贷：银行存款 4200 借：管理费用 700
贷：待摊费用 700 问题2：该业务涉及了哪些月份？会计分录？
第56页/共110页
问题3：如果年末支付本一个年度的保险费共计12000元，如何处理？ 第57页/共110页
固定资产的折旧方法
1、直线法或者使用年限法 2、加速折旧法
第64页/共110页
直线法或者使用年限法
• 年折旧额 =固定资产原值-(预计残值-预计清理费用)
预计使用年限 月折旧额=固定资产年折旧额/12 年折旧率=年折旧额/固定资产原值 月折旧率=年折旧率/12 注意:个别折旧率 分类折旧率 综合折旧率
第14页/共110页
借：物资采购——甲种材料 100000 ——乙种材料 75000
应交税金——应交增值税（进项税额) 贷：银行存款——东海公司 204750 • 问题3：假定：上述款项没有支付，如何处理
29750
第15页/共110页
业务3
借：物资采购——甲种材料 100000 ——乙种材料 75000
+本月增加数)
发出存货成本=加权平均单价×发出存货数量
期末存货结存成本=本月存货全部成本--发出存货 成本
第39页/共110页
入库 存货
批次1
批次2
批次3
批次1
批次2
批次3
加权平均单价=本月存货全部成本(月初结存额+本月增加额) ÷
发出
本月存货全部数量(月初结存数+本月增加数)
市场营销管理(PPT-99页)
市场营销是如此基本，以致不能把它看成是一个单独的功能，。。。。。。 从它的最终结果来看，也就是从顾客的观点来看，市场营销是整个企业活动。
彼得 暤侣晨
营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之 间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。它的任务 就是按照一种帮助企业达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机、构成
营销需要所有部门的支持
营销涉及到每个部 门，营销是个流程
产品卖不出去，是 企业所有人的责任
产品销售情况要用 来考核所有人
各部门都有营销管理的任务（1）
部门
各部门的重点
首脑部门
• CIS 战略 • STP 战略 • 竞争战略 • 市场发展战略
• 市场带动型与技术带动型相结合 研究开发年部门 • 销售特点与功能特点相结合
•应用研究 •外在品质 •销售性特点
•产品线宽 •非标准零件 •考虑原料品质 •大量采购避免缺货 •立即采购适应顾客
•前置时间少、样式多 •顾客喜爱的成分多 •短期内有较多款式 •定单依顾客要求 •外观符合审美标准 •严格控制质量
各部门的职责与营销的要求有冲突之处
部门
各部门的重点
物流管理部门
•周转快且生产线窄 •维持经济的存货水平
营销组织不仅仅是机构设立的问题
营销组织
营销组织 机构设置
营销工 作流程
营销部门 与其他部 门的关系
营销岗位 职责权利 相互关系
产品范 围简单
销售组织设计
顾客需 求不同
市场导向 的设计
产品或市场 导向的设计
地区导向 的设计
产品导向 的设计
顾客需 求相似
产品范 围复杂
销售组织设计：新、旧产品管理
彼得 暤侣晨
营销管理是为了实现各种组织目标，创造、建立和保持与目标市场之 间的有益交换和联系而设计的方案的分析、计划、执行和控制。它的任务 就是按照一种帮助企业达到自己目标的方式来影响需求的水平、时机、构成
营销需要所有部门的支持
营销涉及到每个部 门，营销是个流程
产品卖不出去，是 企业所有人的责任
产品销售情况要用 来考核所有人
各部门都有营销管理的任务（1）
部门
各部门的重点
首脑部门
• CIS 战略 • STP 战略 • 竞争战略 • 市场发展战略
• 市场带动型与技术带动型相结合 研究开发年部门 • 销售特点与功能特点相结合
•应用研究 •外在品质 •销售性特点
•产品线宽 •非标准零件 •考虑原料品质 •大量采购避免缺货 •立即采购适应顾客
•前置时间少、样式多 •顾客喜爱的成分多 •短期内有较多款式 •定单依顾客要求 •外观符合审美标准 •严格控制质量
各部门的职责与营销的要求有冲突之处
部门
各部门的重点
物流管理部门
•周转快且生产线窄 •维持经济的存货水平
营销组织不仅仅是机构设立的问题
营销组织
营销组织 机构设置
营销工 作流程
营销部门 与其他部 门的关系
营销岗位 职责权利 相互关系
产品范 围简单
销售组织设计
顾客需 求不同
市场导向 的设计
产品或市场 导向的设计
地区导向 的设计
产品导向 的设计
顾客需 求相似
产品范 围复杂
销售组织设计：新、旧产品管理
非财务人员的财务管理培训讲义75页PPT.pptx
一、
经营活动现金流量
1、现金流入
销售收入
减：应收款增加数
加：预收款增加数
经营活动现金流入量
2、现金流出
产品成本
固定费用
变动费用
加：存货增加数
减：应付款增加数
加：预付款增加数
减：折旧及摊销
减：利息
加：税金
经营活动现金流出量
3、经营活动现金流量净额
现金流量表
132,567,840 34,000,000 2,710,000 101,277,840
– 收入：由于对外销售商品或服务而得到的新流入企业的资 产或企业负债的减少。
– 费用：企业为得到收入而发生的耗费，意味着企业资产的
流出或负债的增加。
– 收益（利润）或亏损：一定时期内企业收入减去费用后的余
额。
财会人员的工作语言是什么？
单据——原始凭证、记账凭证。 账表——日记帐、明细帐、总分类帐。 报表——成本表、损益表、资产负债表、
项
目
行次
一，商品销售收入
1
减：销售折扣与折让
2
商品销售收入净额
3
减：商品销售成本
4
经营费用
5
商品销售税金及附加 6
二，商品销售利润
10
加：代购代销收入
11
三，主营业务利润
14
加：其他业务利润
15
减：管理费用
16
财务费用
17
汇兑损失
18
四，营业利润
20
加：投资收益
21
营业外收入
23
减：营业外支出
24
五，利润总额
什么机会接触到“财会”运作的全过程， 不知其“深浅”。 与财务人员沟通很困难，搞不清。 都是数字游戏，头晕。
物料管理培训课件(PPT 81页)
六、各部门协调不平衡问题 七、物料管理共识不足问题 八、物料标准化程序不足问题
陆、物料管理的重要性
每一个企业所获取的利润都是由产品 的销售而来，而产品能否合理出售，端赖 其成本价格、品质及时效性等因素而定。 由于这些因素都是物料管理实为降低产品 成本、提高企业经营利润的最直接与最有 效的方法。
一、任何企业都无法自给自足，都必须有物料 管理的作业，物料管理绩效将直接影响到企业 经营的成果。
4.ABC分析法只是管理上的一种方法而已， 它不能解决管理上的所有问题，也不是所有的 经营分析定要用ABC分析法才可以的。所以， 当一位主管需要知道他的工作重点目标时，就 可以采取ABC分析法，而且资料是要完整的， 即全年度全部费用的统计、分析才有意义的。 如果料不完整或只是部份的，其意义就不同了。 管理者应善用各种方法之特色与目的，才能达 成事半功倍的效果。
原则上，库房储存物品，应接其相似性排列 ，如此方能使清点和提拨物品迅速、确实。
2. 流动性(Popularity)
流动性为储存的物品依其流动性而储 存之方式，以便于接收与拨发。
二、ABC分析法应用时的注事项 ABC分析在实际上应用时，有一些观点颇值得探 讨，现以表1之资料，作为讨论的对象。
1.ABC之区分，应该以政策为依据，而不是硬性 以通常所订的10%物料项目占70%物料金额为A类 等规则来加以区分。当订定政策时，应考虑下列 内容：
(1)全公司的材料总项目：项目越多，则A类项目比 例应缩小，否则A类则失掉所谓重点管理的意义了。 譬如表1所示的公司只有135项，若以7项为A类似 嫌太少，因此A类项目可酌量增加。但相反的，如 果项目为一万项的大公司，当以5%，即500项列为 A类，则嫌过多。故做决策时应该不是用固定的项 目式金额百分比为区分的依据，而是斟酌项目多 寡来决定，否则将失去重点管理的真正意义。
财务分析之利润表分析(ppt 40页)
(四)可能发生高利润的“贫困”企业。按照权责发生制 而非收付实现制来确认收入不仅便于“操纵”利润， 还可能发生实现了高额利润但却资金短缺的“贫困” 企业。
一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率 进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业 可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可 能多的收益。
实际上，并非全部资产都是企业的营业资产， 不同项目的资产，其获利能力也存在差异。
因此，要提高总资产报酬率，不仅要提高生产 经营获利水平，还必须保持适宜的资产结构。
净资产收益率＝净利润／平均净资产
净资产收益率充分体现了投资者投入的资本获取 收益的能力，是评价企业自有资本及其积累获取报 酬水平最具综合性与代表性的指标，充分反映了企 业资本运营的综合效益。该指标通用性强、适应范 围广，不受行业局限，是国际上企业综合评价中使 用率非常高的一个指标。
评价投资者初始投资的获利水平的指标是资本金 收益率，其计算公式为
3、主要项目结构分析
利润的主要项目是指为企业作主要贡献的各种商 品、产品或服务项目，主要项目结构也可以看作业 务结构的第二层次。通过主要项目结构分析，可以 进一步揭示企业的市场竞争力和获利水平变化的原 因。主要项目分散甚至难以发现主要项目的企业常 常是已经陷入了困境。
分析为企业作主要贡献的产品或服务项目所处的 生命周期阶段极其市场竞争力可以反映企业的利润 质量。
每股红利 每股红利反映的是每一普通股所获得的实际股息。 它也反映出公司普通股的获利能力和投资价值。在某 种程度上，每股红利比每股收益更直观、更受股票投 资者特别是短期投资者的关注，每股红利的多少回直 接反映到股票价格的变动中去。
财务比率指标计算综合例题
例1 某公司2002年度销售额 25万元，毛利率52%； 存货周转率 5次， 期初存货余额 2万元；流动比率 2.16 , 速动比率 1.6，无待摊费用； 流动资产比率 27% 。求总资产。
一般情况下，企业可据此指标与市场资本利率 进行比较，如果该指标大于市场利率，则表明企业 可以充分利用财务杠杆，进行负债经营，获取尽可 能多的收益。
实际上，并非全部资产都是企业的营业资产， 不同项目的资产，其获利能力也存在差异。
因此，要提高总资产报酬率，不仅要提高生产 经营获利水平，还必须保持适宜的资产结构。
净资产收益率＝净利润／平均净资产
净资产收益率充分体现了投资者投入的资本获取 收益的能力，是评价企业自有资本及其积累获取报 酬水平最具综合性与代表性的指标，充分反映了企 业资本运营的综合效益。该指标通用性强、适应范 围广，不受行业局限，是国际上企业综合评价中使 用率非常高的一个指标。
评价投资者初始投资的获利水平的指标是资本金 收益率，其计算公式为
3、主要项目结构分析
利润的主要项目是指为企业作主要贡献的各种商 品、产品或服务项目，主要项目结构也可以看作业 务结构的第二层次。通过主要项目结构分析，可以 进一步揭示企业的市场竞争力和获利水平变化的原 因。主要项目分散甚至难以发现主要项目的企业常 常是已经陷入了困境。
分析为企业作主要贡献的产品或服务项目所处的 生命周期阶段极其市场竞争力可以反映企业的利润 质量。
每股红利 每股红利反映的是每一普通股所获得的实际股息。 它也反映出公司普通股的获利能力和投资价值。在某 种程度上，每股红利比每股收益更直观、更受股票投 资者特别是短期投资者的关注，每股红利的多少回直 接反映到股票价格的变动中去。
财务比率指标计算综合例题
例1 某公司2002年度销售额 25万元，毛利率52%； 存货周转率 5次， 期初存货余额 2万元；流动比率 2.16 , 速动比率 1.6，无待摊费用； 流动资产比率 27% 。求总资产。
企业质量战略管理教材(PPT 81页)
愿景
战略的特征：
①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目 标和行动纲领。
②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远 发展和长远利益。
③纲领性：战略是概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 ④客观性：战略必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 ⑤竞争性：战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场
企业质量战略管理教材 (PPT 81页)
2021/7/10
企业质量战略管理
一、战略的基本概念 二、战略管理的内容 三、企业质量战略的实施 四、企业质量规划
目的与希望
目的： 了解战略的涵义和对企业发展的作用。 熟悉战略管理重点；战略制定、战略部署和战略绩效
测评的模式、程序和方法；战略实施的评估与控制。 掌握企业质量战略的基本内容、作用以及与企业其他
和顾客。 ⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战
略方案带有一定的风险。
企业战略是指企业以未来为导向，根据 企业外部环境变化和内部资源条件，为 求得企业长期生存和不断发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。
企业战略就是决定企业将从事什么事业 （业务）。
企业战略层次
应该做什么业务
战略制定（愿景）
1、愿景 （1）管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解
释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了 企业的未来目标、使命及核心价值。是企业努 力经营想要达到的长期目标，即所希望、向往、 愿意看到的前景，是企业发展的蓝图，体现企 业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即 “我们要成为什么？”反映了管理者对企业与 业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企 业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
财务等；
内外环境结合分析：SWOT分析
战略的特征：
①全局性：必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目 标和行动纲领。
②长远性：战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远 发展和长远利益。
③纲领性：战略是概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 ④客观性：战略必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 ⑤竞争性：战略的重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场
企业质量战略管理教材 (PPT 81页)
2021/7/10
企业质量战略管理
一、战略的基本概念 二、战略管理的内容 三、企业质量战略的实施 四、企业质量规划
目的与希望
目的： 了解战略的涵义和对企业发展的作用。 熟悉战略管理重点；战略制定、战略部署和战略绩效
测评的模式、程序和方法；战略实施的评估与控制。 掌握企业质量战略的基本内容、作用以及与企业其他
和顾客。 ⑥风险性：战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战
略方案带有一定的风险。
企业战略是指企业以未来为导向，根据 企业外部环境变化和内部资源条件，为 求得企业长期生存和不断发展而做出的 长远性、全局性的谋划或方案。
企业战略就是决定企业将从事什么事业 （业务）。
企业战略层次
应该做什么业务
战略制定（愿景）
1、愿景 （1）管理大师加里•胡佛在他的著作《愿景》解
释说，愿景是人的一种意愿的表达，它概括了 企业的未来目标、使命及核心价值。是企业努 力经营想要达到的长期目标，即所希望、向往、 愿意看到的前景，是企业发展的蓝图，体现企 业永恒的追求。企业愿景要解决一个问题即 “我们要成为什么？”反映了管理者对企业与 业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企 业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。
财务等；
内外环境结合分析：SWOT分析
收益表及财务分析共91页PPT
多步式损益表
• 多步式收益表就是把主要业务的收入与费用同次 要业务的收入与费用分别开来，分别列出毛利、 经营收益、税前收益和净收益。简化的多步式收 益表如下：E:\Accoutningmana\单步式收益 表.doc
• 多步式收益表提供了大量的有关企业主要经营业 务的有用数据。美国的企业绝大部分采取多步式 收益表，但需要在其他经营收益与费用部分详细 列举非正常或非经常项目、不合并报表的子公司 的股权收益、中断经营的损益、特别收益或者损 失、会计政策变更的累积影响收益、少数股东权 益的损益。
• 当采用赊销方式形成的应收账款具有高度的不确 定性或者回收无法得到合理的保证时，需要延迟 收入确认，直到收回现金为止。
经营费用
• 经营费用包括销售费用和管理费用两部分，销售 费用(selling expenses)就是产品销售环节发生的 各种费用，如广告费、销售佣金、销售中耗损的 材料费、销售部门的固定资产折旧等。
收益表及财务分析
•
46、寓形宇内复几时，曷不委心任去 留。
•
47、采菊东篱下，悠然见南山。
•
48、啸傲东轩下，聊复得此生。
•
49、勤学如春起之苗，不见其增，日 有所长 。
•
50、环堵萧然，不蔽风日；短褐穿结 ，箪瓢 屡空， 晏如也 。
第三章 收益表及财务分析
• 收益表就是反映企业在特定时期的收入、费用、 利得和损失以及净收益的报告。
• 收益（income）就是收入和利得减去费用和损失 后的净额，以便计量权益的净变动并且提供有关 可持续盈利能力的估计。
• 会计报告收益是一个混合物，不同于经济收益和 永久性收益，会计收益由永久性部分、临时性部 分和价值不相关部分构成，后者可能与计量上的 错误、武断的财务规则、盈余管理和估计错误密 切相关。
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盈亏临界点销量——实物量 V=固定成本/（单价-单位变动成本） =固定成本/单位贡献毛益
盈亏临界点销售额——价值量 V=固定成本/单位贡献毛益率
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
例3：某企业生产销售一种产品，该产品的单位售价为 50元，单位变动成本为30元，固定成本为50 000元 。
• 盈亏临界V点=5的0 销00售0÷量（50-30）=2 500件
消管费用
=销售收入-（固定成本总额+变动成本总额）
=售价×销量-单位变动成本×销量-固定成本总额
P=SP× V-（VC× V+FC） =(SP-VC) × V-FC
第一节 本-量-利关系
（三）本-量-利分析的基本方程式 例题1：某企业只生产一种产品，该产品的单 位售价为20元/件，单位变动成本为12元/件 ，固定成本总额为48 000元。若计划期内预 计生产销售该产品8 000件，则目标利润为？
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标
单位贡献毛益、贡献毛益总额、边际贡献率都是越大越 好的正指标。它们可以从不同的侧面反映特定产品对企 业所做的贡献大小，必须熟练掌握它们之间的换算关系 。
变动成本率是个越小越好的反指标，当产品变动成本率 高时，边际贡献率则低，创利能力小；反之，当产品变 动成本率低时，边际贡献率则高，创利能力大。
献毛益”，它首先用以补偿固定成本，如果贡献毛 益刚好等于固定成本，说明企业处于不盈不亏状态 ，此时的销售量即为盈亏临界点。 说明：除销售量外，单价、变动成本和固定成本都 会对企业达到盈亏平衡的状态产生影响 着重研究销售量与利润的关系
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
表现形式： 实物量：BEP的销售量 价值量：BEP的销售额
P=20×8 000-12×8 000-48 000
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标
（一）贡献毛益 —— Contribution margin 、 边际贡献 ——销售收入-变动成本 单位贡献毛益=单价-单位变动成本 CM=SP-VC 贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额 TCM=SP×V-VC×V =（SP-VC）×V =CM×V
第一节 本-量-利关系
（二）本-量-利分析的基本假设
1、成本按性态划分且采用变动成本法假设 2、相关范围假设 期间假设
业务量假设
3、模型线性假设： 固定成本不变假设
变动成本与业务量呈完全线性假设 销售收入销量呈完全线性假设
4、产销平衡假设 5、品种结构假设 多品种生产企业，各产品的销售收入
在总收入中所占比重不会发生变化
6、营业利润假设
实践中往往很难完全满足这些基本假设。
第一节 本-量-利关系
（三）本-量-利分析的基本方程式
涉及因素：
——售价
SP
——单位变动成本 VC
——产销量
V
——固定成本总额 ）本-量-利分析的基本方程式
基本方程式
目标利润
=销售收入-销售成本
注意：变动成本包括 变动生产成本和变动
第一节 本-量-利关系
（一）本-量-利分析的含义
Cost – volume - profit
在成本性态划分的基础上，就成本、业务量、利 润之间的依存关系进行的分析
以数量化的会计模型或图形揭示售价、销量、单 位变动成本、固定成本总额及利润等有关因素之 间内在、规律性的联系。
意义在于：
第一节 本-量-利关系
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 （三）变动成本率
概念:变动成本总额占产品销售收入总额的百分比； 或单位变动成本与单价百分比。
意义：每一元销售收入所耗用的变动成本份额。
公式： 变动成本率=变动成本总额/销售收入总额×100% =单位变动成本/单价×100%
与贡献毛益率（CMR) 关系： CMR=1-变动成本率 变动成本率=1-CMR
确定方法： 公式法 图示法
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
公式法
在本量利关系基本公式的基础上，根据盈亏临界点的定 义，先求出盈亏临界点销量，再推算盈亏临界点销售额的一 种方法。
因为：P=（SP-VC）V-FC 在盈亏平衡点处：P=0
所以： （SP-VC）V-FC=0 即：v= FC/（SP-VC）
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 例2
依据例1，计算有关贡献毛益的各项指标及目标利润 与变动成本率指标：
单位贡献毛益 贡献毛益总额 目标利润 贡献毛益率 变动成本率
第二节 盈亏临界点分析
（一）关于盈亏临界点
Break-Even-Point （BEP）、保本点 企业处于不盈不亏的业务量点 意义在于：企业的销售收入扣减变动成本得到“贡
• 盈亏临界点的销售额 贡献毛益率=（50-30）÷50×100%=40% V =50 000÷40%=125 000元
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
图示法
传统式 贡献毛益式 利量式 单位式
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 (四)贡献毛益与CVP分析
目标利润 =销售收入总额-变动成本总额-固定成本总额 =贡献毛益总额-固定成本总额
贡献毛益总额>固定成本总额：盈利 贡献毛益总额<固定成本总额：亏损 贡献毛益总额=固定成本总额：保本
贡献毛益总额=目标利润+固定成本总额 固定成本总额=贡献毛益总额-目标利润
（一）本-量-利分析的含义
企业运营的一个很重要的目标就是取得利润，而利 润是售价、销量、成本及销售组合等因素相互作用
的结果。
本量利分析就是研究这些因素在利润形成过程中的 作用及其内部规律，从而能够进行有效的管理决策 ，如项目决策、利润规划、预算编制、经营决策的 制定等。以便优化管理者的决策管理与控制。
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 （二）贡献毛益率（CMR） 概念：贡献毛益总额占产品销售收入总额的百分比；或单位
贡献毛益占产品单价的百分比。 意义：每一元销售收入所能提供的贡献毛益份额。
公式： 贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额×100% =单位贡献毛益/单价×100%
CMR=TCM/（SP×V）×100% =CM/SP×100%
盈亏临界点销售额——价值量 V=固定成本/单位贡献毛益率
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
例3：某企业生产销售一种产品，该产品的单位售价为 50元，单位变动成本为30元，固定成本为50 000元 。
• 盈亏临界V点=5的0 销00售0÷量（50-30）=2 500件
消管费用
=销售收入-（固定成本总额+变动成本总额）
=售价×销量-单位变动成本×销量-固定成本总额
P=SP× V-（VC× V+FC） =(SP-VC) × V-FC
第一节 本-量-利关系
（三）本-量-利分析的基本方程式 例题1：某企业只生产一种产品，该产品的单 位售价为20元/件，单位变动成本为12元/件 ，固定成本总额为48 000元。若计划期内预 计生产销售该产品8 000件，则目标利润为？
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标
单位贡献毛益、贡献毛益总额、边际贡献率都是越大越 好的正指标。它们可以从不同的侧面反映特定产品对企 业所做的贡献大小，必须熟练掌握它们之间的换算关系 。
变动成本率是个越小越好的反指标，当产品变动成本率 高时，边际贡献率则低，创利能力小；反之，当产品变 动成本率低时，边际贡献率则高，创利能力大。
献毛益”，它首先用以补偿固定成本，如果贡献毛 益刚好等于固定成本，说明企业处于不盈不亏状态 ，此时的销售量即为盈亏临界点。 说明：除销售量外，单价、变动成本和固定成本都 会对企业达到盈亏平衡的状态产生影响 着重研究销售量与利润的关系
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
表现形式： 实物量：BEP的销售量 价值量：BEP的销售额
P=20×8 000-12×8 000-48 000
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标
（一）贡献毛益 —— Contribution margin 、 边际贡献 ——销售收入-变动成本 单位贡献毛益=单价-单位变动成本 CM=SP-VC 贡献毛益总额=销售收入总额-变动成本总额 TCM=SP×V-VC×V =（SP-VC）×V =CM×V
第一节 本-量-利关系
（二）本-量-利分析的基本假设
1、成本按性态划分且采用变动成本法假设 2、相关范围假设 期间假设
业务量假设
3、模型线性假设： 固定成本不变假设
变动成本与业务量呈完全线性假设 销售收入销量呈完全线性假设
4、产销平衡假设 5、品种结构假设 多品种生产企业，各产品的销售收入
在总收入中所占比重不会发生变化
6、营业利润假设
实践中往往很难完全满足这些基本假设。
第一节 本-量-利关系
（三）本-量-利分析的基本方程式
涉及因素：
——售价
SP
——单位变动成本 VC
——产销量
V
——固定成本总额 ）本-量-利分析的基本方程式
基本方程式
目标利润
=销售收入-销售成本
注意：变动成本包括 变动生产成本和变动
第一节 本-量-利关系
（一）本-量-利分析的含义
Cost – volume - profit
在成本性态划分的基础上，就成本、业务量、利 润之间的依存关系进行的分析
以数量化的会计模型或图形揭示售价、销量、单 位变动成本、固定成本总额及利润等有关因素之 间内在、规律性的联系。
意义在于：
第一节 本-量-利关系
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 （三）变动成本率
概念:变动成本总额占产品销售收入总额的百分比； 或单位变动成本与单价百分比。
意义：每一元销售收入所耗用的变动成本份额。
公式： 变动成本率=变动成本总额/销售收入总额×100% =单位变动成本/单价×100%
与贡献毛益率（CMR) 关系： CMR=1-变动成本率 变动成本率=1-CMR
确定方法： 公式法 图示法
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
公式法
在本量利关系基本公式的基础上，根据盈亏临界点的定 义，先求出盈亏临界点销量，再推算盈亏临界点销售额的一 种方法。
因为：P=（SP-VC）V-FC 在盈亏平衡点处：P=0
所以： （SP-VC）V-FC=0 即：v= FC/（SP-VC）
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 例2
依据例1，计算有关贡献毛益的各项指标及目标利润 与变动成本率指标：
单位贡献毛益 贡献毛益总额 目标利润 贡献毛益率 变动成本率
第二节 盈亏临界点分析
（一）关于盈亏临界点
Break-Even-Point （BEP）、保本点 企业处于不盈不亏的业务量点 意义在于：企业的销售收入扣减变动成本得到“贡
• 盈亏临界点的销售额 贡献毛益率=（50-30）÷50×100%=40% V =50 000÷40%=125 000元
第二节 盈亏临界点分析
（二）盈亏临界点分析
图示法
传统式 贡献毛益式 利量式 单位式
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 (四)贡献毛益与CVP分析
目标利润 =销售收入总额-变动成本总额-固定成本总额 =贡献毛益总额-固定成本总额
贡献毛益总额>固定成本总额：盈利 贡献毛益总额<固定成本总额：亏损 贡献毛益总额=固定成本总额：保本
贡献毛益总额=目标利润+固定成本总额 固定成本总额=贡献毛益总额-目标利润
（一）本-量-利分析的含义
企业运营的一个很重要的目标就是取得利润，而利 润是售价、销量、成本及销售组合等因素相互作用
的结果。
本量利分析就是研究这些因素在利润形成过程中的 作用及其内部规律，从而能够进行有效的管理决策 ，如项目决策、利润规划、预算编制、经营决策的 制定等。以便优化管理者的决策管理与控制。
第一节 本-量-利关系
（四）贡献毛益及相关指标 （二）贡献毛益率（CMR） 概念：贡献毛益总额占产品销售收入总额的百分比；或单位
贡献毛益占产品单价的百分比。 意义：每一元销售收入所能提供的贡献毛益份额。
公式： 贡献毛益率=贡献毛益总额/销售收入总额×100% =单位贡献毛益/单价×100%
CMR=TCM/（SP×V）×100% =CM/SP×100%