集团公司运营管控体系建设
集团管控实施规划方案
行政管理 企业文化 管理 信息 管理
采购 管理
集团管控价值持续最大化
强大的品牌形象
节约交易费用
集团整体 价值持续 最大化
可持续发展 规模经济效应
财务协同效应 业务组合效应
优化资本配置结构 共享管理体系
三种管理模式的特点及分析
财务管理型
分权
战略管理型
操作管理型
集权
集团与下属 分公司关系 以战略规划进行管理和考核， 通过总部业务管理部门对下属企业 以财务指标进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部 的日常经营运作进行管理 总部无直接业务管理部门 门 各分公司经营行为的统一与优化 投资回报 公司组合的协调发展 公司整体协调成长 通过投资业务组合结构优化 投资业务的战略优化和协调 对行业成功因素的集中控制与管理 追求公司价值最大化 战略协同效应的培育 财务控制战略 财务控制 财务控制 营销/销售 法律 战略规划与控制 网络/技术 市场延伸 人力资源 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的 发展 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
集团管控实施方案
2011.12
目录
一 成立集团的目的 二 集团总部及下属公司的定位 三 核心业务管控模式确立 四 非核心业务管控模式确立 五 组织结构设计 六 部门职责 七 定岗定编 八 关键管理流程 九 业绩考核与激励机制
一、目的 1、经营管理升级定位 为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事 会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未 来**企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关 键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责 制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管 控形式的经营管理模式。 2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级， 推动产业定位，实现经营利润增值，实现分子公司战略协 同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过 程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信息、 人才、技术）快速反应共享平台。 3、提升**产业价值和社会价值
1-运营管理中心管控模式
运营管理中心管控模式
1、依照集团公司对运营管理中心的职责定位，运用“目标控制法”,对各产业发展中心重要目标、任务和指标完成情况以及重大项目实施、推进情况实行目标管理和目标控制。
2、参与各产业发展中心年度经营计划的编制和审查。
3、运用“数据分析法”，对各产业发展中心经营管理状况进行分析、预判、纠偏和督导。
4、指导和完善各产业发展中心管控模式的建立，制度体系的建设并对体系制度执行情况进行评估和问责。
5、指导各产业发展中心建立健全绩效考核奖惩激励机制。
6、运用“指标调控法”，指导各产业发展中心结合产业发展的要求，优化人力资源配置，按照“小机构、大服务、专业化、综合性”的要求，完善“定岗、定责、定职、定编”体系建设，建立新型劳动关系体系和用工风险防控体系。
7、编制集团公司培训教育规划并组织、实施、检查和完善。
8、整合公司和社会资源，加大对各产业发展中心的政策和方向研究，为集团公司经营管理、项目立项提供决策依据。
9、为董事局办公室各项组织工作、衔接工作和联系工作的顺利、有序推进提供支持.。
完善现代化制度体系,加强集团化管控
完善现代化制度体系,加强集团化管控全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着时代的发展和社会的进步，完善现代化制度体系并加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。
制度体系的健全与完善对于一个国家和一个组织的发展至关重要，而集团化管控的加强则可以更好地协调和管理各个部门之间的关系，提高整体效益和竞争力。
本文将从制度体系建设和集团化管控方面进行深入探讨，为实现现代化管理提供一些启示和思考。
完善现代化制度体系是建设现代化国家和组织的基础。
制度体系可以规范和约束各个部门和个体的行为，确保各个环节按照法律法规和规范进行运作，避免出现混乱和腐败现象。
一个完善的制度体系不仅可以提高政府和企业的管理效率，还可以降低风险和成本，促进经济和社会的发展。
我们应该不断完善和优化现有的制度体系，建立健全的法律法规和规范，确保各方能够依法行事，维护社会公平与正义。
加强集团化管控是提升管理效率和整体竞争力的重要手段。
集团化管控可以有效整合资源和人才，提高各个部门之间的协作和协调能力，优化组织结构和运营模式，提升整体效益和市场竞争力。
通过集团化管控，可以实现资源的最大化利用和最优配置，减少重复投入和浪费现象，实现更高效的管理和运营模式。
我们应该积极推动集团化管控，建立跨部门的合作机制和信息共享平台，促进各个部门之间的协作和协调，实现整体发展的最大化效益。
要实现完善现代化制度体系和加强集团化管控，需要政府和企业共同努力。
政府应该加大对制度体系建设和集团化管控的支持和投入，健全法律法规和规范，为企业提供良好的发展环境和政策支持。
企业应该积极响应国家政策和号召，加强内部管理和协作能力，不断优化组织架构和管理流程，提升整体竞争力和可持续发展能力。
只有政府和企业共同努力，才能实现现代化管理的目标和使命。
完善现代化制度体系和加强集团化管控已成为当前社会发展的必然趋势。
我们应该不断加强制度体系建设和集团化管控，提高管理效率和整体竞争力，促进经济和社会的稳定和可持续发展。
大型集团客户经营策略集团管控解决方案
大型企业规模庞大、业务复杂，难以实现快速响应市场变化；管理层级 多，信息传递易失真；资源分配不均，造成浪费或不足。
解决方案概览
战略规划
根据市场环境、企业资源和能力，制 定长期和短期的战略规划，明确发展
方向和目标。
组织架构调整
优化集团组织架构，减少管理层级， 提高决策效率，实现资源的集中管理
和优化配置。
产业升级与拓展
积极关注市场动态和行业发展趋势，推动产业升级和业务拓展，培 育新的增长点。
国际化战略实施
加强国际市场拓展和合作，提升集团在国际市场的竞争力和影响力 。
持续改进与创新发展
管理体系优化
不断优化集团管理体系，提高管理效 率和执行力，确保各项战略落地实施
。
技术创新与应用
加大技术创新投入，推动科技成果转 化和应用，提升集团的技术实力和创 新能力。
客户关系维护与优化
客户服务体系建设
建立完善的客户服务体系，提供售前 、售中、售后全程服务，提高客户多种渠道与客户保持密切沟通， 及时了解客户需求和反馈，不断改进 产品和服务。
客户价值挖掘
通过数据分析和挖掘，识别客户的潜 在需求和价值，提供个性化的服务和 解决方案，提高客户价值。
风险防控能力加强
建立完善的风险管理体系，有效识别并应对各类潜在风险，确保集团稳健发展 。
协同发展成果突出
通过内部协同、资源整合，实现集团内部各业务板块之间的良性互动，提升了 整体竞争力。
未来发展规划与目标设定
战略规划与引领
制定符合集团实际的长期发展战略规划，明确发展方向和目标，为 集团未来发展提供有力指引。
05
案例分析与实践经验分享
成功案例展示
某大型集团企业
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
河北移动新一代运营管控体系建设
流程存在断点。
（ ２ ）风险识别难 ，控制不足 ： 随着公司业务运营 的
２ 新 一代 运营 管控体 系
河北移动根据对过去运营管控方 面工作的回顾 以及 对现状 的反思 ，同时通过对有价卡治理 的案例分析 ，建 设性的提 出了由点及面、从治标到治本 的新一代运营管 控体系建设思路 ，如 图 １ 所示。
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债兀Ｊ 于 （ ３ ） 目前 新业 务加入 时 ，在涉 及业 务处理 的各 个 系统 中的配 置尚未 完备 的情 况下 ，业务 就 已经上线 了，可能 会造成 出现 大 量 的无主 或异 常话单 的 风险 ，导致 新业 务的话 单采 集缺 失或者 处理 异常 的风 险 ，可能 出现部 分话 单未 被处理 而造 成收 入
近几年 ，河北移动通过持续努力，陆续开展了营收 稽核 （ ２ ０ ０ ９年） 、 业务健康度 （ ２ ０ ０ ９年） 、 有价卡治理 （ ２ ０ １ ０ 年） 、数据一致性 专项治理 （ ２ ０ １ ０ 年 ）等工作 ，都取 得
了积极 的成效 ，在管理理念 、管理水平 、数据一致 性、 运营效率等方面取得 了很大 的进步 ，但 是在流程 、风险 控制、执行力、Ｉ Ｔ等方面仍然存在 问题。
－ ． － Ｉ ： ｌ ｌ ： 移动新一代运营管控体 系建设
梁杨 ’ ，张 冀春 ，曹健
（ １ 中国移 动通 信 集 团设 计 院有 限 公 司 河 北分 公 司，石 家庄 ０ ５ ０ ０ ２ １ ；２ 中 国移 动通 信 集 团
河 北有 限公 司 ，石 家庄 ０ ５ ０ ０ ２ １ ）
河北移动在不断摸索 中进行运营管控体系建设 ，运 营 管控 项 目与其 它常规 系统 ／项 目 （ 如 ＮＧ Ｂ Ｏ Ｓ Ｓ项 目 族 、电子渠道 系统等 ）不 同，主要体现在运营管控项 目 创新性强 ，业界和厂商无相关系统交付 经验 ； 业务规范 缺失 ，从集团到省公司均无相关业务规范指导 ； 系统建 设缺乏经验 ，从集 团到省公司均无运营管控体系建设经
企业集团制度建设管理规定
集团制度建设管理规定目录第一章总则 (1)第二章组织与职责 (2)第三章制度计划 (4)第四章制度编制 (4)第五章制度审核 (6)第六章制度审批与发布 (8)第七章制度执行、修订与废止 (9)第八章制度档案管理 (10)第九章违规责任 (11)第十章附则 (12)安化工集团制度建设管理规定第一章总则第一条为尽快构建形成权责明确、流程规范、运行高效的集团管控制度体系，努力实现各运行主体、各层级企业、各职能机构之间的紧密联系和协调统一，现结合集团战略方向、功能定位、管控模式等实际特点，制定本规定。
第二条本规定所称制度，是指集团为规范公司治理、改革发展、投资运营、生产经营等管理活动，制定实施的各类议事规则、制度、规定、办法、细则，以及具有实质性管理要求的指导意见、指引等规范性文件。
各类技术标准、定额标准、分类标准、工作标准、规划、计划，不适用本规定。
本规定所称制度建设，是指制度计划、编制、审核、审批、发布、实施、修订、废止等全过程管理活动、机制和程序。
第三条制度建设应当遵循以下原则：（一）合规性原则。
制度建设要实现加强党的领导和完善公司治理有机统一，符合党的理论路线方针政策、国家法律法规、及我省相关政策规定，与集团法人治理体系协调一致。
（二）系统性原则。
制度建设要从集团全局出发，权责明确，边界清晰，合理制约，协调配套，避免制度之间相互冲突、重叠或出现疏漏。
（三）规范性原则。
制度建设要做到程序规范、格式标准、结构严谨、逻辑严密、文字精炼、表述准确。
（四）实效性原则。
制度建设要服务集团总体战略目标，从规范管理、提升效益、防范风险的角度出发，契合集团运营发展需要和产业特点，保障管理目的和效能，强化制度落实和执行。
（五）稳定性原则。
制度建设管理要兼顾集团的长期发展和运营管理的现实要求，尽可能避免短期内频繁修订、补充的情况发生，保持在一定时期内的相对稳定。
第四条集团制度建设实行归口管理与主办负责相结合、统一管理与分级负责相结合的管理模式，建立立项计划、专项主办、审核会签、清理废止等机制。
【管理好文】集团公司3种常见的管控模式曝光(值得借鉴)
管理好文：集团公司3种常见的管控模式曝光（值得借鉴）绩效管理信息系统推行的项目实施绩效管理信息系统的推行可以分为两大部分：体系梳理、项目开发和验收，之后就可以进行推行和导入。
当然，我们如何获得领导和各部门的支持，让他们理解引入绩效管理信息系统的重要性，那得看我们的影响力了。
绩效管理体系梳理体系梳理是导入绩效管理系统的必备条件，如果没有清晰的绩效管理体系，整个绩效系统就没有了骨架。
这个阶段的主要工作是协同软件供应商，通过访谈和培训，协助企业考核小组建立各个部门的考核方式、考核指标；建立各个岗位的考核方式与考核指标等。
绩效管理主要体系如图所示。
本阶段体系梳理的输出主要为：绩效管理制度、绩效指标体系、绩效考核流程与规范、绩效业绩管理办法、绩效结果应用办法等。
绩效管理信息系统开发和验收绩效管理信息系统的开发和验收如图所示。
产业集团的绩效管理很多公司着意追求“小而美”的经营结构，甚至很多大公司都想切成“小而美”，但我们仍看到更多的企业则在追求以规模来辅助竞争，或是通过自身成长，或是通过快速并购，而资本市场的发展更是促进了一批批产业集团的不断涌现。
由于他们产业跨度大，管理模式不一，集团的管控关系非常复杂，这也对产业集团的绩效管理形成了一个新挑战。
本文对产业集团的不同管控模式及绩效体系设计进行探讨。
集团管理管控体系集团管理管控体系是指集团对下属企业基于分权程度不同而形成的管控策略和体系。
对于产业集团来说，由于业务结构复杂、规模大，控股、参股企业数量多、地域分布广，对集团下属单位的管理和控制难度也加大了。
如果集团对下属单位管控过严，下属企业就容易丧失创造力和对市场的快速反应能力；如果控制不力，下属企业各自为政，资源不能最优配置，“五指不能并拢成拳”，集团就成了“集而不团”的花架子。
三种常见的管控模式总部对下属企业的管控模式，按照集、分权程度的不同，分为财务控制型、战略控制型和运营控制型三种模式。
1.财务控制型所谓财务管控型，就是总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，即集团总公司最关心的是盈利情况和投资回报，其他的不予过问。