世联地产项目考评标准指引
地产公司项目工程过程评估标准共28页文档
4司项目工程过程评估标准
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
世联房地产项目定位之市场调研培训
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3、项目的核心竞争价值方向的初步确定 （对于类同的总价或单价项目）
1、区位价值与核心客户群的确定； 2、规划功能调整的方向； 3、价格标杆的参照系或自身定义； 4、主要竞争差异的方向选择； 关键：从本地案例和其他城市相似属性案例中得到启发
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三、市场调研计划制定
p<2000
解决问题的假设MECE：
1、是否可以自己建立新价格标杆（创新产品）？
2、是否可以增加沿街商业量，而降低住宅的均价？
3、区位的价值是否可以打破现有的价值参照体系？
4、是否能脱离区域内主流消费群体，重新定义新的细分客户？
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初步假设下的市场调研任务
1、界定竞争框架（房地产项目调研）
结构性分析： A、均价在2000元至2500元/平方米，周边的的竞争对手现在是谁？它们的
外来人口购房比例
3、是否进入豪宅 增长期？
主流消费群体特点
4、是否进入第二 （中产阶层是否成为主力，亦还是
居所发展期？
泛政府公务员及私营业主为主流）
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第二类指标：
判断：
1、区域内的发展机 会与限制？
2、区域的价值利用 点是什么？
3、区域价格是否有 突破的限制？
4、区域发展的主流 价值是什么？
因此，建立合适 的价格参照系非 常重要。
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一个很好的基于消费者需求的分析项目发展模式 的工具。
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八、对调研工作的要求与评价
要求： 1、每天调研后作小结、讨论、遵循：假设 、论证、再假设、再论
证 2、补充调研，随新假设调整调研内容 3、调研结束后基本形成大思路 基本评价标准 1、是否对类似竞争楼盘的卖点、规划指标、户型特点、销售率及购
世联某地产系项目执行工作标准化流程34个文件精
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相信相信得力量。20.12.172020年12月 17日星 期四8时22分39秒20.12.17
谢谢大家！
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踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。20.12.1720.12.17Thurs day, December 17, 2020
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弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。08:22:3908:22:3908:2212/17/2020 8:22:39 AM
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务实，奋斗，成就，成功。2020年12月17日 星期四8时22分 39秒T hursday, December 17, 2020
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抓住每一次机会不能轻易流失，这样 我们才 能真正 强大。20.12.172020年 12月17日星期 四8时22分39秒20.12.17
谢谢大家！
万科系项目执行工作
标准化流程和要求分享
世联-佛山万科金御华府项 目组
2007年9月12日
标准化
模板——资料标准化 流程——营销标准化 品牌——形象标准化
资料标准化
管理工作
营销计划工作
营销计划内容包括：执行前期推广执行方案（推广总控图）、营销节点前的执行计划，各阶段媒体计划等
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加强交通建设管理，确保工程建设质 量。08:22:3908:22:3908:22Thursday, December 17, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.12.1720.12.1708:22:3908:22:39December 17, 2020
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踏实肯干，努力奋斗。2020年12月17日上午8时22分 20.12.1720.12.17
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树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.12.1720.12.17Thursday, December 17, 2020
房地产项目交付后评估管理指引(附件含承包方及监理履约评估)
XX企业集团《项目交付后评估管理指引》（内控资料，严禁外传）1.0 目的通过地产项目交付后评估，客观、全面地评价项目开发情况，总结经验、教训，实现持续改进。
2.0 适用范围集团所有地产板块竣工项目3.0 职责3.1 集团运营中心负责项目交付后评估的统筹工作，包括发出编制通知、组织评审、考核、归档等工作。
项目公司负责各部门后评估报告的整合、梳理、提报评审。
3.2 分工集团设计中心负责对设计管理进行总结及后评估；集团成本中心负责对成本管控进行总结及后评估；销售公司负责对营销状况进行总结及后评估；项目公司负责对项目报批报建、工程管理、合作方管理进行总结及后评估；物业公司负责对公共区域工程移交、业主户内工程移交、交付流程、业主交付后集中整改、质保期内维修、售后维修服务体系建立健全情况进行总结及后评估；以上各部门对各自分工工作负总责，对其他部门的工作负责配合。
各部门可结合过程中审计中心出具的报告进行编制。
3.3 集团财务中心负责项目财务（经营、税务筹划等）方面后评估的编制工作，单独提报给集团决策领导。
4.0 后评估完成时间4.1 项目公司、集团设计中心、销售公司、物业公司在竣工交付后90日内完成后评估工作。
4.2 集团成本中心在项目所有结算完成后30日内完成成本管控的后评估。
4.3 集团财务中心在竣工交付后90日内完成经营状况的后评估；在土地增值税清算评估报告经税务部门确认后30日内完成税务筹划的后评估。
5.0 后评估报告内容及要求5.1 基本概况各部门陈述本项目针对各自工作范畴的基本情况、相关指标完成情况。
5.2 设计管理评估5.2.1 项目实际完成的各项经济技术指标，与计划值对比分析总结；5.2.2 项目的外立面、门窗、入口大堂、公共空间、装修标准、机电配置标准、最终完成的户型标准、交楼标准等建造标准情况分析评估（根据需要配平面图、立面图、剖面图、实景照片等）；5.2.3 对项目建成后呈现效果与方案设计效果进行对比，需包含外立面效果、园林景观效果、精装修效果、门头、大堂等关键点效果等；明确未达预期的原因及对策；5.2.4 项目设计过程管理回顾与实施完成情况评估，包括概念策划、规划设计、单体立面设计、户型定位设计、景观设计、扩初及施工图设计等阶段的理念、招标、深化过程，设计单位配合情况，设计质量、进度控制。
（完整版）世联地产-房地产项目经理常规工作-经典
（完整版）世联地产-房地产项目经理常规工作-经典深圳世联地产顾问股份有限公司项目经理工作手册二OO九年一月目录前言第一章项目经理岗位说明书…………………………………………………………（04-04）第二章项目经理工作准则……………………………………………………………（05-05）第三章项目经理岗位职责……………………………………………………………（06-06）第四章项目销售总攻略表……………………………………………………………（07-08）第五章项目经理工作流程第一节项目前期一、解读代理合同…………………………………………………………………（09-09）二、前期筹备工作…………………………………………………………………（09-09）三、组建销售团队…………………………………………………………………（09-10）四、组织销售执行…………………………………………………………………（11-11）五、前期进场储客…………………………………………………………………（12-12）六、项目正式开盘…………………………………………………………………（13-14）第二节销售中、后期一、团队建设及销售管理…………………………………………………………（14-14）二、销售难点攻关…………………………………………………………………（14-14）三、项目中期总结及结案沉淀……………………………………………………（14-14）四、协助项目入伙…………………………………………………………………（14-14）五、公司联动工作…………………………………………………………………（15-15）六、撤盘时的归档…………………………………………………………………（15-15）第六章开发商对接工作注意事项……………………………………………………（15-15）第七章认购书、房号、折扣的管理……………………………………………………（15-16）第八章深圳区域中心财务管理制度…………………………………………………（17-17）第九章项目经理考核管理……………………………………………………………（18-18）第十章客户危机防范与初步处理……………………………………………………（18-19）前言————致世联所有管理人的公开信致辛苦工作的世联管理人员：世联要努力提高服务质量和工作效率以满足房地产市场的需要，而你在其中扮演着至关重要的角色。
世联(苏宁地产)江北营销中心案场管理手册
世联（溪湖小镇）销售中心案场管理手册第一章销售案场主要功能分区说明一、客户接待区1、等候迎接来访客户（规范动作：按照轮序前台迎宾台保证2人，站姿端正,精神饱满,致客户：欢迎参观）2、销售代表引领客户入场参观（统一话术：请问先生/小姐是第一次过来么？之前哪位同事接待过您？请问您怎么称呼？我叫XXX，您可以叫我小X。
接下来由我来给您做详细介绍)3、解说项目区域模型：4、解说项目沙盘:5、为客户递送宣传资料、放大户型亮点、准确无误的给客户做好置业计划。
6、其他空闲的同事,为正在谈客户的同事,倒水。
二、公示区公示:1、五证（预售证、土地证、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、施工许可证）2、商品房买卖合同范本、前期物业服务协议、业主临时公约；3、展示项目各类奖项，位置抢眼、便于观看。
三、洽谈区1、提供访客洽谈,目的以成交为主，尽量集中客户对产品的注意力，可完成客户登记。
2、如无特殊情况，把所有需要洽谈的客户，集中到洽谈区，提高旺场的气氛。
四、签约区私密性较强，气氛较为融洽。
1、进一步解答客户问题；2、完成最终成交；3、办理签约等系列手续。
五、服务区1、服务时间按照销售案场营业时间，平日工作时间公司规定的上班时间——17：30(夜市服务时间，晚上工作时间另行制定）；2、人员设置应该保证工作时段有2 名销售服务人员为客户提供服务；3、提供各种免费饮料品种：纯水、一次性水杯、优质茶叶等;4、项目开盘或销售活动期间提供贴心式服务：如糕点、水果。
六、样板示范区1、房屋材料样板或精装修样板房，供客户参观;2、样板房需要配备保安、保洁等服务人员为客户提供服务;第二章销售代表岗位职责职责一:销售目标的完成主要任务：完成个人年度创收指标及指定的项目月度创收指标。
衡量标准:月度创收指标、年度创收指标、成交手数、成单率。
职责二:完成销售流程主要任务：1、按照公司有关规定进行客户登记及填写客户成交记录。
2、协助成交客户办理交款手续、签署合同、办理按揭手续及入伙手续.衡量标准：相关客户信息系统的考核结果。
房地产项目可行性研究报告中市场部分的相关指标(世联)
目录一、市场分析 (1)（一）宏观市场状况 (1)1. 供给状况 (1)(1) 房地产开发投资额 (1)(2) 房地产开发投资额占固定资产投资额的比例 (2)(3) 商品房新开工面积、施工面积、竣工面积 (2)2. 需求状况 (3)(1) 商品房销售面积 (3)(2) 商品房销售价格 (3)3. 供给与需求的匹配状况 (3)(1) 投资额增幅与销售额增幅以及GDP增幅的比较 (3)(2) 商品房销售面积与竣工面积的比较 (4)(3) 新建商品住宅空置率 (4)(4) 商品房价格增幅与GDP增长率等的比较 (5)(5) 房价收入比（可选项） (5)（二）片区市场状况 (6)二、可研报告中各产品分期售价的确定 (7)（一）比较法确定当前时点的销售均价 (7)1. 区位打分法 (8)(1) 区位打分表 (8)(2) 计算方法 (8)(3) 操作说明 (9)2. 产品打分法 (10)(1) 产品打分表 (10)(2) 计算方法 (10)(3) 操作说明 (11)3. 区位、产品综合权衡 (12)（二）分期价格的确定 (12)本项工作的主要目的是通过对项目地块所在城市的宏观市场状况、竞争状况以及其所在片区市场状况的分析来把握项目的市场前景；并且以当地市场上现有项目作为参照，通过比较法确定项目规划中各产品形态的可能的价格定位。
一、市场分析（一）宏观市场状况1. 供给状况(1) 房地产开发投资额要求：图表说明。
(2) 房地产开发投资额占固定资产投资额的比例要求：图表说明。
(3) 商品房新开工面积、施工面积、竣工面积要求：图表说明。
2. 需求状况(1) 商品房销售面积要求：图表说明。
(2) 商品房销售价格要求：图表说明；按年度统计，最近一年的数据要求按照季度统计。
3. 供给与需求的匹配状况(1) 投资额增幅与销售额增幅以及GDP增幅的比较(2) 商品房销售面积与竣工面积的比较要求：图表说明。
(3) 新建商品住宅空置率要求：图表说明。
世联地产销售人员跑盘制度
承担新人指导人工作
±10-20 新人按照考核计划一次性通过考核上岗±10分， 分/次 上岗后当月达成业绩目标±20分
按时做好客户登记和成交记录，并及时进行客户 跟踪和对资料真实性负责
±10
经理每周核1次，每周均完成+10，未完成-10
平 明源系统录入的及时性和真实性 台 贡 献 积极配合公司内部项目支援
绩 注：套数相同的情况下参照销售金额排名
指
三项指标完成率的加权平均比率为冠军+30
标 约访量（包括电转访、call客到访）、接
分；排名前30%+20分；排名前50%+10分；
及 访量、成交率三项目标的完成情况（所有访 ±30 排名低于50%为-10分；
工 量均按新访计算）
（非销售期状态项目此项打分：由销售总监
±10 经理每周核1次，每周均完成+10，未完成-10
±10/次 每支援一次+10/次
被考评人：
考评分
考评备注
共4页，第1页
贡 献
销售代表2008年月考评表
积极进行公司内部分享
±10
分享内容被公司采用1次±10，每增加1次再±5 以此类推
选业
考 指
绩 指
月联动成交业绩
标标
15/次 每联动成交一套＋15分，不设上限
按时做好客户登记和成交记录，并及时进行客户 跟踪和对资料真实性负责
±10
平 明源系统录入的及时性和真实性 台 贡 献 积极配合公司内部项目支援
±10
±10/次
被考评人：
考评分
考评备注
考评分
共4页，第3页
贡 献
销售代表2008年月考评表
积极进行公司内部分享
某房地产公司第三方检查评估指引
×10cm 至 50cm×50cm 的 6 处及以上，或整改面积 50cm×50cm 的 3 处及以上，则视为大面积整 改；剔凿、打磨不影响结构安全、不露筋，剔凿方正、深度均匀可不用修补掩盖，不视为大面积 整改。
2. 凡是存在打磨、修补痕迹的，实测实量测点必须避开此位置测量。比如顶板水平度针对 5 个测点 区域打磨修补，墙面垂直度、平整度在测尺位置区域打磨修补，楼板厚度特定区域打磨修补等针 对性维修的，应避开检测。
a) 检查表中所列举的质量缺陷都按在该检查区出现的频率、分级分类扣分： A 类：属于个性问题，在检查区内个别存在（1 次≤在检查区内出现次数≤5 次）； B 类：属于重点关注性问题，在检查区内部分存在（6 次≤在检查区内出现次数≤10 次）； C 类：属于系统性质量问题，在检查区内普遍发生（检查区内出现次数≥10 次）。 b) 检查表中所说的“施工方案”，是指已通过审批的施工方案。 c) 标段风险评价应得分为该检查项中所有参与检查项的 “检查大项”扣分之和；标段风险评价
第三方检查评估指引
编号： 版本：1.0 生效日期：2018 年
相应标段第一、二、三名 监理单位
相应标段倒数第一、二、 三监理单位
3. 实测时依据记录表要求全部满测，如果测区内测点不足时，在临近楼层（上下层）随机进行补 测，测满为止。
4. 主体结构中对所抽查的楼栋，如测区内某检查项出现大面积整改，若 2—3 套/户墙体出现大面积修 补，则该分项工程（混凝土结构、砌体工程、抹灰工程等）实测实量合格点数乘以 0.95 的系数； 若超过 3 套/户（不含 3 套）墙体出现大面积修补，则更换测区进行实测，则该分项工程实测实量 合格点数乘以 0.9 的系数，实测过程中应避开修补区域。乘以系数后的合格点数应四舍五入取整 数。
世联地产华北区域项目经理全案考核表
销售管理部
每遗漏一项则扣2分，最高扣分 项10分
0
区域 时间：
扣分项合计
0
考核总分＝100－扣分项合计
100
事业部总经理签字：
时间：
备注：1、集团代理事业部执委会对销售项目经理项目全案考核分数有最终终审权力； 2、项目全案奖金发放比例：项目全案考核分数/100*0.5%； 3、若在项目执行过程中，项目经理离职或开发商要求换项目经理或项目中途项目经理被炒，则不能获得全案奖金；
未达到7分以上扣10分
0
工作交接日期后的一周内
工作移交手续
。如因公司紧急调动而造 成无法及时交接的，则需 在工作交接日期后的一个
销售管理部
未及时或完整按照工作交接清 单移交工作扣20分
0
月内完成所有交接手续
填写时间：2011-11-18
说明
考评
Байду номын сангаас
0
0 0
0
分数说明
项目档案管理
按照销售管理部要求的清 单，及时、完整提交项目 档案文件
0 100 被考核人签字：
姓名： 考核项目内容 开盘时间知会
部门：
项目
指标值
至少开盘前一周必须及时 将开盘日期知会公司（合 约管理部&销售管理部）
考核人 销售管理部
华北区域项目经理全案考核表
职级：
维持类指标（减分，基数为100分）
考核标准
自评
未及时知会扣10分
0
及时提交撤盘总结
未及时提交扣10分
0
撤盘总结
销售管理部
撤盘总结评审达到7分以 上
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档案内容
5
1、所有文件夹标签头要求按印有世联LOGO的标签进行统一；（详见代理部内网）
2、文件夹名称与文档内容要相一致；
3、文档内容要求记录详实,有清晰的分类，有清晰的目录，能方便快捷的找到想要的文件；
4、离职或调岗销售员的客户交接记录完整并存档。交接人员需签字确认，并承担起客户维护的所有责任。
4、主动询问客户联系方式，并记录在客户登记本；如客户不肯留下电话，销售代表需主动留下自己的联系方式；
5、接听完电话后，发送服务短信“感谢您致电**花园，我是置业顾问**，很荣幸能为您服务，期待您光临现场参观，有任何疑问请随时给我电话13********”
5
客户记录及追踪
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1、《小客登》中客户需求、跟踪记录详细，及时；
2、客户跟踪的间隔时间不得超于7天，对于没有意向或未成交的客户要注明原因。（小客等、大客等、明源系统录入务必保持一致）
信息传达
6
例会组织及公司信息掌握
10
1、能按时召开项目组晨会，例会频度至少每周不低于1次以上。建议：销售代表轮流主持，提高参与度，增加组织能力
2、会议对员工起到沟通、传达、培训、分享销售心得的作用，记录内容及时与详实，且字迹工整。建议：晨会以激励为主，夕会以总结解决问题为主；
3、项目组全体成员，都应了解每次例会的内容，并在晨会记录本上面签字；未参加例会人员应仔细阅读会议记录后再签字。
4、销售代表必须全面了解公司相关信息，包括近期公司新进场项目，以及新开盘项目的销售情况等；
5、项目经理要做到及时传达公司相关信息（尤其是关于重要风险提示，需销售代表、项目经理签字纸质版存档）；
世联地产项目考评标准指引
考评范围
考评内容
分值
考评标准
销售现场维护
1
售楼处、管理区域卫生及团队激励
20
1、现场所有计算器全部已贴好房贷利率及收费标准。
2、接待台面及管理区域保持干净，物品摆放整齐，台面规定摆放物品只能是电话、公共客户登记本（整洁、记录完善）、名片架、销售资料（楼书、折页、户型图等）。
3、个人销售资料（价目表、口袋手册、小客户登记本）必须随身携带或放在个人抽屉内，不得随意摆放在接待台上。
8
提交销售管理部存档
5
1、所有项目必须及时提交项目销售文件（如价格表、折扣方式、销售五证等）的原件，交销售管理部存档；
2、在售项目现场价格、折扣方式等如有变动的，必须经发展商签字确认或盖章，也要及时提交给销售管理部。
团队建设
9
赞美卡
5
1、每个销售代表都知道赞美卡的传递规则；
2、案场赞美卡传递正常；
3、项目经理每季度组织赞美卡的发放例会，并及时报备份公司HR
减分指标
投诉管理
1
发展商、小业主、团队投诉
-10
1、无投诉。
2、对于所接到的客户投诉，项目经理必须及时处理并给出处理意见，同时按要求及时上报直属领导及销售管理部。
2、每发生一起有效投诉，将在巡盘总分里扣掉10分。
4、洽谈区环境卫生干净、整洁，相关物品摆放整齐；洽谈桌及管理区域椅摆放整齐，桌面清洁、干净，无水杯等杂物，烟缸清洁，无烟蒂、烟灰；
5、绿色盆栽植物生机盎然；
6、要求必须有项目业绩排行榜及员工活动宣传栏；
7、如果由于办公区域条件有限，要求以文件夹的形式体现。
行为规范
2
仪容仪表
30
1、售楼处销售代表着装统一，工装清洁、平整，口袋不能装东西，工牌统一佩在左胸处，不得任其歪歪扭扭。
2、女性化淡妆，长发必须梳理整洁、统一发式，首饰不能超过二件，款式不能夸张。男性头发不过耳，不能留鬓角、胡须。
服务监控
4
客户电话接听质量
10
要求及标准动作：见《、电话铃响三声之内接听；
2、使用标准语：“您好！**花园，世联为您服务”；
3、态度和蔼、语音亲切，主动挖掘客户需求；