跨国并购的经济原因分析
第五讲_跨国并购
案例解析
（2）市场份额的快速提升 雀巢收购的企业大多是各个国家食品行业内
的强势公司，通过收购不仅壮 大了其麾下的 品牌队伍，更重要的是通过多次并购，最终确 立了雀巢在宠物食品 市场的老大地位，成为 了全球最大的冰淇淋生产商，取得了在瓶装水 业务的领先 地位，在较短的时间内实现了市 场份额的提升和市场竞争力的增强。
典型案例——德国汉高公司的
并购扩张
汉高公司最初的产品是生产漂白碳酸钠，汉高公司在 科技先行的主导思想下，积极进行改组及从事各种形 式的扩张。1922年，汉高公司将生产和销售一分为二， 即分为专门从事生产的Hankel&Cie有限公司和专门 负责销售的Hankel&Cie股份公司。前者在1975年更 名为汉高两合公司（Hankel KGaA），后者也在同年 改名叫汉高有限公司（Hankel&Cie）。汉高公司的 发展始终与购并和从事跨国经营活动分不开的，从 1913年在其境外设立子公司以来，汉高公司不断成长 壮大，其中很多子公司都是通过收购当地企业设立的。 1917年，汉高收购了一家生产碳酸钠的 Matthes&Weber工厂，从而开始生产碳酸钠。
股份收购
则指买方企业直接或间接购买卖的部分或全部股票 的行为。
兼并和收购的区别
从法律形式来看 兼并的最终结果是两个或两个以上的法人合并 成为一个法人，而收购的最终结果不是改变法 人的数量，而是改变被收购企业的产权归属和 （或）经营管理权归属。
从并购对象来看 兼并以上市公司兼并非上市公司或非上市公司 之间的兼并比较常见，而收购通常只是针对上 市公司的。
第五章 跨国并购
第一节 跨国并购概述 第二节 跨国并购有关理论 第三节 跨国并购的国际协调
第一节 跨国并购概述
产业升级、金融危机与跨国并购
产业升级、金融危机与跨国并购摘要：本文首先分析了金融危机对中国并购活动的影响，认为金融危机加速了中国产业结构调整、危机后刺激计划增强了大型国企的市场力量，加快了并购的复苏。
其次，我们分析了跨国并购，发现中国企业走出国门的战略决定了中国企业跨国并购的特点。
最后我们展望了中国跨国并购再未来的发展。
关键词：跨国并购；金融危机；产业升级并购活动随着经济、产业发展而发生，并且必然符合经济、产业发展规律。
金融危机下中国并购活动的变化，更是体现了这点。
一、金融危机下中国并购交易1.1并购交易在金融危机后迅速回升bvd全球并购数据库数据表明，中国并购从2006年开始快速上升，直到2008年全球金融危机爆发才出现了下降的趋势。
但是这下降趋势仅仅维持了一年。
金融危机后一系列刺激计划，使得并购交易在2009年上半年就恢复到了2007年上半年的水平，并且直到2011年上半年，都没有出现较大的回落。
此外，尽管交易总金额一直较为稳定的维持在1万6千亿左右的水平，但是交易的数量经历2009年下半年短暂的上升后，却出现了持续的下滑。
这说明平均交易额出现了较大幅度的上升。
1.2迅速回升原因分析中国产业升级加快及危机后刺激计划资源配置不均是并购回升的主要动因。
中国并购浪潮的兴起就是伴随着产业内部升级以及新兴产业发展而来的，金融危机的发生，使得加速了落后产能的淘汰，企业进而不得不进行并购重组，相关产业进入了深度整合的阶段，不仅并购重组的数量增加了，交易额也有了提升。
金融危机后的刺激计划资源主要流向大型国企。
随着大型国企扩张的步伐，一方面各类地方性国企被纷纷纳入央企旗下；另一方面央企也走出国门，趁欧美企业深陷金融危机之际大举并购；第三，民企因为得不到信贷支持，经营愈加艰难，被国企收购。
从以上的分析可以看出，中国经济转型、金融危机后的刺激计划以及信贷资源的不平衡配置，导致了中国并购在金融危机发生一年后就得以恢复，并且平均交易额度上升的现象。
吉利对沃尔沃跨国并购的分析.
吉利对沃尔沃跨国并购的分析摘要在金融危机席卷全球的背景下，吉利以18亿美元的价格跨国并购了沃尔沃汽车包括知识产权在内的全部股权。
本文通过展开对这一轰动全国，乃至世界的跨国并购案的机遇与挑战的分析，从而探讨吉利应对诸多挑战应采取的对策。
吉利首先应该想办法降低每辆车的生产成本，使沃尔沃摆脱连年亏损的境地，然后再全面打开中国市场，使沃尔沃有盈利的可能，但同时必须还要顾及沃尔沃原有的高端品质和中国与瑞典的文化差异等问题，从根本上留住沃尔沃的核心人才，消化掉其高端技术。
现在看来，吉利跨国并购沃尔沃之后虽然仍存在很多不确定因素，但从吉利官方对各种质疑的表态中，我们不难看出吉利已经做好了应对挑战的各项准备。
希望吉利的跨国并购之路可以走的越来越远，也越来越平坦。
关键词：跨国并购；吉利；沃尔沃The analysis of Geely to Volvo transnational M & AABSTRACTIn the background of the financial crisis sweeping the globe, Geely with 18 billion dollars for the price of transnational M & A for Volvo’s equity, includingintellectual property. This paper started on this sensational country, even the world's cross-border M & A opportunities and challenges of the analysis to address the many challenges of Geely countermeasures to be taken. Geely should first try to reduce the production cost per vehicle, so that successive loss of the Volvo out of position, and then fully open the Chinese market, Volvo has profit potential, it must also take into account the original Volvo the high quality and cultural differences between China and Sweden, and other issues, a fundamental core of talent to keep Volvo and absorb the high-end technology. It now appears that lucky after M & A Volvo although there are still many uncertain factors, but Geely official statement made by a variety of questions, we can easily see that Geely has already done the deal with the challenges of the various preparations. Hope that Geely’s transnational M & A channel of road can go farther and farther, also more and more smooth.Key words: transnational M & A; Geely; volvo目录1吉利跨国并购沃尔沃介绍 11.1吉利与沃尔沃简介11.2吉利成功并购沃尔沃的原因22并购后吉利面临的机遇与挑战分析2.1吉利并购沃尔沃的机遇 42.2吉利并购沃尔沃的挑战53吉利跨国并购沃尔沃后的经营对策3.1降低生产成本83.2全面打开中国市场83.3保持沃尔沃原有特性83.4留住核心人才，消化高端技术93.5促进文化的融合9参考文献致谢附录所谓“并购”是合并与收购的合称，国外学者通常将合并与收购结合在一起研究，缩写为M＆A，即merger＆acquisition,我们将其翻译为并购。
中石油、中海油跨国收购的异同与成败原因分析
中石油、中海油跨国收购的异同与成败原因分析摘要：中石油成功收购pk公司与中海油失败退出优尼科，从表面上看这两起并购事件本身没什么直接联系，加上这两家石油企业的竞争对手和所选择的环境似乎也并没有什么相似之处。
但如果我们进一步仔细观察与分析就能够在这两起并购中找到一些相通的问题，而这两家企业具体处理问题手段的不同以及政府外交博弈所显现的力量，最后中石油与中海油一胜一败的命运都值得我们深入去思考。
关键词：中石油中海油异同成败原因一、行业背景在世界经济一体化的大背景下，实力强大的跨国石油公司通过跨国投资，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世界经济体系中占据着中心地位。
正如著名经济学家、诺贝尔经济学奖得主斯蒂伯格说的那样：“没有一个美国公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
”通过跨国并购，原来强大的跨国公司更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家（郑睿臻等）。
20世纪80年代以来，由于科学技术的进一步发展，海洋石油开始大规模开采。
近年来，由于油价、市场、贸易等影响，尤其是欧美严格的环保要求，迫使以美国为主的西方发达国家紧缩本国石化生产，而转向在资源国家或拥有广大市场的发展中国家投资建厂和合资办厂。
而我国国内发展状况良好，国务院提出一系列的经济发展政策，包括扩大投资、加大国有企业投资力度等，支持国民经济稳定的适度快速增长。
对石油行业发展战略见图1。
从公司内部看，中石油经过两次大重组及近年来的改革发展，已具备了加快推进跨国企业集团建设的现实基础。
作为国内最大的油气生产和供应企业，中石油资产总额已于2011年底超过3万亿元，在全球500强排名第6位，在世界50家大石油公司综合排名第5位。
海外业务由单一合作开采转入到风险勘探、油气开发、工程承包、产品出口一体化运作，实现了跨越式发展，拓展海外市场的能力显著增强。
中国企业跨国并购战略论文
论中国企业跨国并购战略中图分类号：f125 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2011）01-003-01摘要随着经济环境的不断变化及跨国公司的迅速发展，跨国并购已经成为跨国公司对外直接投资（fdi）的主要方式。
在党中央提出要“走出去”的战略下，中国作为世界经济大国也参与到并购行列当中。
本文从目前中国的并购现状出发着重分析了我国企业应如何进行海外并购。
关键词跨国并购特点成因对策一、中国企业的跨国并购现状分析当前，在中国企业海外跨国并购可以分为两个阶段：1992年-2000年，出现了第一次并购高峰。
这一时期从区域来看这个阶段的对外投资分布在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家，也主要以窗口公司或比较有创新的公司为主，并且集中在一些在当地市场受到欢迎的行业和产品。
但是在中国进入wto为分界线，开始了海外并购的第二个高峰。
这一次主要表现在：第一，以美国、澳大利亚、欧洲等发达国家为收购目标，而且行业也集中在石油、化工、家电、金融等领域：第二，企业积极在全球性产业分工与整合中寻找自己的位置；第三，。
企业在实施海外并购时，不再一味追求规模效益，开始转入高新技术及无形资产的引入，也注重了核心技术的收购和产业链的拓展和延伸；第四，民营企业也开始涉足海外并购，由于目前国内与海外并购有关的经济政策、法律制度如外汇管理等不成熟，国有企业在海外并购上面临诸多掣肘，而民营企业相对来说，则要灵活得多。
如浙江的民营企业华立集团先后收购了美国纳斯达克上市公司太平洋系统控制技术公司；万向集团正式收购美国上市公司“uai”21%的股权，成为其第一大股东。
二、中国企业海外跨国并购原因分析第一、获取先进技术和国际品牌。
技术是中国企业的软肋，核心技术的缺乏使中国企业频频被国外企业索要高额的专利费用，而通过跨国购并则可以使中国企业以相对较低的成本获得专利技术和技术人才。
例如：明基对西门子手机业务的收购，可以使其完全获得西门子在手机领域拥有的1000多项专利，仅核心技术专利就有几十个，在核心技术的武装下，明基成为全球手机顶尖生产厂商。
京东方科技集团跨国并购实例浅析
京东方科技集团跨国并购实例浅析中南财经政法大学研2003 四班国际贸易学韦玮【摘要】京东方科技集团有限责任公司通过资本运作成功实现跨国并购一步跨入世界一流制造商行列，本文通过对京东方利用杠杆收购，“大鱼吃小鱼”的方式完成并购过程进行分析，探讨京东方进行跨国并购后将面临的挑战，从中得到启示。
【关键词】并购整合【正文】一、京东方的并购始末2001年，京东方与韩国半导体工程有限公司（SEC）、韩国现代半导体株式会社（HYNIX）在韩国合资设立了现代液晶显示器有限公司（HYLCD），然后，京东方将HYLCD作为收购主体，收购HYNIX全资子公司韩国现代显示技术株式会社（HYDIX）所持的STN-LCD（超扭转向列型液晶显示器，LCD行业中除TFT-LCD之外的第二大产业。
）及OLED（有机电致发光显示器件，新一代的平板显示技术，全球众多厂家争相抢夺的下一代平板显示技术的制高点。
）业务的资产。
京东方支付收购资金2250万美元（折合人民币18675万元，后因项目变更实际资金投入14584万元），资金来源于公司2000年12月公募增发6000万Ａ股的募集资金。
借鉴第一次海外并购的成功经验，京东方在韩国设立子公司BOE-HYDIS作为收购主体。
2002年11月，BOE-HYDIS收购了韩国现代半导体株式会社（HYNIX及其子公司韩国现代显示株式会社（HYDIS）全部与TET-LCD（薄膜晶体管彩色液晶显示器件）业务持续进行有关的资产、房产和权益。
2003年8月6日，京东方与FIELDS PACIFIC LIMITED（简称“FPL”）、潘方仁（FPL 的全资持有人）签署协议，收购FPL持有的占冠捷科技已发行普通股总数26.36%比例的股份，收购总价款为10.5亿港元。
收购资金来源尚未明确披露，只是提到收购价款来源于京东方自有资金和银行借款。
冠捷科技的ＣＲＴ显示器产销量居世界第二位，液晶显示器产销量居世界第四位。
我国企业跨国并购案例分析
我国企业跨国并购案例分析[摘要]随着我国经济的快速发展，我国企业的实力迅速提升，我国企业走出国门、跨国并购已经成为不可扭转的时代潮流，但是并购的过程总是充满了艰难险阻，而且结果并没有达到预期的目标。
本文以四川腾中重工收购悍马失败作为例子，简要分析我国企业跨国并购失败的某些原因，并从中得到一些教训，为我国企业走出去提供借鉴。
[关键词]跨国并购战略目标国家政策一、腾中收购悍马失败的案例简介2009年6月2日，腾中重工与通用汽车就并购悍马品牌签署谅解备忘录，腾中重工将获得悍马品牌所有权益以及高管和运营团队。
但此项并购最后的实现，尚需要获得中国商务部、国家发改委等部门的批准。
2009年7月15腾中重工日表示，公司已经向发改委提交了申请，腾中重工收购悍马一事正式进入官方审批阶段。
对收购悍马和悍马国产两个步骤的审批，分别由商务部和发改委担任之责。
就审批腾中重工收购悍马方面，发改委态度尚待明确。
油耗问题是发改委不能通过悍马国产的关键问题。
2009年08月14日由于腾中和通用在商议悍马资产的具体价格上出现了分歧，所以一再延期签约时间。
2009年08月21日腾中重工为了准备接受悍马，正在积极部署相关工作，并挖来奇瑞销售公司常务副总经理、奇瑞汽车国际公司副总经理黄志强，准备在上海成立悍马中国的运营团队，主要负责进口悍马在华的销售工作。
2009年08月24日腾中高管准备飞抵底特律与通用展开最后的谈判。
悍马的正式出售协议也将于此次商旅中签订并对外公布。
但交易生效前还需通过中美双方监管部门的批准。
2009年09月29日国家发改委已经彻底回绝了腾中的收购申请，理由为腾中上报的收购报告中，仅仅收购悍马的品牌，不属于发改委核准项目。
2009年10月10日腾中重工与通用汽车9日宣布，双方就通用汽车旗下高端全路面品牌悍马业务的出售签署最终协议。
腾中将以1.7亿美元左右获得悍马品牌、商标和商品名称的所有权，拥有生产悍马汽车所必须的具体专利的使用权。
中国企业跨国并购分析
中国企业跨国并购分析近年来，中国国内企业在海外的跨国并购呈现出快速增长的态势。
这种趋势是由于中国企业进一步开放和加快国际化发展战略的结果。
本文将分析中国企业在海外跨国并购的主要原因、优势和面临的挑战。
一、原因1.获取先进技术、管理经验及市场份额在全球化竞争激烈的背景下，通过跨国并购获取海外企业的先进技术和管理经验能够快速提升自身实力，加速自主创新和技术进步，增加产能和市场份额。
2.扩大企业国际化程度跨国并购是企业实现国际化战略的有效手段。
如今，许多中国企业正在寻找国外市场，希望能够更好地服务全球客户。
通过跨国并购，企业可以进一步扩大自身的国际化程度，打破国界限制，开拓全球市场。
3.转型升级中国企业在某些领域的竞争优势已经逐渐消失。
针对这种情况，很多企业开始进行转型升级。
跨国并购成为了这些企业一种重要的转型选择。
通过并购，企业可以进一步拓展业务，寻找新的增长点，使企业更具竞争力。
二、优势通过跨国并购，中国企业可以快速获取海外企业的先进技术和管理经验，从而弥补自身的不足之处并提升实力。
这些方面的提升对于企业的长远发展非常重要。
2.加速产能建设跨国并购可以帮助企业通过收购现成的经营资产和人员来加速产能建设。
这些资产和人员有可能是创立多年的，并且已经在当地拥有很好的声誉和客户群。
企业通过这种方式，不仅可以节约时间和成本，削减建设风险，而且可以快速进入当地市场。
3.增加市场份额通过并购其他企业，中国企业可以获得更大的市场份额和更广泛的客户基础。
这对于业务扩展和市场拓展非常重要。
三、面临的挑战1.政策限制目前，许多国家都对于中国企业的跨国并购设置了政策限制，或是提出了更为苛刻的反垄断审查。
这给企业带来了压力，需要更加谨慎的执行商业计划、选择海外合作方。
2.文化差异企业跨国并购需要在不同的文化背景下进行操作，如果不能成功克服文化差异，可能导致在企业合并后的经营过程中出现不可挽回的错误。
合理化管理，了解不同文化之间的差异及优劣势是企业不能忽视的问题。