毛利回报率与ABC管理27916
ABC管理分析法
ABC管理分析法
ABC分析法是根据分析对象在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队、分清重点和一般，从而有区别地确定管理方法的一种分析方法。
（1）ABC分析法原理（以库存产品为例）
考虑库存产品的价值、销售量和利润等因素，根据重要程度将其分为A、B、C三大类。
A类为重要产品。
B类为次重要产品。
C类为不重要产品。
A、B、C三类产品的比较，如下表所示：
（2）ABC分析法的步骤，如下图所示：
（3）制定ABC分析表
ABC分析表的具体内容，如下表所示：
ABC分析表
注：品目累计是指每一种物品为一个品目，品目累计实际就是序号；平均资金占用额是指
用单价乘以平均库存得到的数据。
制定ABC需求分析表的具体步骤如下：
将算出的平均资金占用额，由高至低排队填入表中第6栏。
以第6栏为准，将相当物品名称、物品单价、平均库存依次填入第1栏、第4栏、第5栏。
在第2栏中按1、2、3、4……编号，为品种累计。
计算品目累计百分比，填入第3栏。
计算平均资金占用额累计，填入第7栏。
计算平均资金占用额累计百分比，填入第8栏。
门店的ABC管理法
玻璃瓶子就像每天有限的时间，大石头就好像每天的A类事项，必须先 装进大石头——最重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成； 然后再放小石块——做B类事项；再放沙子和水——做C类事项。 这样玻璃瓶才是最充实的，这样一天才是最高效的。
②B级事务 如果对于达到目标具有一般的意义，即为次重要的事 项，将其标注为B－－应该做的事，是指具有中等价值的事务，这 类事务有助于提高个人或组织业绩，但不是关键性的。B级事务是 应该在短期内完成的任务。虽说不如A级事务那样一样紧迫，但它 仍然很重要。这些工作可以在一定期限内相应地推迟。若规定的完 成期限较短，就应该将它们很快提升为A级。 ③C级事务 如果对达到目标起的作用不大，即为不重要的事项， 将其标注为C－－可以做的事，是指价值较低的一类事务，无论这 些事务多么有趣或紧急，都应该拖后处理。C级事务是可以推迟， 但不会造成严重后果的工作。该事务中的有些工作甚至可以无限期 的推迟。但其它一些事务，尤其是那些有较长时间限制的事务，也 会随着完成期限的临近最终转变为A级别或B级别。
• 运用ABC法则分清轻重缓急，抓住重点 做的事情。
ABC分类法的核心
• 根据一定分类标准，对目标进行ABC分类。习惯上常把主要特征值得 累计百分数达70%-80%的若干因素称为A类，累积百分数在10%-20%区 间的若干因素称为B类，累计百分数在10%左右的若干因素称C类。对A 类进行重点管理，对B类进行次要管理，C类进行一般管理。
uABC法则是帕累托80/20法则衍生出来的一种法则。所不同的是， 80/20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并 将管理对象划分为A、B、C三类。
为什么要用ABC法则？
abc分类法名词解释
abc分类法名词解释ABC分类法是一种库存管理方法，用于对商品进行分类和管理，以便更好地管理库存、减少库存积压和提高库存周转率。
ABC分类法是基于二八定律和帕累托法则的思想而来的，即80%的销售额由20%的商品贡献。
根据商品的销售额或利润贡献，将商品分成几个不同的类别，从而确定不同类别商品的管理策略。
ABC分类法将商品分为A、B和C三类。
通常将销售额最高的前80%的商品定义为A类，这些商品贡献了大部分的销售额或利润；将销售额在80%到95%之间的商品定义为B类，这些商品贡献了适中的销售额或利润；将销售额在95%到100%之间的商品定义为C类，这些商品贡献了相对较少的销售额或利润。
ABC分类法的核心目标是将资源优化地分配到不同类别的商品上，以便更好地满足市场需求和提高库存周转率。
具体来说，A类商品通常是畅销商品，需要保持有足够的库存，以满足市场需求；B类商品通常是次畅销商品，需要适当控制库存量，以避免过量积压；C类商品通常是滞销商品，需要谨慎管理，以免造成资金的浪费。
ABC分类法的优点在于简单易行，基于销售数据进行分类，客观公正；能够帮助企业更好地了解销售情况，提高库存周转率和利润率；能够提醒企业将有限的资金和资源更好地分配到畅销商品上，提高市场竞争力；能够帮助企业及时发现问题商品，采取相应的调整措施。
然而，ABC分类法也存在一些缺点。
首先，分类标准可能会有不同的解释和误差，导致分类结果不准确。
其次，该方法只考虑了销售额或利润贡献，而没有考虑到其他因素，如库存数量和周转率等。
最后，该方法没有考虑商品的未来发展潜力，可能忽视了一些潜在的机会。
综上所述，ABC分类法是一种简单有效的库存管理方法，可以帮助企业更好地管理商品库存、降低库存积压、提高库存周转率。
然而，企业在使用该方法时需要根据实际情况进行合理调整和判断，以充分发挥其优势的同时避免潜在的缺点。
超市ABC分析法
超市ABC分析法ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
ABC分析法
ABC分析法 ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE 公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。
ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。
巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。
以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。
ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。
连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。
标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。
而商品的获得由采购来实现。
试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
ABC分类管理法
ABC分类管理法1.ABC库存分类管理法的基本思想，库存商品品种繁多，数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大，由于企业的各方面资源有限，不能对所有的库存商品都同样重视，因此，好钢要用在刀上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的平台上，按库存商品重要的程度不同，进行不同的分类管理和控制。
2. ABC库存分类管理法定义：将库存物品物品按品种和占用资金的多少分为特别得要的库存“A”类，一般重要库存“B”类，不重要库存“C”三个等级，然后针对不同等级分别进行管理的控制，找到关键的少数和次要的多数2.1. ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵盾下面的规律ABCA类物品：品种比例在百分之5-15之间，平均10%，品种比生非常小,年消耗的金额比例在百分之60—80之间,平均为70%,占用了大部分的年消耗的金额,是关键的少数,是需要重点管理的库存.B类物品: 品种比例在百分之15-25之间,平均是20%,年消耗的金额比例在百分之15-25之间,平均为20%,可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似,是需要常规管理的库存.C类物品:品种比例在百分之60-80之间,平均是70%,品种比重非常大,年消耗的金额比例在百分之5-15之间,平均为10%,虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额,但是由于数量巨大,实际上占用了大量的管理成本.是需要精简的部分,是需要一级管理的库存.2.2. ABC分类的步骤:2.21 判出需要分析的基础信息,所有品种的年销售出店数量,平均供给单价.2.22 将两都相乘,求出其年销售出库的金额,用Excel 电子表格公式自动计算,:并求出总销售额,年销售出库金额=年销售出库数量*平均单价2.23金额的大小排序: 数据排序-扩展选定区域(不选扩展选定区域,会天下大乱,数据之间没有联系)—选定排序关键字—递增递减(一般选递减,便于直接观察数据由大到小的变化情况).2.24用电子表格公式求出各个品种占总销售额的比重:品种占总销售额的比重=销售出库金额/总销售额2.25按由大到小的顺序计算累计比重:把累计占总销售额的70%左右的物品划分为A类物品:把剩余累计30%左右的物品划分为B类物品:余下的10%左右物品划分为C类物品.2.26对应分类结果,安排重点管理,一般管理和盘点.ABC库存分类管理法应用在对物品进行ABC库存分类后,应依据各企业的经营策略,进行重点管理3.1 A类物品在品种数量上仅占10%左右,管理好A类物品,就能管好70%左右的年消耗金额,是关键的少数,要进行重点管理.对生产企业来说,应该禾禾千方百计的降低A类物品的消耗量:对商业企业来说,说要想方设法增加A类物品的销售额:对仓库管理来说,就要在保证安全库存的前提下,小批量多批次按需储存,尽可能的降低库存总数,减少仓储管理成本,减少资金占用成本,提高资金周转率.A类物品不科学地降低库存总数,将会出现缺货风险,导致生产及经营中断,产生巨大经济损失.重点管理A类物品的目的就是要通过科学的管理,不仅要降低库存,还要保证供给,防止缺货,防止出现异常情况.物品的管理方法:3.11. 按照需求.小批量,多批次的采购入库,最好能做到准时制管理,能够提高资金周转率,能够使仓库保持最优的有效期,能够降低仓储管理费用,能够及时获得降价的收益,当然季节储备和廉价值的储备也是不可避免的.3.12. 按照看板定单,小批量,多批次的发货,最好能做到准时制出库,避免物品长时间储存在生产线或客户手中,造成积压损耗,造成虚假效率和超限额库存,不利于均衡生产和经营.3.13. 随时监控需求的动态变化,分析预测哪些是日常临时集中需求,使库存与各种需求相适应.3.14. 科学设置最低定额,安全库存和订货点报警点,防止缺货的发生,了解大客户的库存,在需要的时候及时调整,监控供应商的在途物资品种数量到货时间,与供应商和用户共同研究替代品,尽可能降低单价,制定应急预案,补救措施.A类物品每天都要进行盘点和检查.B 类物品进行次重点管理,每周要进行盘点和检查.C. C类物品每月进行盘点一次3.16. ABC库存分类管理法对MRP系统管制的物料需求并不适用,他面对的是最终产品.对于连续均衡的生产,每一个相关物品都具有同样的重要作用,即使是一个螺丝也能够让生产中断.因此,也要注意一些关键物料的管理,不能一味的强调A类物品的管理.ABC分类法ABC分类法(Activity Based Classification)又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为“80对20”规则。
供应商管理ABC分析法
供应商管理ABC分析法ABC分析法基于帕累托原理，即80/20法则，认为80%的结果来自于20%的原因。
在供应商管理中，也存在这种关系，即少数的供应商通常贡献了大部分的价值。
ABC分析法通过将供应商分为三个类别，即A类、B 类和C类，根据它们对企业的重要性和价值来确定资源分配的优先级。
A类供应商是最重要的供应商，通常占据了大部分的采购金额。
A类供应商通常有以下特点：1.对企业的采购金额占比较高。
2.供应商的产品或服务是企业核心业务的关键因素，直接影响到企业的竞争力和市场地位。
3.供应商提供的产品或服务很难替代，没有可替代供应商。
4.对供应商的质量、交货时间和售后服务要求较高。
A类供应商的管理应该重视以下几个方面：1.建立长期稳定的合作关系，与供应商密切合作，共同发展。
2.定期进行供应商绩效评估，包括质量、交货时间、服务等方面，及时沟通并改进问题。
3.与A类供应商进行长期战略规划，共同发展和提高竞争力。
B类供应商相对于A类供应商来说，对企业的重要性和价值稍低，但仍然需要合理管理。
B类供应商通常具备以下特点：1.供应商的采购金额占比适中，不如A类供应商重要。
2.供应商提供的产品或服务在企业中占有一定的份额，但不是核心业务。
3.有多个可替代供应商，对供应商的质量、交货时间和售后服务要求较低。
对于B类供应商的管理，可以采取以下策略：1.与B类供应商建立稳定的合作关系，但不需要与其进行过多的长期战略规划。
2.定期进行供应商评估，关注其绩效和问题的改进。
3.考虑与其他B类供应商进行竞争和取舍，寻找更优质和更具竞争力的供应商。
C类供应商对企业的重要性和价值相对较低，通常具备以下特点：1.供应商的采购金额占比较低。
2.供应商提供的产品或服务在企业中占有较少的份额，且不是核心业务。
3.C类供应商通常有多个可替代供应商，对供应商的质量、交货时间和售后服务要求较低。
对于C类供应商的管理，可以采取以下策略：1.与C类供应商建立合作关系，但不需要过于依赖。
商品毛利率管理制度
商品毛利率管理制度一、前言毛利率是企业销售商品所获利润与销售收入的比率，是企业盈利情况的重要指标之一。
对于零售企业来说，控制商品毛利率是非常重要的，可以直接影响企业的盈利能力。
因此，建立一套科学、有效的商品毛利率管理制度对企业来说是至关重要的。
二、制度目的1. 规范企业商品毛利率管理，确保企业利润最大化；2. 提高企业的经营效率和市场竞争力；3. 保护企业利益，防止内部及外部利益冲突；4. 为企业提供科学、可行的毛利率管理制度。
三、制度内容1. 毛利率目标设定企业根据自身实际情况，结合市场环境和行业竞争情况，制定具体的毛利率目标。
目标应该具体、量化，同时也要与企业的经营战略和发展规划相一致。
2. 产品定价根据毛利率目标和市场价格竞争情况，制定适当的产品定价策略。
定价应该考虑企业成本、市场需求、竞争对手情况等多方面因素，确保在保证利润的同时不失去市场份额。
3. 成本管理加强成本控制，降低产品生产成本和销售成本，从而提高商品毛利率。
对原材料采购、生产成本、员工成本等进行有效管理，有针对性地降低成本。
4. 销售管理通过精细的销售计划、促销活动、渠道管理等手段，提高销售额，从而提高商品毛利率。
同时，对于滞销产品要及时调整，避免过多的资金囤积，影响利润。
5. 实施监督建立商品毛利率监督机制，指定专门负责商品毛利率管理的人员负责每日的毛利率核算，及时发现异常情况并及时采取纠正措施。
6. 分析评估定期进行商品毛利率的统计分析和评估，通过对过去销售数据和业绩情况的分析，得出结论，及时调整商品毛利率管理策略。
7. 激励机制对于较高的商品毛利率业绩给予一定的激励，鼓励员工积极地参与商品毛利率管理，提高整体水平。
8. 惩罚机制对于违反商品毛利率管理制度的个人或部门，给予相应的惩罚，确保管理制度的执行。
四、执行机制1. 由企业高层对商品毛利率管理制度给予明确的支持和指导，确保制度的顺利实施；2. 设立专门的商品毛利率管理小组，负责制度的实施和执行；3. 制度的执行要求各个部门积极配合，共同推进；4. 不断收集执行中的问题和实际情况，对制度进行调整和优化。
商品ABC管理
商品ABC管理原则腹有诗书气自华腹有诗书气自华单品的选择美好超市政策：高度回转优先 高回转=销售数量/单品数量，每个部门需要选择数量有限但品质良好的单品。
美好超市与供货商有相同的目标：增加销售量 供货商希望其所有的商品被选上美好超市必须在商品的选择上有所限制；美好超市销售的商品必须是优质商品请记住这一原则：选择最佳的20%的单品数量，可创造80%的销售额； 在商品结构表中，我们依小分类来作为顾客基本要求的归类单位顾客的一种需求～一个小分类每个小分类是由数个供货商所提供的若干单品所组成；一个小分类～一种或数种单品我们的工作就是在供货商所提供的商品中挑选出最好的单品确保每种商品的品质腹有诗书气自华考虑到顾客对商品的价格承受能力我们不是高档名牌商品商场，也决不销售质量低劣的商品 所以每个小分类的商品价格在一个高低价格范围1030 5050 90 110小分类：纸尿片☆一种最低价的单品在此小分类中，该项商品为市场上最便宜的。
因为许多顾客只在乎价格 ☆中间价位大部分商品还是通常价格☆高价位：它通常是该小分类的优秀者（还有自有品牌或OEM 产品）在价格宽度中有多少个单品。
单品数量须依照商品结构表，尊重并遵守共同的商品组合。
价格宽度举例：市场占有率 最好的价位10% 中间价位65% 名牌或高价25% 单品品种数 2 3 5 8 1 1价格（元） 0 20 30 50 60 80 100腹有诗书气自华顾客购物时，有自己的心理价位；选择单品时，要考虑价格点，也就是顾客的购买点； 做排面时，小类商品按价格陈列；应考虑到每个小类商品； 经常性的市场调查；与供应商再次洽谈进货价格； 及时调整价格，以保证优势． 四、如何高速商品组合销售实际往往与预期有差异，我们应依照销售数量表或畅销、滞销表来调整商品结构。
☆检查商品排面是否足够 ☆经常性地做促销☆加大促销力度，提高中销售商品的销售☆检查毛利☆做竞争者市场调查，如有必要，调整商品售价☆与供货商协商进价☆检查类信的产品市场上是否有更便宜的，若有，取消它；☆检查进价和毛利，保留他并注意其销售量；若以上的方式仍无法改善，检查是否有较便宜且相似的产品替代；检查下列各点☆不符合市场需求☆品质不佳☆售价过高☆排面不够长☆商品陈列在错误的分类里☆低销售，售价低，是否品质太差，取消它，另选一种单品；☆低销售，售价高，是否进价太高，如果是，取消它寻找有无改善的办法，如果不能，则取消该单品：注意不要太快取消一个新进的单品；如果有任何疑问，任何重要的问题，可由两个管理层决定；为满足顾客的需求和维护公司形象，有些低销售量的商品也必须保留在分类里；例如：使用８０－２０法则参与“商品选择”腹有诗书气自华查看组织表选择后，组织表赋予每个小分类正确的商品数量。
abc分析法的概念
abc分析法的概念如今，“abc分析法”（ABC Analysis）在商业中被用来控制成本，达到最大化盈利的目的。
ABC分析法是一项分类管理技术，用于将产品或服务按照它们的重要性进行等级分类，从而便于企业管理其资源，实现其经营目标。
ABC分析法有助于企业更好地理解和控制其经营活动，以便企业可以实现最佳效益。
首先，ABC分析法将产品或服务分类为A、B、C三类，每类内部进行细分，从而使企业能够更好地理解和控制自己的产品或服务。
类别A一般由价值最高、属于企业发展重点的最重要的产品或服务组成，占比一般在20％-30％；类别B一般是企业中仍有重要价值、但不属于企业发展重点的产品或服务，占比一般在30％-40％；类别C一般是企业中价值最低的产品或服务，一般占比一般在40％-50％。
其次，ABC分析法可以帮助企业更有效地利用资源，控制成本，达到最大化盈利的目的。
ABC分析法的基本原理是，将资源投入到最有效的类别A产品上，从而获得最大的价值回报。
对同一价值角度而言，ABC分析法能够帮助企业最大限度地降低成本、提高利润，达到公司发展的目标。
此外，ABC分析法还能够帮助企业更好地预测市场并确定未来的发展，应对市场变化。
首先，ABC分析法可以帮助企业通过掌控重要产品的行为，准确地预测市场需求，从而为企业提供一个指导方向，帮助企业确定未来的发展路线。
其次，ABC分析法还能够帮助企业快速响应市场变化，灵活应对市场环境的改变，避免企业在变化的环境中失去竞争力，从而获得更强的市场竞争力。
最后，ABC分析法还能够帮助企业实施有效管理，以达到企业发展的目标。
ABC分析法可以帮助企业更好地进行战略分析、规划实施，从而有效控制公司经营成本，最大限度地发挥公司资源的价值，从而达到企业发展的目标。
综上所述，ABC分析法的使用可以帮助企业更好地理解和控制其经营活动，更有效地利用资源，控制成本，最大限度地获得价值回报，预测市场变化，灵活应对市场变化，有效控制公司经营成本，达到企业发展的目标，因此，ABC分析法在实际经营中具有重要的作用和意义。
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毛利回报率与ABC管理 鉴于商业经营的最终效益指标为投资回报率问题，目前美国哈佛大学商学院在其MBA教学中，全力推广GMORI毛利回报指标方式，因为对零售业来说，卖得好的商品不一定是A类商品，因为它们可能毛利回报极低；而毛利率、毛利额高的商品也不一定是A类商品，因为它们可能造成一大堆死库存压住资金。
现在零售行业都强调ABC管理、TOP商品管理，实际就是重点商品管理。下面首先我说一下SS系统的Top商品。
1、 ss系统中的top商品按销售额、销售数量、毛利额取各个柜组前20%的商品（上个月），其实就是重点商品，也就是A类商品。这样分有一定的意义，因为你可以 关注卖的好的商品和毛利高的商品，重点关注这些商品的订单、收货、销售等。 2、 但实际上往往超市经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。所以这样分有很多弊端。 3、 如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面，也就是五大异常中的积压商品。其核心问题是是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题，也就是评估商品绩效的问题。 4、 实际上，对于我刚才说的 第i一种情况，就是周转率高的商品；第二种情况就是毛利率高的商品；那吗我们可以 将这两种情况综合考虑，也就是周转率高、毛利率高的商品。所以我们可以用毛利率*周转率作为一种方法来寻找重点商品。大家知道这两个指标的公式，如果我们将分子和分母去掉，就是毛利额/库存额。实际上这个指标就是毛利回报率（GMROI）。 5、 从字面来理解，实际就是商品的库存投入的毛利回报，毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回报率的高低。 举个例子，它代表着我们的商品是投入100万元的库存成本，赚回1万元，还是阿入10万元的库存成本，赚回来1万元的问题。
毛利回报率可能比较难以理解，我们可以针对超市行业特征进行一些分析，GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。毛利率代表商品进销毛利的高低，周转率代表商品好不好卖，商品的毛利率与周转率之间相乘的效益高低，即代表GMROI毛利回报率的高低。 超市商品经营必然出现的一种现场：好卖的商品毛利率很低，毛利高的商品又不怎么好卖。超市管理要求我们实行ABC管理，如果我们按照销售额、销售量排行，则A类商品周转快、毛利低，我们超市也就成了“免费搬运工"，而若按照毛利额、毛利率排行来找A类商品，则易出现周转慢的死货、库存一大堆的无奈局面。其核心问题是我们应该根据什么来评估商品绩效的问题，通俗点说就是我们应该根据什么来寻找重点商品的问题。
所以对于超市行业来说，我们寻找A类重点商品的指标就是商品的库存投入的毛利回报，这个指标GMROI，即商品毛利回报率（毛利回报率=毛利额/平均库存额）。 实际上很多商场还叫投资回报率，实际上投资回报率更多用于财务指标和术语，作为零售行业严格来说应该是毛利回报率，当然也叫交叉比率。 附：投资回报率（Rate of return of Investment）.、毛利回报率（gross margin ROI）、周转率、周转天数、周转次数、平均库存、毛利率的概念及相关资料 1、投资回报率：它指企业所投入资金的回报程度 你的所得你的付出×100%=投资回报率 其计算公式为： 投资回报率（ROI）=年利润或年均利润/投资总额×100% 交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在 2、下面我主要说一下毛利回报率（GMROI）
我先说一下几个概念： 概念： 周转率：指一定周期内（一般一年或一月）中，库存（配送中心和店铺）能够周转几次 周转天数：商品自购入至卖出所需要的天数（库存周转一次所需的天数） 平均库存：每日平均库存之和/天数 实际常用：（期初库存额+期末库存额）/2 公式： 周转次数（周转率）=销售额/平均库存额（*100%） 周转天数=平均库存额/销售额 或 计算期天数（如：365天）/周转次数 周转率与周转天数互为倒数。 毛利率=销售金额-销售成本/销售金额=毛利额/销售额 GMROI毛利回报率=毛利额/平均库存额=（毛利额/销售额）×（销售额/平均库存额）=毛利率×周转率。 3、 美特好：2007年10月份，周转天数：43.58 毛利率：11.12% 周转天数最好为：1101店23天 最差为：1202店234天，1203店116天 毛利额；1700万 平均库存：1.9亿 投资回报率：9% 山西：毛利额：1400万 库存额：9800万 投资回报率：14% 其它地区：3.3% 周转天数：29.5天 4、中国连锁经营协会2002年统计报告显示：2002年我国连锁百强超市企业的周转天数为25.6，周转次
数为14次。目前国内企业的商品周转水平与外资企业相比有很大差距。如美国超市企业周转次数为19次，宝洁的产品在美国从出厂到消费者手中只需要30天。这其中包括了供应链效率的差距，也包括了超市经营过程中的差距。另外，有的企业不建设配送中心，而采取了由厂家直接送货到店的做法，提高了资金周转速度。 提高商品周转水平是一个系统工程，核心是两个内容。一个是有效的商品评价体系，如进行2/8分析或ABC分析，进行商品的汰换，剔除滞销品；采用商品贡献率比较法（商品贡献率=周转率×毛利率）衡量商品的重要程度；通过品类管理技术的应用来改善商品结构，加强库存管理等。另一个是提高供应链的速度,包括建立完善信息管理系统，提高效率；努力实现快速反馈，加快衔接速度；加强物流配送能力，提高周转效率。周转加快直接关系到资金的使用效率的提高，同时库存减少，费用降低。 通过加快商品周转创造出流动资金，用于扩展和发展其他相关业务，可以用下面的例子说明问题：假设一个连锁企业年销售额为50亿元人民币,它的总存货周期为24天(行业比较好的状态),存货周转次数为15.2(365天/24天),商品平均毛利率为12％（外资企业要高一些）,平均结算周期60天,结算赢余时间36（60天－24天）天,创造流动资金4.93（50亿/365天×36天）亿元,如果用于开店,每个新店投资5000万元，可开10家新店；如果直接核算为毛利额，则为5900万元。 根据以上计算方法，如果是一家年销售额10亿元的零售企业，结算周期为40天（规模小的企业销售额有限，账期会比大企业短一些），在其他条件不变的情况下，可以创造流动资金1亿元。在2002年我国 连锁百强中，共有55家企业年销售额超过10亿，但是企业管理水平不同，资金利用能力也差别很大。 人们对沃尔玛和戴尔公司的研究发现，这两家获得巨大成功的公司虽然一家从事最古老的零售业，一家从事现代的高科技行业，但归纳它们成功原因的一个共同点都是：千方百计地降低库存，提高商品周转速度。两家公司在全球都获得了成功，他们的供应链管理成为众多公司学习和效仿的样板。 企业流动资金增加，财务的流动比率、速动比率、自有资本率提高，负债率降低，企业抗风险能力增强，资金利用更加游刃有余。这也是人们常说的“管理出效益”的最具体的体现。在我国的一些大型外资零售企业，由于销售额非常高，而且有国际背景的支撑，往往将供应商的账期压得很长。另一方面企业内部管理水平较高，信息技术相对完善，供应链的效率较高，商品周转速度大大快于内资企业，因而能够创造出更多的流动资金，用于企业的发展。所以有的专家评价外资企业在中国的发展是“品牌推进，无本经营”。这一点，也正是内资企业需要提高和改进的地方。但是有的外资企业过度强调从供应商获取利润，采取大量收取相关费用的做法也是不可取的。 传统的企业发展扩张，强调“大鱼吃小鱼”，但是从商品周转和资金利用的角度来说，我国的零售业目前更要强调的是“快鱼吃慢鱼”，谁的商品周转快，资金利用水平高，谁就能找到自己的立足点，在激烈的竞争中立于不败之地，并获得长久的发展。
出师表
两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，