第四章 经营决策的分析评价
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短期经营决策的分析与评价培训教材
际贡献）越大，则减去不变的固定成本后的
余额也就越大。也就是说，
的大小，
反映了备选方案对企业利润目标所作贡献的
大小。
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在成本按性态分类基础上，任
何方案的总成本都可以用Y=
a+bx表述。所谓成本无差别
点是指在该业务量水平上，两
个不同方案的
相等，但
当高于或低于该业务量水平时，
不同方案就具有了不同的业务
不同或产量增减变化而形成的
预期成本差，也称增量成本或
减量成本
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沉没 成本
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沉没成本是指 已经发生了并 无法由现在或将来的任何决策所 改变的成本。可见，沉没成本是 对现在或将来的任何决策都无影 响的成本。
例：公司购置的一台生产设备，原
价6万元，累计折旧1.8万元，账面
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是指在决策分析过程中，
机会
选取某个方案而放弃其他
方案所丧失的
，
成本 又称“择机代价”。
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诺贝尔经济学奖获得者罗纳德·科斯 (Ronald Coase)指出：“任何一种
行为的成本都包括行为主体如不能
接受特定的决策而可能获得的收 益。”这一概念即“机会成本”— —由于进行某项行为而放弃的另一 项行为所能带来的收益。
决策：考虑的是如何在有效期内使投资 额获得最佳投资报酬率，如固定资产的更新改 造决策等。
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(2)按决策的层次划分
决策主要解决企业全局性的以及同外 部环境有密切联系的战略性重大问题。
决策主要解决人、财、物等资源的准 备、组织、计划、控制等问题。
第四章_经营决策理论
明确的目标的特征：
三、经营方案的拟定
决策方案描述了组织为实现目标拟采取的各种对 策的具体措施和主要步骤。 不同方案必须相互替代，相互排斥，而不能相互 包容。 方案的拟定可以广泛的发动群众，充分利用组织 内外的专家。
经营方案的产生过程
企业任务
环境特点
改进设想 初步方案 可行方案
风险型决策——人们对未来有一定程度认识，但 是又不能肯定的情况。
实施方案可能有几种结果，人们无法确知哪种结果会出现， 但是能够根据过去的经验估算每种结果出现的概率，据此 计算期望收益。
决策树法
决策树法：用树状图来描述各种方案在不同状态 下的收益，计算每种方案的期望收益，据此作出 决策的方法。
第三节 经营决策的评价技术
一、确定经营方向的技术 1.经营单位组合分析法（波士顿矩阵） 2.政策指导矩阵 二、决策方案经济效果的评价技术 1.确定型评价方法（量本利分析法、盈亏平衡法） 2.风险型决策方法（决策树法） 3.非确定型评价方法
一、确定经营方向的分析方法
1.经营单位组合分析法（波士顿咨询公司法） 将企业在市场上的相对竞争地位和业务增 长情况作为考虑的两个重要因素，以此将企 业的经营分为四种。
1
4
7
中
2
5
8
弱
3 吸引力强
6 吸引力中等 市场前景
9 吸引力弱
二、决策方案经济效果的评价方法 根据决策方案在未来实施的经济效果的 确定程度，可将评价方法分为确定型、风险 型和非确定型三类。 （一）确定性决策方法
确定型评价方法是用来评价人们对未来的认识比 较充分，能够比较准确地估计方案所涉及各个因素 的未来情况，从而可以比较有把握地计算各方案在 未来的经济效果，并据此作出选择的方法。
管理会计：第四章(4)
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 第四节 不确定性经营决策的分析评价
例：某公司准备生产一种新产品，有四种不同的 生产方案，四种方案在不同的状态下的损益如下 表所示：
单位：万元
需求量较好 需求量一般 需求量较差 需求量很差 A B C 120 160 70 80 70 44 -30 -60 10 -70 -140 -20
D
80
55
18
-10
需求量较好 A B C D 120 160 70 80
需求量一般 80 70 44 55
需求量较差 -30 -60 10 18
需求量很差 -70 -140 -20 -10
一、乐观决策法
大中取大法 小中取大法
B
D
二、悲观决策法
三、稳健决策法
（一）最小的最大后悔值法
较好：160 一般：80 较差：18 很差：-10 B
D 1 Q TC（Q） * K （Q d） Kc * Q 2 P
2KD P Q ( ) Kc P d
d TC（Q） 2KDKc(1 ) P
存货决策
3.数量折扣
接受 成本比较法 能够享受数量折扣的数量
不接受
经济订货量
存货总成本=订货成本+储存成本+购置成本
4.保险储备
成 设半机械化与机械化的成本无差异点为x， 本 机械化与自动化的成本无差异点为y， 自动化与半机械化的成本无差异点为z x=1000 20000+60x＝40000+40x 40000+40y＝100000+10y y=2000 20000+60z＝100000+10z z=1600 当产品生产量＜1000件时，采用半机械化方式； x z 当1000≤生产量﹤2000件时，采用机械化生产方式； 1000 1600 当产品生产量≥2000件时，采用自动化生产方式。 y1 y2 y3
经营决策的分析评价
（二）收集有关信息
（三）提出备选方案 提出备选方案：针对决策目标提出若干可行性的备
选方案。所谓 “可行性”，必须是技术上适当，经济上 合理。这是决策分析的重要环节，是作出科学 决策的基 础。
（四）比较、评价备选方案
这是整个决策分析的关键阶段。是把各个备选方案
的可计量资料分别归类、系统排选择适当的专门方法，建 立数学模型，对各方案的预期收入、成本进行计算和比较 分析，再根据经济效益的大小对备选方案作出初步的判断 和评价，确定较优方案。
10000
相关成本
清理费 （2000） （2000）
临时工工资 0 相关损益 0
（2500） （2500） 5500 5500
第三节 短期经营决策分析评价
一、经营决策分析的常用方法 （一）、差量分析法 企业进行不同方案的比较、选择的过程，实 质是选择最大收益方案的过程，最大收益 是在各个备选方案收入、成本比较中产生 的。当两个备选方案具有不同的预期收入 和预期成本时，根据这两个备选方案间的 差量收入、差量成本计算的差量损益进行 最优方案选择的方法，就叫差量分析法。
第二节 不同目的，不同成本
一、差别成本
差别成本是可供选择的不同方案之间预期成本总 额差别 差别收入
销售收入
销售产品成本 广告费 销售佣金 折旧 其他固定费 合计 利润 方案Ⅰ 700 350 80 0 50 60 540 160 方案Ⅱ 800 400 45 40 80 60 625 175 差别成本或差别收入
（五）选择、确定方案 根据上一步骤定量分析的初步评价进一步考虑计划期 间各种非计量因素的影响，进行定性分析，把这两者结合 起来，权衡利害得失， 并根据各方案提供的经济效益和 社会效益高低进行综合判断，最后筛选出最优方案，向管 理当局建议 （六）决策执行、检查控制 决策的执行是决策的目的，也是检验过去所作出的决 策是否正确的客观依据，因此， 要定期对决策执行情况 进行评估，借以发现过去决策过程中存在的问题，然后再 通过信息 反馈，纠正偏差，以保证决策目标的实现。
第四章 经营决策分析习题
第四章经营决策分析本章重点难点1、决策的特征2、相关成本的基本特征3、判断每个方案相关成本的步骤4、应用差量分析进行决策分析5、应用边际贡献分析法进行决策分析6、本量利综合分析进行决策7、特殊订单的决策8、亏损产品是否停产或亏损部门是否撤消的决策9、自制或外购的决策10、联产品是否进一步加工的决策11、有限资源利用的决策12、综合决策分析学习目的理解决策和决策分析的含义、决策的特征、分类以及决策分析的程序；深刻理解相关成本的含义以及各种相关成本和无关成本概念；理解经营决策的差量分析法、边际贡献分析法和本量利分析法；熟练掌握是否接受特殊订单、亏损产品是否停产或亏损是否撤销、零部件是自制还是外购、联产品是否进一步加工，以及合理利用有限资源安排生产等各种生产决策分析方法。
一、单项选择题1．为改变或扩大企业的生产能力时进行的决策，称为（）A．短期决策 B．长期决策 C．非确定型决策 D．基层决策2．某企业现有5000件积压的在产品，其制造成本为50000元。
如果再支出20000元再加工后出售，则这个方案中的沉落成本是（）A．8000元 B．15000元 C．20000元 D．50000元3．某企业生产车间的机器零件损坏，需要立即维修，发生修理费用2500元。
该费用在决策中属于（）A．差量成本 B．机会成本 C．可延缓成本 D．不可延缓成本4．按决策所依据的环境、条件的状况来分类，决策不包括（）A．确定性决策 B．风险性决策 C．互斥方案决策 D．不确定性决策5．企业的生产经营能力一旦形成，在短期内难以作重大改变。
属于这种经营能力成本的是（）A．约束性固定成本 B．酌量性固定成本 C．重置成本 D．沉没成本6．有关亏损产品是否停产或转产的决策分析，一般可采用的方法是（）A．差别盈利分析法 B．贡献毛益分析法 C．安全边际法 D．线性规划法7．在A、B、C三个方案中，分别取最大收益值为300、500、600。
管理学 第四章 决策解析
Q（产销量） Q*
某新建年生产能力5000t啤酒生产线，
计划固定资产投资2000万元，建设 期1年，项目经营寿命期为6年，残值 率为10%。根据资料分析，估计该 种啤酒市场售价为2400元/t，可变 成本为1280元/t，销售税金及附加 的合并税率为5%。试用产量、生产 能力利用率、产品单位售价分别表示 该项目的盈亏平衡点，并分析该项目 的抗风险能力。
二、决策树法
决策树分析法是常用的风险分 析决策方法。该方法是一种用树 型图来描述各方案在未来收益的 计算、比较以及选择的方法，其 决策是以期望值为标准的。 108页
概率枝 状态节点 损益值
方案枝 决策点
∥
第一级决策
第二级决策
□—－表示决策结点，在这一点决策者面 临各种备选方案的选择。决策点后引出若 干分枝，表示可能的行动方案数目，称为 方案枝。 ○表示状态结点，其上方的数字表示该方 案的损益期望值。从它引出的分支为概率 枝，每条分枝的上面要注明自然状态名称 及其出现的概论值。 △——表示结果结点，在概率枝的末端， 表示每方案在相应自然状态下的损益值。 ‖——在方案枝上，为剪枝符号，表示对 该方案的舍弃。
2.产量盈亏平衡点BEP(Q)=年固定总成 本/(单位产品销售价格-单位产品可变成 本-单位产品销售税金及附加-单位产品增 值税)=300/(0.24-0.1280.24*5%)=300/0.1=3000(T)<5 000T 3.生产能力利用率BEP(%)=盈亏平衡点 销售量/正常产销量 *100%=3000/5000=60%
3、定性决策技术----群体决策 技术
介绍几种常见的群体决策方法 -----101页 头脑风暴法(事前不做准备，专家临时发挥) 专家决策咨询会法(事前做准备) 德尔菲法(匿名发表意见)
《现代企业管理》(第三版) 第四章 经营战略
第四章 经营战略
学习目标：
知识点 了解企业经营战略的类型、方针、目标和对
策； 理解经营决策的特征、类型和原那么； 掌握经营战略的特征和思想； 掌握企业市场开展战略和经营决策的技巧和
方法。
技能点
能运用定性决策方法进行不确定决策。 熟练运用定量决策方法对企业常规问题进
行决策。
引导案例：〔1〕
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低本钱，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年到达420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
点 通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼 并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
开展型战略的类型
集中开展型战略：以开展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 效劳的销售、利润和市场份额
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
学习目标：
知识点 了解企业经营战略的类型、方针、目标和对
策； 理解经营决策的特征、类型和原那么； 掌握经营战略的特征和思想； 掌握企业市场开展战略和经营决策的技巧和
方法。
技能点
能运用定性决策方法进行不确定决策。 熟练运用定量决策方法对企业常规问题进
行决策。
引导案例：〔1〕
1931年，百事公司的状况令人绝望，该公司在12年间第二次 陷入破产的绝境。总裁查尔斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可 口可乐公司。但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的都是小瓶装可乐。为降低本钱，查尔斯采购 了大量再生啤酒瓶，其体积比小可乐瓶大1倍。起初公司将大瓶 装可乐定价为10美分，是小瓶可乐的2倍，但销量令人堪忧。后 来查尔斯想，何不将大瓶可乐的定价与小瓶相同？这一策略使百 事可乐的销量大增。1934年，百事已经走出破产的困境，1936 年实现利润210万美元，1938年到达420万美元。今天，百事已 经成为可口可乐最强大的竞争对手。
点 通过技术开发、产品创新、市场拓展、联合和兼 并等途径来实现战略目标。
核心 通过企业竞争优势，谋求企业发展与壮大
开展型战略的类型
集中开展型战略：以开展单一 产品为主，以快于以往的增长 速度来扩大企业目前的产品或 效劳的销售、利润和市场份额
纵向一体化：即垂 直一体化，是向 前、向后两个方向 扩展企业当前的业 务的增长型战略
市场目标：企业在一定时期内占有市 场的广度和深度，市场占有率，市场 份额等
开展目标：是企业在一定时期内生产 规模、品种的扩大和产品质量、技术 等水平的提高，还包括职工素质的提 高。
五、经营战略对策
为实现经营战略思想和经营战略目标 而采取的措施和手段。经营战略对策 的制定要满足以下四个要求：
管理会计4-经营决策分析
第二节 经营决策分析中的相关成本与无关成本概念
(二)常见的相关成本概念
1.增量成本 增量成本有狭义和广义之分。狭义的增量成本是指因 实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案， 则增量成本就不会发生。 2.机会成本 机会成本是指在决策分析过程中，由于选择了某一方 案而放弃另一方案所丧失的潜在收益。企业的某些经 济资源可能会有许多不同用途，但在经济资源稀缺的 情况下，将资源用于某一方面就不能同时用于另一方 面。
第一节 决策分析概述
二、决策的特征 1.决策总是面向未来 2.决策要有明确的目标 3.决策要考虑人的因素
第一节 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策分析概述
三、决策的分类
(一)按决策对经营活动影响期的长短分类 短期决策 长期决策
(二)按决策者所掌握的信息特点分类 确定性决策 风险性决策 不确定性决策 (三)按决策方案之间的关系分类 接受或拒绝方案决策 互斥方案决策 组合方案决策
项目 产销量(件)
A产品 5 000
B产品 6 000
销售单价(元)
70
80
单位变动成本(元) 单位人工工时 固定制造费用(元)
40
75
4
10
100 000(按人工工时分配)
销售费用和管理费用(元) 80 000(全部为固定成本)
C产品 4 000 100 40 5
要求：计算三种产品的营业利润，如果有亏损产品，问是 否要停产，并说明原因。
第四节 生产决策分析
A产品产生的营业利润 =产量*(销售单价-单位变动成本)-A产品分配到的固定制造费用 =5 000*(70-40)-20 000=130 000元 1分 B产品产生的营业利润 =产量*(销售单价-单位变动成本)-B产品分配到的固定制造费用 =6 000*(80-75)-60 000=-30 000元 1分 C产品产生的营业利润 =产量*(销售单价-单位变动成本)-C产品分配到的固定制造费用 =4 000*(100-40)-20 000=220 000元 1分 B产品为亏损产品，因为它的边际贡献大于零(6 000*(8075)=30 000>0),能够弥补企业的固定成本，不应该停产。 2分
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既不构成企业的实际支出，也不记入会计帐簿
[例4-2] 设某企业所需零部件A既可以自制，也可以外购。若 是自制，则其成本为1390元，而外购价则为1700元。现假定 用于生产零部件A的厂房设备也可用于出租，可得租金400元。
差别成本 机会成本（租金收入） 有利于外购的差别成本
自制 1390 400
确执行 要把觉得目标落实到每一个执行单位，明确
具体责任 要通过控制系统的报告制度，迅速及时地掌
握决策实施过程的具体情况
6、检查与控制
必须有一套跟踪和检查的办法。 包括规定标准，用标准衡量执行情况，以
及纠正偏差。
经营决策的原则
➢合法性原则 ➢责任性原则 ➢民主性原则 ➢相对合理性原则 ➢科学性原则 ➢效益性原则
➢按决策的形态分类分为程序化决策和非程序化决策。 ➢按照决策时间的长短分类分为短期决策和长期决策
短期决策
短期决策是指其影响一般只涉及一年内的收支和 盈亏，实现现有技术装备和经营条件的最优利用。
包括产品生产安排上的选择，自制或外购零部件 的选择，出售或进一步加工的选择，不同生产方 法的选择等生产、销售决策及与其相关的定价决 策和存货决策等。
例如新产品的开发、产品方向的变更，应 否接受特定订货、零部件的自制或外购， 产品的出售或进一步加工的选择等。
决策的一般程序
反馈 6、检查与控制
5、执行决策
1、判定问题 确定目标 4、选择、确定方案
2、提出备选方案 3、比较、评价备选方案
1、判定问题，确定目标
决策目标的特征： 可以计量其成果 可以规定其时间 可以确定其责任
4、选择、确定方案
最优方案是相对的。 选定的方案不一定是对某个特定目标而言
最好方案，而可能是或多或少达成几个目 标但又不至于妨碍任何一个目标的方案。 或许没有单独一个方案能满足目标，而必 须采用几个方案。
5、执行决策
要制定具体的实施措施和政策 要使决策为广大执行者充分接受和透彻了解 要制定相应的各项具体政策，保证决策的正
第二节 不同目的，不同成本
包括是否生产、生产什么、怎 样生产等问题
短期经营 决策的内பைடு நூலகம்容
生产决策 定价决策
决策方案
短期决策常常涉及 单一和互斥方案的
决策
单一方案 多方案 互斥方案 排队方案 组合方案
短期经营决策必须考虑的重要因素
◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎成本
生
对于长期决策要从技术、经济等方面进行可行性 研究。
程序化决策
是指这种决策呈现重复和例行状态，以致 人们为其制定出一套固定程序，当一个问 题发生时，不必重新再实施新的决策，而 是可以按原先设立的那一套例行程序来进 行工作。
例如订货程序、材料的出入存放、工资的 发放等。
非程序化决策
是属于新规定的、一项非例行的、未加程 序化的决策。
成本包括: 差别成本 边际成本 机会成本 沉没成本 相关成本 估算成本 重置成本 付现成本 专属成本 加工成本 可分成本 可延缓成本 可避免成本
差别成本（差量成本、增量成本）
差别成本是可供选择的不同方案之间预期成本 总额差别
差别收入
销售收入
销售产品成本 广告费 销售佣金 折旧 其他固定费 合计
利润
产
最大生产能力（理论生产能力）
经
正常生产能力（计划生产能力 ）
营
剩余生产能力（分绝对剩余生产能力和相对剩余生产能力）
能
追加生产能力（临时性追加和永久性追加）
力
生产经营能力是决定相关业务量 和确认机会成本的重要参数
相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认 真考虑的、与特定决策方案相联系的产量或 销量。
对于短期决策，需要分析比较不同方案对成本利 润的影响。
长期决策
又称长期投资决策，是指对生产经营在一年以上 较长期间内有持续影响的决策。
包括厂房的新建、改建、扩建，机器设备的购置 更新，新产品的试制和现有产品的改造等。
特点：投入资金的数量较大，影响的持续期长， 决策的正确与否不仅对建设期间的投资支出及建 设投产后的现金收支和盈亏有重大影响，而且对 企业未来较长期间能否保持良好的经营状态和盈 利能力关系极大。
相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
成本
是指与特定决策 方案相联系的、 能对决策产生重 大影响的、在短 期经营决策中必 须予以充分考虑 的成本。
经营决策的分类
➢按管理层次分类分为战略决策和管理决策、业务决策。
➢按决策条件的肯定程度分类分为确定型决策、风险型决策 和不确定型决策
➢按决策本身的不同性质分类分为采纳与否决策、互斥选择 决策和最优组合决策 ➢按决策解决的问题内容分类分为生产决策、定价决策、建 设项目决策、新增固定资产决策和更新改造决策
方案Ⅰ
700
350 80 0 50 60 540
160
方案Ⅱ
800
400 45 40 80 60 625
175
差别成本或差别收入
100
50 -35 40 30 0 85
15
机会成本
在企业决策中，从多个可供选择的方案中选取 一种最优方案，就必须放弃其他一些次优方案， 则被放弃的方案原本可能得到的利益即为所选 最优方案的机会成本。
2、提出备选方案
寻找备选方案的工作是同时多方进行而不 是依次进行的。
寻找活动又是反复进行的。 寻找工作要受时间和成本的限制。
3、比较、评价备选方案
首先必须收集与之相关的资料，如与之相 关的成本、收入以及其他资料。
其次将所有收集的相关资料进行整理、分 析对比。
最后根据所掌握的资料，利用数学模型进 决策的意义、分类 和一般程序
决策的意义
决策是根据当前的条件和对未来发展情况 的预测分析，为了达到一定的目标而在多 种可供选择的方案中，选择并决定采用一 个最优的方案．
• 现代管理理论认为，管理的重心在于经营， 经营的重心在于决策。正确的决策对于企 业的生存与发展至关重要，决策的正确与 否直接关系着企业的兴衰成败。
[例4-2] 设某企业所需零部件A既可以自制，也可以外购。若 是自制，则其成本为1390元，而外购价则为1700元。现假定 用于生产零部件A的厂房设备也可用于出租，可得租金400元。
差别成本 机会成本（租金收入） 有利于外购的差别成本
自制 1390 400
确执行 要把觉得目标落实到每一个执行单位，明确
具体责任 要通过控制系统的报告制度，迅速及时地掌
握决策实施过程的具体情况
6、检查与控制
必须有一套跟踪和检查的办法。 包括规定标准，用标准衡量执行情况，以
及纠正偏差。
经营决策的原则
➢合法性原则 ➢责任性原则 ➢民主性原则 ➢相对合理性原则 ➢科学性原则 ➢效益性原则
➢按决策的形态分类分为程序化决策和非程序化决策。 ➢按照决策时间的长短分类分为短期决策和长期决策
短期决策
短期决策是指其影响一般只涉及一年内的收支和 盈亏，实现现有技术装备和经营条件的最优利用。
包括产品生产安排上的选择，自制或外购零部件 的选择，出售或进一步加工的选择，不同生产方 法的选择等生产、销售决策及与其相关的定价决 策和存货决策等。
例如新产品的开发、产品方向的变更，应 否接受特定订货、零部件的自制或外购， 产品的出售或进一步加工的选择等。
决策的一般程序
反馈 6、检查与控制
5、执行决策
1、判定问题 确定目标 4、选择、确定方案
2、提出备选方案 3、比较、评价备选方案
1、判定问题，确定目标
决策目标的特征： 可以计量其成果 可以规定其时间 可以确定其责任
4、选择、确定方案
最优方案是相对的。 选定的方案不一定是对某个特定目标而言
最好方案，而可能是或多或少达成几个目 标但又不至于妨碍任何一个目标的方案。 或许没有单独一个方案能满足目标，而必 须采用几个方案。
5、执行决策
要制定具体的实施措施和政策 要使决策为广大执行者充分接受和透彻了解 要制定相应的各项具体政策，保证决策的正
第二节 不同目的，不同成本
包括是否生产、生产什么、怎 样生产等问题
短期经营 决策的内பைடு நூலகம்容
生产决策 定价决策
决策方案
短期决策常常涉及 单一和互斥方案的
决策
单一方案 多方案 互斥方案 排队方案 组合方案
短期经营决策必须考虑的重要因素
◎生产经营能力 ◎相关业务量 ◎相关收入 ◎成本
生
对于长期决策要从技术、经济等方面进行可行性 研究。
程序化决策
是指这种决策呈现重复和例行状态，以致 人们为其制定出一套固定程序，当一个问 题发生时，不必重新再实施新的决策，而 是可以按原先设立的那一套例行程序来进 行工作。
例如订货程序、材料的出入存放、工资的 发放等。
非程序化决策
是属于新规定的、一项非例行的、未加程 序化的决策。
成本包括: 差别成本 边际成本 机会成本 沉没成本 相关成本 估算成本 重置成本 付现成本 专属成本 加工成本 可分成本 可延缓成本 可避免成本
差别成本（差量成本、增量成本）
差别成本是可供选择的不同方案之间预期成本 总额差别
差别收入
销售收入
销售产品成本 广告费 销售佣金 折旧 其他固定费 合计
利润
产
最大生产能力（理论生产能力）
经
正常生产能力（计划生产能力 ）
营
剩余生产能力（分绝对剩余生产能力和相对剩余生产能力）
能
追加生产能力（临时性追加和永久性追加）
力
生产经营能力是决定相关业务量 和确认机会成本的重要参数
相关业务量
相关业务量是指在短期经营决策中必须认 真考虑的、与特定决策方案相联系的产量或 销量。
对于短期决策，需要分析比较不同方案对成本利 润的影响。
长期决策
又称长期投资决策，是指对生产经营在一年以上 较长期间内有持续影响的决策。
包括厂房的新建、改建、扩建，机器设备的购置 更新，新产品的试制和现有产品的改造等。
特点：投入资金的数量较大，影响的持续期长， 决策的正确与否不仅对建设期间的投资支出及建 设投产后的现金收支和盈亏有重大影响，而且对 企业未来较长期间能否保持良好的经营状态和盈 利能力关系极大。
相关收入
相关收入是指与特定决策方案相联系的、 能对决策产生重大影响的、在短期经营决策中 必须予以充分考虑的收入，又称有关收入。
如果某项收入只属于某个经营决策方案， 即若有这个方案存在，就会发生这项收入，若 该方案不存在，就不会发生这项收入，那么， 这项收入就是相关收入。
成本
是指与特定决策 方案相联系的、 能对决策产生重 大影响的、在短 期经营决策中必 须予以充分考虑 的成本。
经营决策的分类
➢按管理层次分类分为战略决策和管理决策、业务决策。
➢按决策条件的肯定程度分类分为确定型决策、风险型决策 和不确定型决策
➢按决策本身的不同性质分类分为采纳与否决策、互斥选择 决策和最优组合决策 ➢按决策解决的问题内容分类分为生产决策、定价决策、建 设项目决策、新增固定资产决策和更新改造决策
方案Ⅰ
700
350 80 0 50 60 540
160
方案Ⅱ
800
400 45 40 80 60 625
175
差别成本或差别收入
100
50 -35 40 30 0 85
15
机会成本
在企业决策中，从多个可供选择的方案中选取 一种最优方案，就必须放弃其他一些次优方案， 则被放弃的方案原本可能得到的利益即为所选 最优方案的机会成本。
2、提出备选方案
寻找备选方案的工作是同时多方进行而不 是依次进行的。
寻找活动又是反复进行的。 寻找工作要受时间和成本的限制。
3、比较、评价备选方案
首先必须收集与之相关的资料，如与之相 关的成本、收入以及其他资料。
其次将所有收集的相关资料进行整理、分 析对比。
最后根据所掌握的资料，利用数学模型进 决策的意义、分类 和一般程序
决策的意义
决策是根据当前的条件和对未来发展情况 的预测分析，为了达到一定的目标而在多 种可供选择的方案中，选择并决定采用一 个最优的方案．
• 现代管理理论认为，管理的重心在于经营， 经营的重心在于决策。正确的决策对于企 业的生存与发展至关重要，决策的正确与 否直接关系着企业的兴衰成败。