第八章-渠道冲突
1.潜在冲突 是指渠道成员由于在目标、角色、意思和资源分配等方面
存在着利益上的差异和矛盾，而这种差异和马顿还没有导致彼
此行为上的对抗的一种冲突状态。 2.现实冲突 是指渠道成员彼此之间出现的相互诋毁、报复等对抗行为 的冲突状态。
并因此对渠道关系和渠道绩效产生破坏性影响时的冲突
装状态。
案例分析
2004年3月9日，拥有150家门店的家电专业连锁大卖场国美 向全国各地国美国分部下发了“清理格力库存”的通知，这引发了 连续8年夺冠的空调生产老大格力的抵制。3月10日，格力空调从成 都国美家电卖场内全线撤柜，与此同时，格力电器珠海总部不排除 格力空调从国美全国零售店全线撤柜的可能性。国美倾向于厂商与 零售商之间点对点的直供模式，而格力采用的是“股份制区域性销 售公司模式”，两者引发的纷争究其实质是两种迥异销售模式的博 弈。 纷争缘由起于2004年2月成都国美的一场促销活动，当时， 成都国美把一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本 零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入降价战相 当恼火，要求成都国美立即终止低价销售行为。刚开始成都国美并 没有理会，继续低价销售这两款格力空调，直至格力二度致函成都 国美并正式停止供货为止。
渠道冲突的本质：利益
渠道冲突和渠道竞争的区别
竞争：
一种间接的、不受个人情感因素影响的以 目标为中心的行为；
冲突：
比较直接的、受主观情感因素影响的、以 挫败对手为目标的行为。
渠道中会产生哪几种渠道冲突？
渠道冲突的类型
按照渠道成 员关系的类 型
按其产生 的原因
按照其显 现程度
按其性质
类型
发生在渠道关系中的冲突，可以 按照以上四种标准进行分类
在格力看来，应该对所有经销商、零售商一视同仁，应该
平等互利、厂商共赢，并认为这是合作的原则，而国美企图扰
乱空调市场体系是双方在某些方面达不成共识的重要原因。在 国美看来，其原则是薄利多销，坚持厂商直接供货，而格力仍 然坚持着经销代理制，渠道中增加的3~4%的成本不符合国美 的低价策略。
思考题： 格力与国美之间的是何种类型的渠道冲突？
8.2 渠道冲突
内容概览
1
渠道冲突的含义
2
渠道冲突的类型
3
8.2.1渠道冲突和渠道竞争
1.理解渠道冲突的含义
2.比较渠道冲突和渠道竞争的区别
Байду номын сангаас
渠道冲突：是指某个渠道成员意识到另一个渠道成员正
在损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀
缺资源的活动，从而引发的在他们之间的争执、敌对和
报复行为。
•垂直渠道冲突
是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突
•水平渠道冲突
是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突
•多渠道冲突
指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其 产品而发生的冲突（传统渠道VS网络渠道）
渠道冲突表现形式
1.竞争性冲突
指两个或多个渠道成员在同类或类似的市场上竞争时发
1.功能性冲突 是指渠道成员把对抗作为消除渠道伙伴之间潜在的、 有害的紧张和病态动机的一种方法时的冲突状态。这种 冲突具有建设性。
特征： ①调和冲突无须多大的成本，冲突有利于提高整体绩效。 ②相异的认知可产生新的、更好的观点 ③攻击行为并没有失去理智或不具破坏性，冲突有利于 提高整体绩效
2.病态性冲突 是指渠道成员之间敌对情绪和对抗行为超过 一定限度
Thank you n You!
渠道冲突分析与解决
总结词
详细描述
渠道成员不合作是引发冲突的另一个 重要原因。这通常是由于利益分配不 均、沟通不畅或目标不一致等原因导 致的。
某医疗器械生产商与一家大型医院建 立了合作关系。然而，医院方面要求 生产商提供一系列非标准产品和服务 ，而生产商则认为这些要求不合理， 导致双方合作受阻。
解决策略
生产商意识到合作的重要性后，开始 与医院进行深入沟通，了解其需求和 关切。同时，生产商对自身的产品和 服务进行重新审视，探讨满足医院需 求的可行性。在双方的共同努力下， 生产商最终同意提供部分非标准产品 和服务，并签署了合作协议。此外， 双方还建立了定期沟通机制，加强了 信息共享和协作。
寻找共同利益
寻找渠道成员之间的共同利益 和合作机会，例如共同开发新 产品、共享资源和拓展市场等
。
建立合作伙伴关系
与渠道成员建立长期、稳定的合作 伙伴关系，通过合作实现共赢和共 同发展。
加强跨部门合作
鼓励渠道成员之间进行跨部门合作 ，例如联合营销、客户服务和产品 开发等，以提高整体效率和竞争力 。
CHAPTER 04
解决策略：生产商意识到价格战对整 个渠道的负面影响，开始采取措施缓 解紧张局势。首先，生产商与主要批 发商进行沟通，了解他们的需求和顾 虑，并探讨共赢的解决方案。其次， 生产商重新审查其价格策略，考虑市 场的整体情况，并重新制定价格政策 。此外，生产商还加强了对渠道成员 的培训和支持，提高他们的专业能力 和合作意识。
建立信任与沟通机制
建立有效的沟通渠道
确保所有渠道成员之间都有可靠的沟通渠道，以便及时解决问题 和消除误解。
定期举行渠道会议
定期组织渠道成员进行沟通和分享，共同讨论销售策略、市场趋势 和竞争情况等。
第八章沟通与冲突
第八章沟通与冲突[ 教材精要分析]一、沟通（一）沟通的内涵：信息的双向传递，有来有往；所传递的信息需要被人理解；理解信息的人要作出相应的行为反应。
（二）沟通的意义：管理的实质和核心就是沟通。
如医院的服务通过沟通，医院的宗旨和目标才能转化为员工的行为准则，才能达到实现组织目标的目的。
（三）有效沟通的原则。
1、信息明确的原则：信息有价值，沟通所用语言和传递方式能被接受者所理解。
2、组织结构完整性原则：即上一级对下一级发出信息，而不是越过下级管理人员而直接向有关人员发布指示。
3、及时性原则：4、非正式沟通策略的原则：采用非正式沟通补充正式组织的沟通渠道5 、重视交谈与倾听技巧的原则（四）沟通要素与基本过程（略，见简答题）。
（五）沟通方式与网络1、沟通的方式：垂直沟通（包括下行沟通、上行沟通）、横向沟通。
2、沟通网络：沟通网络指信息传递的通路，一般可分为正式和非正式沟通网络。
（1）正式沟通网络的类型：链式沟通；环式沟通；轮式沟通；Y 式沟通；（5）全通道式沟通。
（2）非正式沟通类型：谈心、传言。
（六）沟通的技巧1、倾听技巧：专注、移情、接受、对完整性负责。
2、谈话的技巧：善于激发下级谈话的愿望、属于抓住重要问题、善于克制自己、掌握评论分寸、善于表达对谈话的兴趣和热情、善于对付谈话中的停顿。
（七）影响沟通的因素1、信息发出者的问题：表达能力不足；传递形式（如中外医院护士交班）；传送不全；不适时；信息的不一致（如跨学科间）2、信息接受者的障碍：过滤；来自组织层级的障碍；选择性知觉；情绪；语言3、信息传递渠道中的障碍：传递手段的障碍、传递层次的障碍、传递形式障碍、信息在中途有所改变，或颠倒。
（八）成功实现沟通和有效沟通策略1、上行沟通：三个原则：明确自己的职责；了解上级当前最需要的信息；了解上级的性格和偏好，采取适当的沟通方式。
2、与同事沟通：注意区别性格差异类型。
3、医患沟通：①沟通时间；②沟通内容；③沟通方式；④沟通技巧；⑤沟通记录；⑥ 沟通评价。
营销渠道管理：渠道冲突管理
营销渠道管理：渠道冲突管理无论渠道设计与管理如何完善，由于渠道成员的目标不同，利益不同，对经济前景的感知不同，渠道成员之间难免会发生冲突，这时就需要协调和解决。
所谓渠道冲突，是指在渠道内部或渠道之间，某一成员发觉其他成员的活动阻碍或不利于自身利益最大化或自身目标的实现而导致的冲突和冲突现象。
渠道冲突并不肯定是消极的。
例如，成员之间的适度竞争，不仅不会产生消极影响，而且还可能有利于整个渠道绩效的提高和彼此的角色分工关系的明晰。
但是，激烈的、极端的渠道冲突会破坏合作关系，影响渠道效率和效益。
1.渠道冲突的类型渠道冲突可分为以下三种类型。
（1）垂直渠道冲突。
这是指同一渠道中不同层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，制造商与批发商之间、批发商与零售商之间，可能就服务、物流、价格和促销等方面发生冲突。
（2）水平渠道冲突。
这是指同一层次的渠道成员之间发生的冲突。
例如，特许经销商之间的区域市场冲突，零售商层次上经营同一品牌的不同超级市场之间、百货店与特许商店之间的冲突等。
（3）多渠道冲突。
这是指同一制造商建立的两条以上渠道向同一市场出售产品引起的冲突。
例如，某公司在同一地域新建了邮寄和超级市场两条渠道，引起传统经销商渠道不满和抵制。
导致上述营销渠道冲突的缘由许多。
一是目标不同，如生产商盼望以低价政策获得高速成长，而零售商则盼望猎取短期高利润。
二是授权不明确，对渠道成员的角色和权利划分不清楚引致的冲突，如目标顾客归属不清引发争夺顾客的冲突，销售区域归属差异引发区域市场争夺冲突，渠道分工差异产生的争吵和冲突等。
三是预期不同，如对经济形势的看法不同，生产商看好，盼望经销商存货更多；而经销商却悲观，不愿冒险。
四是中间商对生产商过分依靠，如特许经销商（汽车经销商等）的经营状况往往打算于生产商的产品设计和定价政策，由此会产生一系列冲突。
2.渠道冲突的管理掌握渠道冲突管理的目标并不是避开全部的冲突。
对良性冲突要加以合理利用，促进渠道健康进展；对恶性冲突要赐予足够的重视，预防和化解冲突。
中级经济师-商业、第八章商品流通企业渠道管理-第一节渠道运营管理(二)
三、渠道成员管理（非重点）（一）渠道成员的选择（了解）略（二）渠道成员的激励◆常用的激励方法：沟通激励、业务激励、扶持激励（三）渠道成员的评估和调整（了解）略四、分销渠道权力管理（一）渠道权力及其来源1、渠道权力的界定（非重点）渠道权力：是指特定渠道成员控制或影响另一渠道成员行为的能力2、渠道权力的来源（重点，理解掌握）（1）渠道权力的六种来源①奖励权——也称“承诺策略”，指渠道成员（影响者）承诺而且能够对其他遵守其要求的渠道成员（受影响者）给予奖励◆“奖罚分明”是指对奖励权与强迫权的运用②强迫权——指渠道中的影响者能对受影响者施加惩罚的能力③法定权——是指受影响者认识到影响者有明确的权力对其施加影响，并由交易合同或契约式垂直分销体系形成的明确的权力④认同权——也称“参照权”，是指当一个渠道成员在使用另一个渠道成员的品牌或者从事对对方有利的活动时，它对另一方成员所产生的影响例如：一些企业选择与某些知名制造商合作，达到提高市场声誉的目的，被选择的制造商就具备了认同权⑤专长权——是指受影响的渠道成员认为，影响者具备其所不具备的某种特殊知识或有用的专长例如：特许经营就是一种典型的租借授权人的专长建立自己业务的渠道管理方式⑥信息权——是指渠道成员提供某类信息的能力◆与专长权的异同点：A. 相同点：两者在提供后都不能再收回B. 区别：专长权是长期经验积累或者专业训练的结果，信息权是由于某渠道成员容易接触到某类信息而对某事物具有更多知识（2）渠道权力来源的区分①强制性权力和非强制性权力——将强迫权归为强制性权力，剩余的其他权力归为非强制性权力一组如：某零售商威胁放弃厂商某商品的销售时，它对厂商使用了强迫权如：某零售商承诺增加厂商某商品的销售量时，它使用的是非强制性权力②中介性权力和非中介性权力A. 中介性权力，包括：奖励权、强迫权、法律法定权B. 非中介性权力，包括：专长权、信息权、认同权、传统法定权【例题：单选】某成功企业将其先进的管理经验、品牌、技术等以特许经营的方式授予加盟店，并对加盟店进行统一管理，以此建立业务渠道，该企业进行渠道管理的权力来源是（）。
渠道冲突与管理
渠道冲突与管理1、渠道冲突与管理•渠道力的概述•控制渠道的方法•冲突及其解决2、渠道力的概述•渠道力的概念及其范围•渠道力的衡量•渠道力的分类•渠道力的表现形式•渠道力的实现形式3、渠道力的概念及其范围渠道力的存在是基于渠道成员的互相依赖关系。
由于渠道关系的存在，使得一个渠道成的行为对另一个渠道成员产生影响。
一个渠道成员也许只在一个领域拥有渠道力，而在另一领域没有。
渠道力范围是指这样的领域，在其范围内一个渠道成员可以支配另一渠道成员的行为，期望该成员服从它的意愿。
4、渠道力的衡量有两种衡量渠道力的方法：潜在影响力和实际影响力。
潜在影响力衡量的是一个渠道成员具备的改变另一渠道成员行为的能力。
相比之，实际渠道力是衡量对个渠道成员行为的实际改变情况；5、渠道力的分类弗兰茨和兰文教授将渠道力分为：奖赏力、追随力、专家力、说服力，以及合法力。
兰文教授和克鲁格兰斯基教授又补充了第六点：信息力。
一些研究者把这些渠道力形式分别归为强制与非强制两分系统。
6、渠道力的表现形式：强制力强制力是一个渠道成员对另一渠道成员的惩罚能力。
是与奖赏力相反的，也叫威胁方法，例如，一个制造商可能胁不再向服务差或损坏其品牌形象的零售商销售其产品。
特许经营者可能威胁不再向受许人提供独家货源。
特定市场具有很高市场份额的零售商可能威胁制造商，再经销其产品，除非该制造商提高折扣率。
强制力的成功与否：决于威胁惩罚的程度、威胁对象是否认识到不合作的代价比合作的代价大以及威胁信息的可信度。
7、渠道力的实现形式•非强制力包括奖赏力、追随力、专家的渠道成员给予奖赏。
奖赏力也称作承诺策略，即对服从伙伴给予好处。
在区分渠道力类型时，很难把强制力与奖赏力区别开。
例如，‘提供服务”是一种奖赏吗？“取消服务”是一种惩罚吗？•经销商有时放弃控制以便保证能获得必要的资源，这样，一个经销商也许会放弃一定的控制以获取制造商的支持。
制造商常常认为他们能调整特定的价格计划，为销售商培训销售人员之前，他们必须控制大部分营销组合策略。
分销渠道管理第八章分销渠道冲突及其解决
论点2：渠道成员之间始终处于一种对立统一状态。
二、渠道冲突的类型1
性质维度： 良性冲突：不会对产品、市场及厂商关系造成
根本影响和实质性变化的冲突形式，比如：
——经营权/返利/价格/促销/费用/产品等 ——渠道动力！/ 激活——鲶鱼效应！
恶性冲突：会对产品、市场及厂商关系造成根 本影响和实质性变化的冲突形式，
理由：
1、追求利益是渠道的天性！ 2、分销渠道成员都是独立的经济实体！ 3、渠道的复杂性和管理水平的有限性！
所以： 从这个意义上讲，跨区域冲货是无法完全避免
的。但我们总是有办法去减少和控制这种恶性 窜货现象的发生，保护厂商利益。
五、治理 “窜货”的有效办法
1、必须严格设计和执行分销层次与价格层次相 匹配的级差价格体系。
声誉及渠道关系的恶性销售行为。
如图（A区域经销商窜货）
低价
低价
低价
前提：畅销产品、品牌 / 现代区域经销制
一、“窜货”是一种恶性销售行为
“窜货”现象之中国特色！ “窜货是一种极易被忽视，但对品牌和企业经
营杀伤力很强的营销病症，特别是对有深厚品 牌积累的企业。”
1、——它被誉为“渠道的顽疾” ； 2、——内行人把它视作“洪水猛兽”； 3、——“窜货”是真正的“渠道杀手”。
11、沟通不畅造成误解
12、一方发展滞后拖后腿
四、渠道冲突解决思路
1、沟通 2、合作 3、政策调整 4、战略联盟 5、谈判 6、调解 7、仲裁 8、法律手段 9、清除
五、渠道冲突的核心问题
渠道冲突如何转化为 渠道动力？
“窜货”及其治理
专题1：渠道冲突如何转化为渠
道动力？
第七章 渠道冲突及其解决
关于渠道冲突
渠道的冲突管理课件
某化妆品企业针对不同渠道的特点和需求，制定个性化的渠道策略。对于线上渠道，加强与电商平台 的合作，优化线上营销策略；对于线下渠道，优化店面形象和服务质量。同时，加强不同渠道间的协 作，实现资源共享和优势互补，提高渠道效率和客户满意度。
案例三
总结词
某医疗器械企业建立了一套完善的渠道激励与合作机 制，通过物质和精神激励相结合的方法，激发渠道合 作伙伴的积极性和创造力。
详细描述
某医疗器械企业针对不同渠道合作伙伴的需求和特点 ，制定个性化的激励方案。在物质方面，提供有吸引 力的价格政策、返利制度、促销支持等；在精神方面 ，提供专业的培训、高效的物流配送、优质的售后服 务等。同时，建立完善的合作机制，规范渠道行为， 加强风险控制和危机处理能力。通过这些措施，有效 激发了渠道合作伙伴的积极性和创造力。
CHAPTER 03
渠道冲突的解决策略
合作策略
建立共同目标
通过建立共同的目标和价 值观，将渠道成员团结在 一起，从而减少冲突。
信息透明
提高信息透明度，让渠道 成员了解彼此的需求和挑 战，从而更好地协调和合 作。
培训与支持
提供培训和支持，帮助渠 道成员提高技能和知识水 平，增强合作意识和能力 。
竞争策略
案例四
总结词
某保险公司通过建立完善的渠道冲突预防机制，有效 预防和化解潜在的渠道冲突，提高渠道运行效率和客 户满意度。
详细描述
某保险公司从以下几个方面建立完善的渠道冲突预防机 制：首先，制定公平的价格政策，避免价格差异导致的 窜货现象；其次，建立严格的渠道管理制度和惩罚措施 ；第三，加强内部沟通协调，确保各部门之间的合作顺 畅；第四，建立客户投诉处理机制和危机处理机制；最 后，定期对渠道进行评估和审计。通过这些措施，有效 预防和化解道销售产品，由于价格不一致、窜货等问题，导致渠道间产生冲突。公司通过制定公 平的价格政策，控制窜货现象，加强渠道沟通，促进合作，优化渠道结构等措施，成功解决了渠道冲突，提升了 销售业绩和渠道满意度。
第八章管理沟通与冲突(护理管理学) PPT
第一节 管理沟通
四、管理沟通分类
（一）按沟通的媒介分类
1、书面沟通
2、口头沟通
3、非语言沟通
（二）按沟通的方向分类
1、垂直沟通
2、平行沟通
3、斜向沟通
6
第一节 管理沟 通
（三）按沟通的渠道分类 1、正式沟通：链式沟通、轮式沟通（星式沟通）、Y 式沟通、圆周式沟通、全通道式沟通 2、非正式沟通： 优点：形式灵活，直接明了，速度快 缺点：难以控制，传递的信息不确切，容易失真，被 曲解
第一节 管理沟 通
（三）护理查房 1、护理查房的程序和方法 2、护理查房的技巧 （四）个别谈话 1、谈话的类型及作用：类型包括指示性、汇报性、讨 论性、请示性；作用有：监督作用、参与作用、悉人 作用、指示作用 2、谈话的技巧： ①擅于激发下级谈话及表达真实想法 的愿望 ② 擅于抓住重要问题③ 擅于表达对谈话的兴趣 和热情④ 擅于处理谈话中的11 停顿⑤擅于掌握评论分寸
3
第一节 管理沟通
二、管理沟通的目的和作用 （一）管理沟通的目的 1、收集资料 2、指导及改变行为 3、建立和改善人家关系 （二）管理沟通的作用 1、传递信息 2、表达情感
4
第一节 管理沟通
三、管理沟通原则 1、信息明确原则 2、组织结构完整性原则 3、及时性原则 4、非正式沟通策略原则 5、重视交谈与倾听技巧的原则
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第二节 冲突
二、冲突的基本过程 （一）潜在对立阶段：冲突产生的条件主要包括以下 三个因素： 1、由沟通引起的冲突 2、由结构因素引起的冲突 3、由个人因素引起的冲突 （二）认知与个人介入阶段 ：各种潜在的冲突条件进 一步发展，引起个人的情绪并被人知觉，致使冲突产 生。
17
第二节 冲突
渠道管理——渠道冲突共22页文档
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
渠道价格竞争的解决策略 • 市场监控小组 • 互相揭发，以发票为准 • 对初期违反者，严管重罚
或高举轻打 • 降低级别或取消代理资格
渠道伙伴关系建立
❖ 新型厂商关系由购销关系转化为伙伴关系 ❖ 伙伴关系的特征：目标统一、资源共享和相互依存 ❖ 如何建立关系型营销渠道：
▪ 对分销商进行考评、选择 ▪ 为分销商提供满意的产品及服务 ▪ 加强与分销商的有效沟通 ▪ 给分销商合理的经济支持及激励
典型渠道冲突——塞货
❖ 塞货：生产厂商出于清理库存、市场促销等目的， 强行向中间商压货的情况。
❖ 解决渠道塞货的策略：
▪ 准确进行市场预测 ▪ 市场促销拉动销售 ▪ 物流调拨与分流
技嘉“塞货门”事 件
典型渠道冲突——价格竞争
渠道价格竞争的危害 •渠道整体利润下降 •公众品牌形象受损 •激发中间商的短里行为， 不利于中间商的自我积累和 发展 •严重的会导致，中间商整 体对产品无信心
❖ 基于以上成功的尝试，宝洁和沃尔玛接下来在信息管理系统、物流仓 储体系、客户关系管理、供应链预测与合作体系、零售商联系平台以 及人员培训等方面进行了全面、持续、深入而有效的合作
❖ 双方获得的好处： 1. 沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝
渠道冲突分析与解决方案
如何进行终端巡访
一、事前计划
（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）
二、掌握政策
（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）
三、观察店面
（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）
四、解决问题
（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）
五、催促定货
（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）
– 指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一 市场出售其产品而发生的冲突
垂直渠道冲突(一)
• 渠道与厂商冲突：
垂直渠道冲突(二)
• 批、零商之间冲突：
垂直渠道冲突(三)
• 终端与用户冲突
水平渠道冲突
• 同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系， 但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、 能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往 难以协调。（区域交叉、网络过密等）
– 在空白市场上，无须投入就提高了其知名度； – 不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。
• 由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态， 因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。
目录
渠道冲突的基本认识 各类渠道冲突分析 系统解决方案 总结与启示
关注渠道中的冲突
• 加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在 • 冲经突销商的的线忠诚索度：减低，开始经营其他品牌，延迟付款，或推迟
• 有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网 络结构，促使渠道效率的提高
• 有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络
渠道冲突的基本类型
• 一般渠道冲突分为三种类型：
• 垂直渠道冲突
– 是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突
• 水平渠道冲突