伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比
蒙牛和伊利的应对危机方法
蒙牛和伊利的应对危机方法引言在当今的商业环境中，企业面临各种各样的危机和挑战。
如何有效地应对危机，保护企业的声誉和利益，是每个企业领导者都面临的重要任务。
本文将以中国乳制品行业的两个知名企业蒙牛和伊利为例，探讨它们在危机中采取的应对方法。
背景蒙牛和伊利作为中国乳制品行业的领导者，都面临着巨大的竞争压力和舆论监督。
过去几年里，这两家企业纷纷遭遇危机，并通过不同的方式来应对。
蒙牛在2018年遭遇了质量问题危机，一批婴儿配方奶粉被检测出有严重的重金属超标问题。
这一事件引起了广泛的关注和质疑，对蒙牛的声誉造成了很大的冲击。
伊利在2019年也面临了类似的质量问题危机。
其销售的风味酸奶被曝光含有过期原料。
这一事件引起了公众的担忧和抵制，对伊利的品牌形象产生了负面影响。
应对方法蒙牛的应对方法蒙牛在面对危机之后，采取了一系列的应对方法来恢复公众对其品牌的信任和声誉。
1.快速回应：蒙牛首先在第一时间公开回应了这一事件，表示高度重视并找出了问题的根源。
2.建立独立调查机构：为了增加公众的信任，蒙牛成立了独立的调查机构，对问题进行详细的调查和分析。
3.损害赔偿：蒙牛主动承担了损害赔偿责任，并向受影响的消费者提供了相应的补偿措施。
4.提高质量控制：为了避免类似问题的再次发生，蒙牛加强了质量控制体系，并与第三方机构进行了更紧密的合作。
5.加大品牌推广：蒙牛主动增加了品牌宣传和推广力度，以提升公众对其品牌的信任。
通过这些应对方法，蒙牛逐渐恢复了公众对其品牌的信任和声誉，重新赢得了市场份额。
伊利的应对方法伊利在面对危机时，也采取了一系列的措施来应对质量问题危机。
1.发布道歉声明：伊利在事件曝光后，第一时间发布了道歉声明，表达了对消费者的歉意和诚意。
2.召开新闻发布会：为了增加透明度，伊利召开了新闻发布会，向公众和媒体展示了问题的调查和解决进展。
3.主动撤销受影响产品：伊利迅速撤销了所有受影响的产品，并对全国范围内的销售渠道进行了回收和处理。
蒙牛伊利背景概况及基本指标分析
暑期作业班级：08级会计2班学号：*****************关于大三专业课程财务管理案例分析的报告：蒙牛伊利背景概况及基本指标分析一．行业背景我国乳业起步晚，起点低，但发展迅速。
特别是改革开放以来，奶类生产量以每年两位数的增长幅度迅速增加，远远高于1%的同期世界平均水平。
中国乳制品产量和总产值在最近的10年内增长了10倍以上，已逐渐吸引了世界的眼光。
近年来，我国乳品加工业已成为食品工业中发展最快的产业。
乳品企业经济总量大幅增长，2008年，规模以上企业共实现工业产值1556亿元，比1998年增长了11.7倍；乳制品产量持续增长，产品结构逐步优化。
2008年我国乳制品产量合计1810.5万吨，已占世界年产量的4.6%。
2008年我国城镇居民奶类消费量为22.7公斤，比1992年增长了146.2%。
农村居民2007年乳和乳制品消费量为3.52公斤，比1992年增长了203%。
我国乳制品行业已取得了显著成就。
但2008年9月爆发的“三聚氰胺事件”使整个行业的信誉遭受严重危机，国内市场急剧下滑，消费者信心受挫，几乎所有企业都陷入了极端困难之中。
危机下，国家出台了一系列整顿乳业的重大举措，经过一年多的努力，奶业形势逐步好转，积极因素在增加。
2009年在国家宏观经济企稳回升、产业扶持政策效应显现和市场信心恢复等因素共同作用下，2009年三季度我国乳制品行业生产回升势头良好，行业效益稳步回升，企业亏损面继续缩小。
纵观中国乳业的发展历程，是战略转型和行业整合的成功，以厚积薄发的规律前行，未来的格局，还得看这些行业精英的真实水平。
未来我不想预测，因为太宏观也不太准确，但有一点可以肯定的是，这个市场的规模会越来越大，产品的质地技术会更趋精湛，但谁能成为百年老店式的长青品牌，这个还真就只能慢慢等待！二．公司概况内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一，是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定额全国151家农业产业化龙头企业之一。
蒙牛与伊利的市场竞争分析
蒙牛与伊利的市场竞争分析1. 市场概述蒙牛和伊利作为中国乳制品行业的两大巨头，一直以来都在市场上展开激烈的竞争。
中国乳制品市场规模庞大，消费需求稳定增长，因此吸引了众多乳制品企业的竞争。
蒙牛和伊利作为行业领军企业，不仅在国内市场占有率高，而且还在海外市场上有一定的竞争力。
2. 品牌形象蒙牛和伊利在品牌形象上有着明显的差异。
蒙牛以“品质、科技、健康”为核心价值观，致力于提供高品质、安全健康的乳制品产品。
伊利则以“健康、自然、幸福”为品牌理念，注重产品的健康营养和自然原料。
两家企业在品牌形象上的差异化定位，使得消费者在选择时可以根据个人需求和偏好进行选择。
3. 产品线蒙牛和伊利在产品线上都有着丰富的产品种类。
蒙牛主要产品包括常温乳、酸奶、奶粉、奶酪等，覆盖了从婴幼儿到成人的各个年龄段。
伊利的产品线也非常广泛，包括液态乳、酸奶、奶粉、奶酪、冰淇淋等。
两家企业都不断推出新品种，以满足消费者多样化的需求。
4. 市场份额蒙牛和伊利在国内市场上的份额一直处于领先地位。
根据市场调研数据显示，截至2020年，蒙牛在中国液态乳市场的份额约为20%，在酸奶市场的份额约为30%，在奶粉市场的份额约为15%。
而伊利在液态乳市场的份额约为15%，在酸奶市场的份额约为25%，在奶粉市场的份额约为20%。
蒙牛在液态乳和酸奶市场上占据较大的市场份额，而伊利在奶粉市场上的份额较高。
5. 市场竞争策略蒙牛和伊利在市场竞争中采取了不同的策略。
蒙牛注重产品创新和科技研发，不断推出高品质、高附加值的新产品。
同时，蒙牛还通过与体育赛事、明星代言人等合作，提升品牌知名度和影响力。
伊利则注重品牌营销和渠道拓展，通过大规模的广告宣传和市场推广活动，提高品牌曝光度。
此外，伊利还积极开拓海外市场，扩大国际业务。
6. 市场趋势随着消费者对健康和营养的关注度提高，乳制品市场呈现出一些新的趋势。
首先，消费者对高品质、安全健康的乳制品需求增加，对品牌的信任度和口碑影响力要求提高。
蒙牛与伊利的市场竞争分析
蒙牛与伊利的市场竞争分析引言概述：蒙牛与伊利作为中国乳制品行业的两大巨头，一直以来都在市场竞争中处于领先地位。
本文将从品牌形象、产品质量、市场渗透度、营销策略和创新能力五个大点来分析蒙牛与伊利之间的市场竞争。
正文内容：1. 品牌形象1.1 蒙牛的品牌形象：蒙牛作为中国乳制品行业的领军企业，其品牌形象深入人心。
蒙牛注重品牌塑造，通过大量的广告宣传和赞助活动，提高了品牌知名度和认可度。
1.2 伊利的品牌形象：伊利也是中国乳制品行业的知名品牌之一，其品牌形象以“健康、高品质、安全”为核心理念，通过多年的品牌建设和市场推广，赢得了消费者的信赖。
2. 产品质量2.1 蒙牛的产品质量：蒙牛一直以来都注重产品质量的提升，通过引进国际先进技术和设备，严格的质量控制体系，确保产品的安全和营养价值。
2.2 伊利的产品质量：伊利也非常重视产品质量，通过全面的质量管理体系和严格的生产流程，保证产品的高品质和安全性。
3. 市场渗透度3.1 蒙牛的市场渗透度：蒙牛在中国市场的渗透度非常高，产品覆盖面广，销售网络完善，能够满足不同地区和消费群体的需求。
3.2 伊利的市场渗透度：伊利也在中国市场具有广泛的渗透度，通过多年的市场拓展和渠道建设，产品销售网络遍布全国各地。
4. 营销策略4.1 蒙牛的营销策略：蒙牛注重品牌营销，通过大规模的广告宣传、明星代言和赞助活动，提高品牌知名度和美誉度。
同时，蒙牛也注重渠道建设和产品创新，不断满足消费者的需求。
4.2 伊利的营销策略：伊利也采取了类似的营销策略，通过广告宣传、赞助活动和明星代言，提升品牌形象和认可度。
伊利也注重产品创新和渠道建设，不断开拓市场。
5. 创新能力5.1 蒙牛的创新能力：蒙牛一直以来都注重科技创新和产品研发，通过引进国内外先进技术和设备，推出了一系列具有竞争力的新产品。
5.2 伊利的创新能力：伊利也非常重视创新能力，通过自主研发和与国内外合作伙伴的合作，推出了许多具有市场竞争力的新产品。
伊利蒙牛财务报表对比分析 (2008-2012)
伊利股份（600887）、蒙牛乳业（02319）2008-2012年度财务报表比较分析报告一，中国乳制品行业概述：从1996年伊利上交所上市稳居行业龙头地位，到蒙牛2004年港交所上市实现爆发式增长，中国乳制品行业经历了2004年阜阳毒奶粉事件、2008年三聚氰胺事件及世界金融危机等行业大事，到目前，已经形成了行业两级争霸中的多极化趋势，由伊利和蒙牛组成的两级，为第一竞争梯队，由光明、三元和雀巢组成的多级，处于第二梯队。
乳制品行业是中国市场化程度最高的产业，是从完全竞争市场转为寡头垄断市场的典型代表，而随着人民生活水平不断提高，文化教育水平提升，健康观念深入人心，人民对乳制品需求逐步提高，市场潜力巨大，中国乳制品行业将迎来进一步的发展。
本报告结合伊利及蒙牛的宏观经济状况、行业状况、以及企业自身状况对企业2008-2012年的财务报表进行分析，简析伊利及蒙牛的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力、财务报表的综合分析。
二，行业环境概述：2008年6月4日，我国出台了首部《乳制品工业产业政策》。
2011年12月31日，国家发展和改革委员会、工业和信息化部发布《食品工业“十二五”发展规划》提出，“十二五”期间，鼓励发展适合不同消费者需求的特色、高品质、功能性乳制品，改变重复建设严重局面。
“规划”预计，培育形成一批年销售收入超过20亿元的骨干企业。
三，伊利乳业概况：内蒙古伊利实业集团股份有限公司（以下简称伊利集团）是中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业，国家520家重点工业企业之一；也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。
伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准，为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。
四，蒙牛乳业概况：蒙牛乳业（集团）股份有限公司始建于1999年8月，总部设在内蒙古和林格尔县盛乐经济园区。
伊利和蒙牛对比分析-很好很强大PPT文档共50页
16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
伊利和蒙牛对比分析-很好很强大
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。Fra bibliotekEND
蒙牛与伊利的市场竞争分析
蒙牛与伊利的市场竞争分析引言概述：中国乳制品市场是一个竞争激烈的市场，蒙牛和伊利作为两大乳制品巨头，向来在市场上展开激烈的竞争。
本文将对蒙牛与伊利的市场竞争进行分析，探讨它们在产品、营销、渠道、创新和发展战略等方面的竞争情况。
一、产品竞争1.1 蒙牛产品线多样化，包括常温奶、酸奶、奶粉等多种产品，满足不同消费者需求。
1.2 伊利产品质量优良，注重原料选择和生产工艺，深受消费者信赖。
1.3 两家公司在新品研发上竞争激烈，不断推出新品种以吸引消费者。
二、营销竞争2.1 蒙牛通过大规模广告宣传和赞助活动提升品牌知名度，占领市场份额。
2.2 伊利注重线下渠道建设，与超市、便利店等合作，提高产品销售。
2.3 两家公司在网络营销方面也展开竞争，通过社交媒体、电商平台等渠道吸引消费者。
三、渠道竞争3.1 蒙牛拥有完善的物流体系和销售网络，覆盖全国各地，提高产品覆盖率。
3.2 伊利加强与零售商的合作，开展促销活动，提高产品销售额。
3.3 两家公司在线上渠道布局也相当重要，通过电商平台、直播等提升销售额。
四、创新竞争4.1 蒙牛在产品创新上不断突破，推出高端产品线，满足不同消费者需求。
4.2 伊利注重技术创新，推出功能性产品，提升产品附加值。
4.3 两家公司在包装、营销方式等方面也展开创新竞争，提升品牌竞争力。
五、发展战略竞争5.1 蒙牛通过并购、合作等方式扩大市场规模，提高市场份额。
5.2 伊利注重品牌建设和国际市场拓展，提升品牌影响力。
5.3 两家公司在品牌定位、战略规划等方面展开竞争，力争在市场上占领率先地位。
结论：蒙牛与伊利作为中国乳制品市场的两大巨头，通过产品、营销、渠道、创新和发展战略等方面的竞争，不断提升自身竞争力，争夺市场份额。
未来，两家公司将继续加大投入，不断创新，以应对市场竞争的挑战，实现可持续发展。
蒙牛营运能力分析与比较
蒙⽜营运能⼒分析与⽐较蒙⽜营运能⼒分析与⽐较此报告根据由2010⾄2013年度蒙⽜、伊利和光明的年报进⾏营运能⼒分析。
通过分析企业的营运能⼒，从资产的周转速度反映资产营运的效率。
⽽透过与另外两家企业的⽐较，能够清楚地呈现蒙⽜在营运能⼒上的优势以及潜在的问题，并提出建议。
⼀、受产品特性所影响，乳业应收账款周转率⼀般⽐较⾼。
从上表可见，近年蒙⽜的应收账款周转率平均达到约60次，虽然在同业中属于不俗⽔平，但仍然未及伊利⼀半，反映伊利应收账款变现速度远⾼于蒙⽜，资产流动性极⾼，短期偿债能⼒因此⽽更强。
⽽光明的速度更低，造成坏账的机会⽐较⾼。
值得留意的是，蒙⽜的应收账款周转率由2011年开始有明显的下降趋势，与伊利的每年平稳上升相反。
⼆、存货周转率⽅⾯，蒙⽜的表现最好，在20次左右浮动，⽐伊利和光明⾼近⼀倍。
这表⽰蒙⽜因为存货⽽占⽤的流动资⾦⽔平较低，有很强的流动性，存货的变现速度最快，弥补了在应收账款周转率的落后。
这部分释放出来的流动资⾦能⽤于其他⽤途，譬如扩充设备，促进企业⽣产经营的发展。
三、蒙⽜和光明的总资产周转率在近四年有所下降，只有伊利能够保持在超过两次的领先⽔平。
蒙⽜总资产周转率的下降，可能是受到流动资产占总资产的⽐例降低所影响。
2012年蒙⽜流动资产占总资产47.1%，这数字在2013年下降⾄38.8%。
由于流动资产周转速度快于其他资产，流动资产的占⽐降低，会导致总资产周转率的下降。
上表数据显⽰，蒙⽜的流动资产周转率虽有下降，但幅度不⼤，可见流动资产占总资产的⽐例降低才是总资产周转率下降的主因，不是由于流动资产周转速度落后。
结论及建议综合以上分析，蒙⽜和伊利的资产流动性远⾼于光明，⽽蒙⽜⾯对伊利则没有在营运能⼒上取得明显优势。
针对蒙⽜部分落后于竞争对⼿的指标，现提出以下建议：蒙⽜需要避免应收账款周转天数继续延长，可以参考伊利对应收账款的有效管理，积极巩固对客户付款条件的谈判条件，加强对于应收账款增长的控制，但同时也要在提⾼付款条件与寻找潜在客户合作机会之间，取得最理想的平衡。
伊利VS蒙牛—揭示针锋相对的成长之路
两大乳业巨头的诞生
幕 乳 业 德 比 战 就 此 拉 开 帷 呈 纷 彩 精 场 一 ， 牛 蒙 和 …… 的 利 伊
1993年，经内蒙古呼和浩特市体改委批准，伊利集团的前身— 年 经内蒙古呼和浩特市体改委批准，伊利集团的前身 —呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造，转而成立“内蒙古伊利 呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造， 呼和浩特市回民奶总厂进行股份制改造 转而成立“ 事业股份有限公司” 至此，伊利开始在中国乳业市场上攻城略地， 事业股份有限公司”，至此，伊利开始在中国乳业市场上攻城略地， 以席卷之势占据国内奶业市场江山。 以席卷之势占据国内奶业市场江山。 目前， 目前，伊利实业集团股份有限公司已成为全国乳品行业龙头企 业之一，并以强劲的实力领跑中国乳业，成为国家520家重点工业企 业之一，并以强劲的实力领跑中国乳业，成为国家 家重点工业企 业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一，是 家农业产业化龙头企业之一， 业和国家八部委首批确定的全国 家农业产业化龙头企业之一 北京2008年奥运会唯一一家乳制品赞助商，也是中国有史以来第一 年奥运会唯一一家乳制品赞助商， 北京 年奥运会唯一一家乳制品赞助商 个赞助奥运会的中国食品品牌。 个赞助奥运会的中国食品品牌。 1999年7月，同样在呼和浩特，蒙牛乳业由自然人出资采取发 年 月 同样在呼和浩特， 起设立方式成立，短短六年时间，蒙牛集团增长了200多倍，以 多倍， 起设立方式成立，短短六年时间，蒙牛集团增长了 多倍 火箭速度”经历了神话般的发展， “火箭速度”经历了神话般的发展，其主营业务收入在全国乳制品 企业中的排名由第1116位上升至第 位，创造了在诞生1000余天里 企业中的排名由第 位上升至第2位 创造了在诞生 余天里 位上升至第 平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹，荣列“ 平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹，荣列“中国乳品行业竞争 力第一名” 力第一名”。 2002年10月19日，“第五届成长企业 第五届成长企业CEO峰会”在北京人民 峰会” 年 月 日 峰会 大会堂召开，在大会表彰的1999—2001年度中国超速成长百强企 大会堂召开，在大会表彰的 年度中国超速成长百强企 业中，蒙牛乳业以1947.31%的成长速度名列榜单首位。 业中，蒙牛乳业以 的成长速度名列榜单首位。 的成长速度名列榜单首位
伊利与蒙牛的品牌策略比较
伊利与蒙牛的品牌策略比较在中国所有的奶业中，最有名的莫过于蒙牛与伊利了，伊利一直是中国奶业的老大哥，而蒙牛作为后起之秀，近几年大有扶摇直上之势，动摇着伊利第一奶业的地位。
二者都是成功的，然而二者在品牌策略上却不尽相同。
在此将对二者的品牌策略做出比较，亦可从中借鉴宝贵的经验。
首先必须肯定的是，蒙牛与伊利都能够很好的利用了先天的优势，那便是得天独厚的自然条件，蒙古大草原土地肥沃，芳草鲜美，最重要的是没有污染，因此这里生产的奶源品质自然是比其他奶业要更胜一筹。
而蒙牛与伊利也很好的抓住了这一点，做这方面做了大量的宣传，从包装上来看，不管是蒙牛还是伊利，都画上了大草原的图案。
这是很能打动消费者的，因为消费者都喜欢健康的食品，而大草原的图案让他们感受到了一种自然的气息，在无形之中，建立起了对品牌的好感。
而在广告策略这方面，蒙牛和伊利却各有特色。
可以说，蒙牛几乎是随着“超级女声”一炮而红。
当年看“超级女声”的人都知道，蒙牛在期间做了大量的广告，最有名的莫过于蒙牛酸酸乳，一句“酸酸甜甜就是我”几乎成了每个年轻人得口头禅。
而且当时蒙牛请来在超级女声具有很高人气的张含韵代言，张含韵可爱的形象和蒙牛酸酸乳可爱的包装相得映彰，迅速使得这一产品收到年轻人的青睐。
反观伊利，最成功的莫过于抓住了北京奥运会这个平台，期间提出的全民健身的口号在民众中具有广泛的影响力，而且体育明星的代言也更进一步提高了伊利的知名度。
伊利成了奥运会指定的专用奶，如此殊荣，使得伊利花开四处，收益丰厚。
不过真要说到在品牌定位这方面，蒙牛真是更让人佩服。
蒙牛在开业初期，当时的蒙牛，资金缺，名气小，势力薄，想做牛奶连起码的奶源都没有，更别说什么工厂设备，还有市场！更恐怖的是蒙牛当时正在伊利的势力之下，同城而居。
正所谓，一山不可有二虎，做为从伊利走出来的一员老将——牛根生——知道自己的路不好。
，伊利有着雄厚的经济实力，经营管理正规，市场稳定，无论如何与他竞争都是不明智的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
伊利集团奶粉事业部绩效考核制度
页脚内容1
伊利和蒙牛公司绩效考核方法对比
蒙牛的纵横双向考核
纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效
的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员
按照公司的战略和目标积极工作。
1.纵向考核
蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解
情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目
标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个
部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中
层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩
标准都明确的显示在这张绩效协议上。
例如，2004年蒙牛的销售目标是90亿，当制定完这个公司的整体目标后，第一件事，就是由
人力资源部门按照总体目标设计各个部门的kpi考核指标。以当时的液态奶事业部杨文俊为例，他的
主要考核有：
经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回
收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，
液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨
文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。
完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，
还要享受“总裁特别奖”。
另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个
顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个
目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所
以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。
产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。
伊利集团奶粉事业部绩效考核制度
页脚内容2
质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生
抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国
家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。
2.横向指标
横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队
建设、接班人培养等方面的绩效表现。
最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准
并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。
各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不
干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的
活力和自主性。
伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的平台。比如上非财务人员的财务管
理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学
的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。
建学习型组织，求员工全面发展
伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促
使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、
透明、公正的工作环境。
通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的
交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大
家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此
实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目
的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有
的放矢。
伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2005年，员工享受的培训时间平均在
60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，
伊利集团奶粉事业部绩效考核制度
页脚内容3
都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，
那么几千万甚至上亿的损失就会避免。
伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十
余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、
个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供
没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发
展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。
对于伊利的HR来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从
优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。
绩效与薪酬：从指标分解到人本投资
业绩指标，层层分解
伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之
后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构
实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标
等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以
确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。
伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人
力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。HR的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要
向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级HR的指导。同时，集团HR对下级HR有一定
的考核权。
集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总
体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体
系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、
培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。
目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其
所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导
向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。
伊利集团奶粉事业部绩效考核制度
页脚内容4
视薪酬福利为投资而非成本
伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，
主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作
环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以
业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做
出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提
成或计件计薪制，以充分调动其积极性。
伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的
薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该
更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。
为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带
薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生
日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建
议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精
神的双重奖励。