分销渠道管理大作业

2012级本科市场营销专业《销售渠道管理》期末大作业

姓名徐炎

学号1231070344

学院经济与管理学院

班级12营销3班

任课教师陈东华

2014 年12 月29 日

宁波大红鹰学院

《销售渠道管理》课程考核评分表考核方式：大作业

目录

娃哈哈企业概况 (1)

销售渠道建设 (1)

渠道结构设计 (1)

渠道模式设计 (2)

渠道布局 (2)

渠道政策的设计 (3)

经销商选择的标准和方法 (3)

经销商的激励 (4)

总结

娃哈哈企业销售渠道建设与管理方案

一、娃哈哈企业概况

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐，再事可乐、吉百利这3家跨国公司。娃哈哈在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。2011年集团实现营业收入678亿元，利税123亿元。娃哈哈的饮料总产量在整个中国饮料业占到了六分之一的份额。娃哈哈经过25年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标己连续13年位居中国饮料行业首位。2009年，娃哈哈入选中国世界纪录协会中国最大食品饮料生产企业，曾创造了多项中国之最、世界之最。公司位列2010中国企业500强141位,中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业。500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。目前是中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

硬件实力2008年娃哈哈在全国建立100多家分公司，总占地面积5900余亩、厂房建筑面积150万平方米。生产线都是世界一流的现代化流水线，电脑控制，一条生产线用不到几个人。所有的生产工序都是在流水线上一气呵成。一些仪器的先进程度甚至超过专门的科研机构。近年，娃哈哈科研分析中心和企业技术中心相继通过了"国家级实验室"、“国家级技术中心”认定。

二、销售渠道建设

（一）渠道结构设计

（二）渠道模式设计

娃哈哈公司从两方面入手整合了其营销。首先是重新选择经销商：在原有的经销商中间挑选出销售业绩、信誉较好的企业，继续与他们保持合作关系，终止与那些业绩差、信誉不好的经销商的业务往来．同时，与一大批新兴的各种集贸市场、专业批发市场建立起业务关系，吸收了一批集体、个体、民营的批发商，为了迅速形成销售规模，公司在新批发商的选择上，主要考虑中间商的销售意愿。即只要中间商愿意销售公司的产品，公司就会考虑与他们合作。以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络。

公司对于各经销商的发货量，一般依照其要求的数量，但由于饮料业具有明显的季节性，在销售旺季时产品往往供不应求．遇到这种情况，公司的通常做法是根据经销商以往的经销业绩按相对比例配置货源，酌情增减发货量。同时，公司要求经销商们在淡季保证一定库存，一方面减少公司淡旺季销售落差，另一方面缓解旺季货源不足的压力。为此，公司采用优惠价发货的政策鼓励经销商的这种行为。

娃哈哈公司的产品渠道之所以能覆盖到各个乡镇，主要是拥有畅通的渠道模式，强大的经销商，加上密集式的分销模式，将产品铺到各个角落。

这种多层的营销网络渠道模式使娃哈哈品牌在短时间内迅速扩宽产品市场占有率，从而能及时地将产品送到消费者手中。娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。娃哈哈的分销渠道结构是以间接渠道和密集型分销为主要形式，娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，也就是说哈娃哈的经销商已经遍布全国，甚至是农村都能随处可见娃哈哈。娃哈哈在每个省市都建立分公司，以及一级、二级、三级经销商，经销商分布比较广各级之间的交流相互沟通取长补短。

（三）渠道布局

娃哈哈在全国31个省市选择了1000多家能控制一方的经销商，组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，与娃哈哈的距离大大拉近，极大地改变了娃哈哈的交易组织。娃哈哈公司董事长兼总经理宗庆后称这种组织形式为“联销体”。

三、渠道政策的设计

先要了解所有的渠道，细化每一条渠道，将每条渠道按操作特点进行分类，通过终端进货渠道寻找到供货商，通过厂家支持鼓励此中间商与企业合作。具体步骤方法如下：

1、全年预算。安排好全年预算，现在除了批发渠道，几乎所有渠道都需要费用投入，而且都比批发渠道多。如果没有长期的费用支持，短时期很难出业绩。

2、细化渠道。每种渠道有其一定的操作特点，不能用同一促销政策进行沟通。以渠道政策和陈列管理为主。以上管理方法对于中间商也是一样的道理,如批发市场的客户只要给予一定的价差政策就可以，而餐饮需要押款；网吧需要专卖费用；因此首先将想要发的渠道根据其大致特点分类。如大中智饮、KTV、酒吧、舞厅、网吧、医院、学校等。

3、寻找供货渠道成员。通过对某类客户的调查,了解其进货方式、资金结算方式、饮料需求量、产品需求特点等,最主要的了解供货渠道成员。

4、对供货成员进行蹄选。选择能与娃哈哈合作，满足一定的资金运力仓库需要的客户。

5、共同发维护终端客户。根据公司的全年预算决定某类型渠道需要长期投入费用多少，厂家通过业务人员进行贯彻执行。在达到覆盖率要求的同提升某类渠道的占有率,只有占有率提升才能保持终端销售的稳定性。

6、分步骤开发。某些渠道操作比较陌生，开发初期各项成本大，摸索时间长,短时间销售份额不能迅速提升。介于以上原因可以先开发某一片区的某一类型渠道，积累经验，同时也可以集中费用投入。

四、经销商的选择

（一）经销商选择的标准和方法

评分法选择渠道商

渠道管理

实行双赢的制度：采用保证金的方式，要求经销商先打预付款。打了保证金的经销商，就与娃哈哈距离拉近，改变娃哈哈的交易组织。

实行级差价格体制：在娃哈哈厂家--省级分销商--一级经销商--二级经销商--批发商--零售商终端销售的网络构成中实行严格的价格管理体系，防止经销商窜货。

建立科学稳固的经销商制度：选择合适的经销商，规范经销商的市场行为，为经销商营造一个平等、公正的环境。

企业控制促销费用：在娃哈哈开展促销活动时，促销费用由娃哈哈供应商掌控，不能让经销商和公司营销人员经手操作。

与经销商建立深厚的感情：对经销商信守诺言，为经销商提供销售支持，每年举行全国联销体会议，把经销商当朋友看待。

制定严格的奖罚制度：对越区域销售行为，严惩不贷，如果没有遵守协议的销售商，娃哈哈公司将扣除经销商的保证金用以支付违约损失，情节严重的取消经销资格。

五、经销商的激励

（一）经销商激励的方案设计

经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。

1、制订经销商激励政策的指导思想和原则

经销商激励政策的核心竞争力是"让经销商在待续合作过程中有最大获利可能"。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须

尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。

2、为经销商激励政策进行整合配套：

不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌"三度"（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按渠道结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%-10%的区域空间作为市场润滑空间。建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性：在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。经销商政策要有张力、弹力、灵活性。（例如：可另行协商，可附设条款、OEM（定制墙纸），另签订合作条款等）。

3、经销商政策的制定方法是不能闭门造车：

由下而上：在企业内收集、征询经销商政策意见、建议，须征求不同部门、不同市场区域的意见。

由外而内：由市场到企业，同业间的经销商政策调查，经销商需求调查。

由往而今：在历年经销商政策的基础上参考制订。

专门组织：组成专门的经销商政策制订组织。人员多样化：内行、专家、外脑、财务、市场企划业务人员。

初案出来后，反复征求意见，（在一定范围内，二轮次以上）。

实事求是：寻求本、利、率、量、价、款的最佳结合点，注意企业的承受能力，尤其在授信额度、结算方式和账期设置上要注意财务承受能力。

5、激励政策的利益点：

产品价格：产品应质优价宜。价格偏高，奖励再高也无力，可通过协商确定批发指导价和零售指导价等，定出经销商的合理盈利空间。

区域市场划分管理：经营半径稳定，保证市场容量（目标市场、区域市场），保护价格稳定，这是经销商最看重的市场资源。

宣传推广利益点：媒体支持、人员推广、展样、零售促进，POP广告、门头、专卖店。

销售利益点：授信额度、返利、扣点、推广费、累进奖、零售计奖等。

结算利益点：现款现货、铺货、月结、批结、滚动、赊销额、付款奖励、奖息、结算让利、承兑汇票、降价，费用包干等。

产品质量方面的承诺：产品标准、运输损坏、包装损耗等包换包退等。

服务方面承诺：最短到货周期、产品技术支持、技术咨询等。

6、激励政策的组合设计：以年度经销合同、代理合同（协议）及附件，产品价格表，厂家促销、让利公告、通知、双方另行签订的奖励协议、管理协议等涉及签约双方的文字材料为载体（书面、签章生效）。

激励政策必须与产品策略紧密联系：

新产品、老产品、专利产品激励利益点和设奖力度均有区别。

新产品必须"低起点、高奖额、密档次"；老产品必须"高起点、高台阶、上封顶"。专利产品"低起点、宽档次、高奖额"

与价格策略紧密联系：如行业年度产品价格平均下调5％，企业如不下调，则激励政策就会失效；销售季节中市场价变动后，价格必须随之调整：如冲货、调货后价格变动、结算价应适当调整。

与财务结算方式紧密联系：先款后货，货到全款；预付定金，货到结清；货到付40％，余款第二批货，结算40％，第三批货时结清；货到付60％，余款一个月内结清（下批货前结清）；授信额、奖息方式的组合使用；累进奖与扣点方式不同。授信额度必须总量控制：各部门、区域市场额度内分配，资金占用水平分级预算等。

激励力度与渠道模式密不可分；

高长渠道，因合作基数高，则返利、累进奖起点高，地市级、跨县区代理商、老客户适用。短宽渠道，则起点低，但片区内总量较高。

激励政策与销量紧密联系：量是必要条件、重要条件，没有量的考核，也就没有激励政策。

淡旺季的激励政策调整：淡季让利，旺季促销。旺季授信额度可调高，淡季授信额度应收拢。

对经销商的业务人员奖励：对经销商企业内的批发员、业务人员和推广人员等给予奖励，让其主推公司的产品。

区域性的特殊激励政策：区域市场往往有其个性特点，可作适当调整，以适应区域市场，但须经过批准、授权，面不宜过宽。

合作年限：一般一～二年，期限太短，大部分经销商无积极性，期限过长，企业怕受经销商控制。结清后，老客户优先合作。

六、总结

市场在变，竞争在变，想要做好一个企业的产品，就要从渠道下手，所谓渠道为王，就是要在别人之前取得更多更好的渠道，从而让产品更多可能的到达消费者手中，拥有渠道者，就等于拥有了商机，拥有好的渠道时，同时还要加强对渠道的管理，维护与渠道成员的关系，建立长期合作发展的关系。渠道是企业竞争的主要力量，企业必须将渠道作为一种无形的资产进行经营。只有在不断的加强中，才能迎接更多的挑战，保持竞争优势，维持效益的可持续增长。并且还要不断的巩固和开发渠道，进行渠道的管理和维护，从而建立一个畅通的渠道系统，才能实现渠道的目标，才能力求双赢的局面。

娃哈哈分销渠道设计采用了多渠道模式，开发多元化产品，刺激消费者购买，扩大市场，从而提高哇哈哈品牌的知名度。通过对新架构的设置，可满足多数消费者的需求。我们对新产品渠道减少了二批环节，直接由区域办事处和营销商对目标终端管理，一方面加强了管理水平，保证为消费者提供优质的服务，同时降低了消费者和我方承担的费用。另一方面，由于环节的减少，对稳定价格体系也起到了重要的作用。