企业集团财务控制体系研究
浅析企业集团财务控制问题研究
浅析企业集团财务控制问题研究摘要：从企业集团财务控制的必要性出发，资金控制、预算控制、信息沟通和风险控制四个方面重点探讨了集团财务控制体系的构建，从而有助于集团在市场化进程中提升财务管理水平。
关键词：企业集团财务控制措施财务控制1 我国企业集团财务控制存在的问题1.1 数据提供困难，预算实时监控无法实现目前相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，随意更改，预算成为虚设还有一部分企业预算不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。
财务预算工作对每个企业都是非常重要的，在现代企业财务管理中，把没有预算或预算失控的财务管理看成是粗放的、低效的财务管理。
由于数据提供困难，加工手段落后，企业集团难以将所有下属企业的数据在统一的标准下方便快捷的汇总起来，进行各种的预算分析，预算管理的实时监控无法实现，使得企业集团预算控制流于形式，无法落到实处。
1.2 资金分散，使用效率低下目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段企业集团财务管理中最突出的问题。
一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些集团旗下各子公司设立的账户达到数百，资金管理不合理。
二是投资决策随意性大，资金管理不严，有些子公司不顾自身能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜。
三是企业集团资金沉淀现象严重、使用效率不高的问题日益显露。
四是资金管理上存在方式落后、手段欠缺的问题。
易使集团对下属企业的管理粗放化，对集团整体利益的发挥和快速的发展都是极大的障碍。
1.3 财务控制执行人员素质不高财务控制的制定、执行无不与人息息相关，再好的控制机制与模式如果不能得到认真的落实和执行，都只能是一纸空文。
员工的素质直接影响到财务控制能否得到有效的执行以及执行的效率。
尤其是一些关键的财务控制执行人员，比如经营者、财务经理、财务委派人员等，他们的素质在很大程度上影响到财务控制的执行效果。
企业集团财务控制信息系统构建研究
企业集团财务控制信息系统构建研究随着企业集团的发展，集团财务控制显得十分重要，然而集团内公司直接存在着信息不对称。
因此建立集团财务控制信息系统，保证畅通的财务信息流是集团公司进行财务控制的基础。
企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。
企业集团财务控制系统，是基于母子公司间的产权和资本纽带关系，为实现企业集团整体利益的最大化，以母公司对子公司财务活动的约束、检查或纠偏为手段而形成的若干要素的有机结合，它是企业集团公司财务控制系统的核心，也是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。
一、财务控制信息系统构建的理论基础耗散结构理论财务控制信息系统作为一个系统应以耗散结构理论作为指导性理论。
耗散结构理论是由比利时物理学教授普里戈金提出的。
它是指一个通过耗散结构和能量来维持其有序结构的系统，使研究如何从混沌无序向有序转化的机理、条件和规律。
耗散结构理论作为研究混沌系统形成稳定有序的耗散结构的方法论，在运用时必须具备一定条件，即所研究的系统必须是非平衡状态的开放性系统。
应用耗散结构理论可以帮助企业及其财务管理者认识管理效率递减规律；自觉地使企业及其财务管理成为一个自组织和自适应的系统；帮助企业及其财务管理者找到提升企业价值的基本途径——创新，建立有效的财务控制信息系统。
博弈论作为具有多层委托代理关系的不同法人联合体，其内部各成员子公司虽然有着统一的发展战略目标和一致的经济利益，但也存在着各自的经济利益，由于委托代理双方存在着信息不对称，成员子公司比较容易出现“逆向选择”和“道德风险”等问题，从而有可能损害到集团所有者的利益。
因此，对于集团财务管理或控制来说必然涉及到管理与被管理或控制与被控制双方甚至多方的权力和利益。
如何在冲突与协调两种势力的相互作用中进行财务管理这种制度安排，也就构成博弈决策问题。
建立能实现“双赢”或“多赢”效果的财务控制信息系统，也就是对方法论的正确选择。
二、财务控制信息系统构建的主线1．基于计算机网络的财务信息报告制度集团母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。
企业集团财务控制及模式研究
信 息 管 理 是 指母 公 司对 子 公 司 的 财 务 信 息 、 表 定 期 收 集 、 总 、 报 汇 分 析 ， 及 时 提 供 给 决 策 部 门 和 决 策 人 ， 期 进行 财 务评 价 。 业 集 团 并 定 企
主 营 收 人 类 别 较 多 ． 且 分 布 广 泛 ， 务 结 算 的 时效 性 成 为 关 键 环 节 。 而 财
企 业 集 团是 衡 量 一 个 国家 经 济 发 展水 平 的 标 尺 。时 至 今 日 ． 国 中
式模式下 ， 子公 司 拥 有 相 对 独 立 的投 资 决 策 权 和 财 务 调 度 权 ． 有 偏 虽 离 母 公 司要 求 的 经 营 活 动 ， 由于 内 部 审 计 部 门有 名 无 实 ． 公 司 对 但 母
延 长、 管理 跨 度 在 拓 宽 、 域 分 布在 广 长 ； 一 方面 由于 我 国 企业 集 团 地 另
决 定 企 业 的 前 景 。分 权 式 控 制 模式 下 ， 公 司 相 对独 立 一 方 面 ， 散 子 分 开 户 使 企 业 集 团 内 部 资 金 分 散 开 来 ， 淀 下 来 ， 转 慢 下 来 ： 一 方 沉 运 另 面 ， 团 内 部 财 务 目标 不 一 致 ， 公 司 会 为 了 自己 的 局 部 利 益 而 置 集 集 子 团 的 整 体 利 益 不 顾 ， 化 母 公 司 财 务 调 控 功 能 ，尾 大 不 掉 ” 弱 “ 必然 要 给 集 团造 成 严 重 经 济损 失 。 １ ５ 审 计 控 制 方 面 、
一
受 行 政 约 束 ， 之 自身 处 于发 展 与 探 索 阶 段 ， 使 企 业 集 团 财 务 控 制 加 致 及 模 式 存 在 很 多 不 容 忽 视 的 问题 。
我国企业集团财务控制问题研究
一
公 司的决策 ，各子公司只负责短期财务规划和 日 常 经 营管理 。 这 种模 式 主要 适 用 于业 务 关联 度 强 ｆ 如横 向 体 或纵 向一体 化１ 的企业 集 团 。 公 司与子公 司 母 之间、 各子 公 司之 间较强 的业 务协 同性 ， 使得 总部 协调 功能 发挥 所得 收益 大于协 调成 本 。 目的在于 通 过集权 型 财务控 制方 式 ，来强 化总部 财务 规划 功 能 ， 母 公 司与子 公 司之间 、 理顺 子公 司之 间 的财 务 关 系。 （ ） 权型 财务 控制模 式 二 分 在分权 模式 下 ，母公 司 只保 留对子公 司重 大 财务事项的决策权或审批权 ，而将 日 常财务事项 的决 策权 与管 理权 下放 到子公 司 ，子公 司 只需 将 决 策 结果 提交母 公 司备 案 即可 。 这种模 式下 ， 在 子 公 司相对 独立 ，母 公 司不直 接干 预子公 司 的生产 经 营与财 务 活动 。 这 种模式 主要 适用 于各 子公 司 间业 务关 联度 较低 、 同效 益差 ， 协 母公 司将 自身 定位 于从 事资本 运作 的实体 ，亦 即资 本 型企业集 团。在这 一定 位 下 ，母 公 司更 多考虑 的是 子公 司 的业 绩是 否 达到 母公司期望 ， 因此 ， 母公司的财务控制体系是基于 业 绩 上 的控制 而做 出 的。 （ ） 中型财 务控 制模式 三 折 极 端 的集 权 容 易使 集 团的 财务 机 制僵 化 ， 子
模 式 的诸 多缺 陷 。 二、 我国企 业集 团财 务控 制现状 与 问题
（ ） 一 企业集 团财 务控 制制 度不 完善
是对于企业集 团财务控制体系应包括哪些 内容、 应如何构建 、 各种要素有哪些联系等认识不 一； 二是财务控制制度不健全 ， 自我防范与 自我约 束 机制 尚未建 立起来 ，遇到发 生违 法违 规行 为 时 才采取 措施 加 以补救 ，偏重 于事 后控制 而 忽视 事 前 的预防控 制 ； 三是财 务控制 标 准不统 一 ， 于 财 对 务控 制 的完 整性 、合 理 ｌ 有效 性缺 乏公 认 的标 生及 准体 系 。 （ ） － 企业 集 团财 务控 制缺乏 全程 性 是 财务 控制各 自为政 。母 公 司较难 从 集 团 的战略高度来统一安排投融资，经常出现投资结 构失衡 、 内外 举债 失 控 、 金 流动 不 畅 ， 团公 司 资 集 因此 陷入财务 经 营 困境 而难 以 自拔 ；二是集 团公 司不能 全 面客观 地考查 子公 司 的经 营业绩 。 目前 ，
“大数据时代”集团公司财务管控体系构建研究
ACCOUNTING LEARNING37“大数据时代”集团公司 财务管控体系构建研究王建宁 陕西沣西服务发展有限公司摘要：随着大数据时代的到来，企业面临着数据规模爆炸式增长的挑战，企业财务管理也需要紧跟时代步伐，向数字化、精细化和智能化转型发展。
特别是对于集团公司，其财务管理具有跨地区、跨部门、跨业务及数据信息复杂量大的特点，因此，建立科学合理的财务管控体系显得尤为重要。
本文将从财务制度建设、财务信息管理、预算管理、资金管理及财务人员管理等方面，结合企业实际，探讨集团公司在财务管控体系构建中的问题和解决方法，以期为企业提供可行的建议和思路。
关键词：“大数据时代”；集团公司；财务管控引言随着信息技术的快速发展，数据处理效率的提升及管理工具的创新极大影响了企业财务管控体系。
通过大数据技术的应用，企业能够更好地掌握收入来源、市场趋势、客户需求、成本利润等信息，进而提升企业决策的准确性和效率。
在财务管理方面，大数据技术的应用不仅可以实现业务和财务数据的高效处理及联动，还有助于帮助企业发现并解决存在的问题，提高财务管控体系的效能和价值。
因此，如何有效应用大数据技术，建立智能化的财务管理模式，已经成为集团公司不可忽视的挑战和机遇。
一、“大数据时代”的特点“大数据时代”是指在数字化和信息化背景下，由于信息技术的快速发展和广泛应用，产生的大量数据和信息资源，给社会和经济带来的全新变革时代。
在这个时代，数据的规模、类型、来源、速度和价值的增长都达到了前所未有的程度，同时也催生了新的技术、产业和商业模式。
数据成了一种重要的生产要素和资源，数据分析和挖掘成了一项重要的技术和工具，数据驱动的商业模式成了一种新的商业模式，数据安全和隐私保护成了一项重要的社会问题。
对于企业，数据不再只是数字记录，而是有价值的资源，通过数据收集、处理和分析，融合新的管理工具，能为企业提供有价值的信息，帮助企业健康发展。
二、“大数据时代”集团公司财务管控存在的问题（一）数据收集和处理缺陷鉴于集团公司组织架构的复杂性，业务的广泛性和多样性，公司财务数据来源众多，包括各部门、各级子公司、大量客户和供应商的数据。
对我国企业集团财务控制模式的分析研究
［ 关键 词 ］ 企 业集 团 财务控 制 控 制模 式
企 业 集 团 财务 控 制 作 为 企 业 内部 控 制 的重 要 组成 部 分 ，是现
上市公 司 的总股 份 中存在 的现 象 。在 上市 公司 的运 行 中 ，由于 非流 代企 业财 务 管 理 的 核心 ，是 企 业 自身 生 存和 发 展 的需 要 。 企 业 集 通 股 的存在 ，致 使股 票价 格 的波动 对 非流 通股 股东 几乎 没有 任何 影 团财 务控 制 ，是 以 财务 法规 、制 度 、预 算 等 为依 据 ，通 过 财务 手 响 ，价 格上 涨不 会给 他们 带来 任何 收益 ，价格 下跌 也不 会给 他们 造 段 ，对 企 业 的 财 务 活动 进 行 衡 量 和 矫正 。其 本 质 属 性 ，是 确保 企
商 业 砩 究
３创 新也 意味 着会 带来 新 的市 场风 险 ，带 来新 的监 管 问题 。从 ．
这 个角 度上 ，完善 监管 法规 ，健 全监 管体 制 ，强 化风 险管 理在 发展 机构 投资 者的 过程 中是必 要 的。 其次 ，规 范机 构投 资者 的 内部 治理也 是非 常重要 的。 只有 机构
对我 国企业 集 团 实施 有效 的 财务控 制 这一核 心 ，对 企业 集 团财务控
制 的研 究 ，就是 一种 基 于企 业集 团控 制体 制 所开展 的理 论与 实践 的
探讨 过程 。
四、稳步 推进股权分置 改革 ，实现全 流通 ，优化股权
结构
股 权分 置 ，是指 在 中国 的证券 市 场上 流通 股和 非 流通股 在 一个
成 任何 直接 损 失。这 样 ，非流 通股 股 东就会 形 成 自己 的利益 追 求 目 标 ，由此也 就形 成 了非流 通股 股东 与流 通股 股 东利 益 目标 的背离 。 利 益集 团能 以低成 本 获得 高权 益高 收益 低风 险 的非 流通 股 ，而社 会
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）（一）集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一)（二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。
同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。
（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。
因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
企业集团财务管理问题研究
过分集权在我国当前的集 团企业管理过程 中显然是不适 合的 ，虽然 过分的集权财务管理模 式能够集 中调配企业资源能够更大 限度 的提升企 业资源的利用效率 ， 但是对 于企业成员企业 的成长积极性必然造 成一定 程度的负面影 响；而相应 的，较为分散的集团财务管理模式则能够更 为 有效的提升成员企业 的工作效率水平 。因此 ，在适当集权基础 上，根据 企业的实际经营和管理情况 ，建立健全一套行之有效的统一管理 、分 级 核算 ； 适 度集权 、分层控制体系有着重要的现实意义。 ２ ．１ ．２集权管理控制点选 择 上 文中已经对分权财务管 理模式在 实际应用 中的优势进 行了论 述 ， 但是过分分权显然不符合集团化发展的客观要求 。因此 我们在实际 的应 用管理过程 中，必须 明确控 制财务 管理 的集权 程度 ，对包 括投 资决策 权、资产处置权 以及绩效考核权在内的主要关键控制点 的选择给予必要 的关 注 。 ２ ．２加 强 内部控 制制度建设 ，健全 内部控制标准体 系 ２ ．２ ．１内控体系建设 的改进举措 国内企业集 团在经营和管理过程 中，构建一套符合 自身经 营管理特 征 的内部控制体系显然是非 常重要 的 ，而在具体 的内部控制类 型选择过 程 中，一定的创新是必须重 视的问题之一 。实际上 ，战略导 向的内部控 制建设工作核心 内容在于对 企业 战略发展导 向和企业 风险控制 的平衡 ， 相对于传统的内部控制体 系来说 ，有效 的凸显了企业发展 战略 目标。因 此 ，在具体的内部控制体 系改进 过程 中 ，我们 主要 从如 下几个 方 面人 手； 第一 ，强化企业 风险管 理意识水 平 ，加快 内部控 制体 系建设步 伐。 在企业风险管理意识水平 的强化过程 中，我们必须从企业 的文化建设 实 际情况出发 ，进一步创新企业文化建设 ，通过有效的企业 内部控 制管理 文化的推进来加 强企业风 险管理意识水平的提升。 第二， 构建 “ 核心导 向” 的内控管理组织 。内部控制文化的牵引还 不足以完全 的改 善企业 内部控制 体 系，还 要付 诸于 内部控 制组 织的构 建， 才 能够真正 意义上 的为企业战略 目标的实现提供支持 。在具体 的操 作过程 中 ， 组织 的构建必须 同企业的发展战略导向控制体 系达成高度 的 抑制，不仅仅要对财务管理模块的建设工作 给予足够 的重视 ，同样也要 从企业所 掌握 的实际资源情况 出发 ，进行阶段性的组织构建工作 。 ２ ．２ ．２健 全内控管理体制 从自 身经营特点和所在的行业特征出发 ，构建一套完 善的财务管理 内部控制体系 ，该体系要求和企 业集 团绩 效水平 之间达成动态 的联 系 ， 根据绩效考核结果来适 当调整和完善内控体 系，并在企业 的不断发展过 程 中对 内控体系加以持续建设。
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企业集团财务控制体系研究作者：苏景龙来源：《经济研究导刊》2011年第13期摘要：随着企业集团规模的不断膨胀，组织结构逐渐趋向复杂化，在其内部管理中将会遇到诸多困难。
集团财务控制问题，一直是困扰各企业集团内部管理的一大难题，也是企业界非常关注的一个现实问题。
从传统财务控制定义出发，结合“集团”的特性以及中国企业集团的发展现状，引入了“集团财务控制”一词，深入分析了财务控制理论，包括财务控制的国内外研究现状、内涵及目标、内容。
而后，通过对前部分的分析，提出要有效地实现财务控制，必须建立一个全方位、多元化的企业集团财务控制体系。
即在完善的公司治理结构基础上，构建以全面预算管理为框架、资金运行控制管理为核心、财务人员控制为保障的多层次、多系统的财务控制体系，同时提出建立财务网络信息控制及经营者业绩评价体系等辅助系统。
最后以某集团为案例，深入分析其在财务控制上存在的问题，提出建立财务控制体系的具体实施内容及方法。
关键词：企业集团；财务控制体系；全面预算管理；资金控制中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）13-0086-04引言党的十五大提出，要“以资本为纽带，通过市场形成具有竞争力的跨地区、跨所有制和跨国经营的大企业集团”，解决好这个课题是关系中国未来经济发展的重要问题之一。
长期以来，国内在培育和发展企业集团方面过于偏重行政干预手段，而忽视企业集团内部制度建设，尤其是财务控制弱化，难以发挥规模经济的优势，使企业集团“大而不强”，虽“集”不“团”，缺乏竞争力。
在中国加入 WTO 后的新经济环境下，国内企业集团面临更加激烈的市场竞争，相对于单一结构的经济组织而言，企业集团本身就具有跨地区、跨行业、拥有多个法人实体的特征，如何实施有效的财务控制成为关系到中国企业集团未来竞争力的关键。
构建企业集团的财务控制体系的意义主要在于：（1）保证财务信息的质量，从而提高整个集团经营决策的正确性：（2）通过对与战略决策有关的多方面或者公司进行财务控制，从而保证整个集团战略决策的顺利实施；（3）建立适时、科学的财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的必不可少的重要手段。
通过构建企业集团的财务控制体系有利于实现母公司对子公司的有效控制，实施科学管理，优化资源配置，提高集团的整体经济运行质量和效益。
本文将较为准确地分析中国企业集团的特点，评价其财务控制的现状：提出从管理体制、财务预算、资金运行和财务人员控制入手，构建一个可操作性强的、科学的企业集团财务控制体系，这是本文的主要研究目的之所在。
本课题研究的目的即构建一个符合国内企业集团特征的适时、科学、有效的财务控制体系。
一、企业集团财务控制的理论基础随着市场经济的高度发展和股份制经济的日益成熟，现代企业将不再局限于单一结构的经济组织，而是向着多个经济单位的联合体趋势发展，其中最具时代特征的是以母子公司制为基本结构的企业集团组织形式。
产权纽带是这种企业集团内部企业之间最根本的联结纽带。
企业集团是依产权关系建立起来的，母子公司关系是企业集团生存和发展的基础，企业集团的财务控制从本质上讲，即是集团母公司对子公司的财务控制。
企业集团财务控制具有如下特点：1．财务控制产生于以资本为纽带形成的委托代理关系。
企业集团作为以资本为纽带的企业群体，其实质是一组契约关系和层级结构，而契约关系的核心是资本关系。
母公司通过资本投资纵向延伸形成子公司、孙公司等资本层级结构，随着这种资本层级结构的叠加，资本的约束力在逐步减弱。
集团的各个成员企业都是独立的经济主体，都有使自己利益最大化的偏好。
母公司作为资本的委托人少有机会参与企业内部经营，而且随着公司的扩展，企业财务信息往往复杂到令委托人难以理解的程度，这就注定委托人与代理人各自掌握的财务信息结构是不对称的。
为了防止子公司背离集团整体利益目标，企业集团的财务控制制度应兼顾监督和激励。
有效的监督必须建立在高效、严密的信息传递机制上。
在实行有效监督的同时激励同样重要，它使子公司经理人员分享公司增加的财富，鼓励他们采取符合集团最大利益的行动。
2.财务控制目标是使集团整体利益下的多层目标一致，实现集团公司价值最大化。
企业集团财务控制的首要目标是集团出于降低代理成本的需要，有效控制各子公司。
同时，财务控制致力于将企业资源进行合理的优化配置，使资源利用效率最高、企业价值最大。
集团母公司的理财目标一经确定，必然要求其下属各层次的成员企业共同努力来实现。
3.财务控制主体和客体复杂化。
企业集团财务主体的多元化，决定了其财务控制主体的多元化。
集团母子公司财务控制的主体是集团母公司，财务控制的执行者是集团母公司的财务机构。
就整个企业集团而言，它体现为多层次性，它是母公司对子公司，子公司对孙公司，孙公司再对其子公司等所形成的层层控制。
集团母子公司财务控制客体包括集团整体范围内的人力资源（主要是总经理层和财务人员）和财物资源。
但由于企业集团跨行业、跨地区经营和多元经营的特点，使得财务控制客体随着企业集团经营领域的多元化而具有综合性的特点。
二、企业集团财务控制体系建立目前在国内各大型企业集团的财务控制上，内容繁多，其中包括预算控制、制度控制、资金控制、内部审计、业绩考核等，但收效甚微，分析其原因主要是缺乏系统化的控制体系，即这些财务控制内容之间的内在联系如何，哪些是需要重点控制的，哪些是需要相互配合执行的。
企业集团应认识到，财务控制不是全面控制，不能盲目的加入众多的控制内容，以为控制内容越多越好。
应在建立财务控制体系时，结合本集团的权利设置、组织结构、人员素质等具体因素中要有所侧重，选择一些主要方面实施重点控制，同时还应随着集团整体战略目标和环境的变化而调整主要内容，以达到预期的效果。
建立财务控制体系的目的，即致力于规范管理、防范风险、提高效率，实现集团整体财务价值最大化。
在研究财务监控具体手段方面，已经有很多研究的手段应用到了实际当中，例如财务总监委派制、外部审计监督、预算控制等，也起到了一定的积极作用。
在此，结合上一章中财务控制的内涵、目标及内容的分析，创新性的提出构建集团的一体化财务控制体系：即在完善的公司治理结构基础上，构建以全面预算管理为框架、资金运行控制管理为核心、财务人员控制为保障的多层次、多系统的财务控制体系（如图1所示）：三、基于企业集团财务控制系统案例分析ABC集团成立于1985年11月，前身是由行政管理型机构经改制而形成的大型流通型企业集团。
经营范围主要是生产资料批发，包括金属材料、建材、汽车及配件、燃料、五金交电、信息咨询及技术服务。
至2003年底，集团下属全资子公司18个，控股子司23个，总资产34亿。
在物资流通行业经济效益持续滑坡、出现大面积亏损的情况下，ABC集团2003年实现销售额86亿，同比增长19%，在全国省级物资企业列第五位，完成利润 1.12亿，居同类企业第三位。
虽然公司规模以及各项经济业务指标不可与全国较大的财务公司同行相比较，但其运营情况还是在同行中比较健康的。
随着ABC集团规模不断扩大，市场竞争的加剧，财务控制工作还有很多地方有待改进，主要是集团的结构问题和管理问题。
在ABC集团中，母公司对子公司实施财务控制时具体问题表现在：对子公司财务信息掌握不及时、不完全；预算管理薄弱，事前事中控制较少；资金活动没有统一协调，分散了集团财力；制度不健全、管理存在漏洞等。
这些看似管理问题，实际上也与公司治理结构等企业深层次问题有直接、必然联系。
改进财务控制方法，建立财务控制体系，不仅要对各财务环节加强管理、加强控制，也要对不尽合理的结构加以调整。
根据已论述的内容，针对ABC集团和ABC集团财务公司的具体情况，下面从完善公司治理结构、全面预算控制、资金运行和财务人员控制四方面，改善ABC集团整个财务控制体系，并对需要完善的部分提出建议。
1.进行股份化改造，调整组织结构，完善集团董事会制度。
为了充分发挥集团自身优势，ABC集团应首先对各子公司进行改制。
按企业集团阶层性特点，充分运用ABC集团财务公司的专业技能，由财务公司牵头成立专门小组，目标是建立一个以产权为纽带、层次分明的塔式组织结构。
为此建议ABC集团成立改制小组，通过对各子公司资本结构的调整，形成包括紧密层、半紧密层、松散层的基本层次。
对关系到集团生存、发展特殊地位的子公司应实行绝对控股，建立一个由骨干子公司组成的紧密层，并通过对子公司进行股份制改造，进一步优化其公司资本结构。
考虑到ABC集团子公司经营性质相似，主营产品不同的特点，对半紧密层（参股层），集团公司可以通过降低国有股比例、增加法人股比例、增加职工持股等方式降低资金占用，提高资金使用效率。
对原有主业未形成规模，销售收入及利润均在集团中占较小比重的子公司，集团应给予充分的经营自主权，在资本结构上只有少量参股，增加法人股，尤其是职工内部持股比例。
ABC集团董事会成员目前有9名，全为集团主要领导成员。
董事会内部没有明确的分工，无论经营活动、财务活动还是人事安排，均由全体董事会成员共同商讨决定。
随着内外部环境的变化，市场竞争的加剧，目前董事会构成显然已经不适应集团发展的需要，表现为：董事会成员多是有多年领导经验的管理人才，缺少专业知识丰富的专门人才；全部为内部董事，没有外部董事。
改进时应首先接纳来自子公司及与集团有重大交易活动的其他业务单位代表，建议应包括ABC集团财务公司负责人，可以强化集团内部、集团与关联方企业的业务稳定性，同时也使决策不受董事内部人身份的干扰。
其次是成立专门委员会，实行决策分工。
根据ABC集团情况，董事会可下设四个委员会：经营委员会、任免委员会、执行委员会和财务委员会。
执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥；财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果等。
建议后一个委员会中须有财务公司代表，财务委员会由集团财务负责人和财务公司负责人共同领导。
2.建立集团的统一的预算制度。
目前，ABC集团的预算控制还没有形成统一制度，虽然一些管理水平高的子公司使用了这一控制方法，但超过半数子公司没有使用。
企业集团尤其需要加强预算控制。
一方面，企业集团需要预算来进行控制。
企业集团一般都是多层次的组织结构，随着管理幅度的增加管理活动的复杂化，使得管理者很难进行直接的管理控制；同时，由于各成员企业间的目标存在一定的差异，使得各方之间的利益发生冲突，因此也需要一个权威有效方式来明确各方的责任与利益，进而使得各成员企业的目标与集团的目标保持一致。
另一方面，预算管理更适合企业集团。
预算管理通常采用由上而下的方法，考虑了下级的意见，照顾了下级的利益，下级单位易于接受，这有利于调动成员企业的积极性，并使其从集团角度来审视各自的经营活动。