领导与权力概述PPT(共 45张)
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领导力培训教材(PPT 45张)
让下属在没有领导的时候，仍能和你在的时候一样 地工作。 只把计划或者是贴在墙上的目标图是无法完成工 作的……。 真正完成事情的是人！
一位杰出领导应具备的条件
鲍尔风范-鲍尔的基本资料介绍
☼ 美國第一位黑人四星上将 ☼ 美國第一位黑人国家安全顾问 ☼ 美國第一位黑人参谋首长联席会议主席 ☼ 美國第一位黑人国务卿
一位杰出领导应具备的条件
撞击与火花-核心原则：亲和力 聆听带动聆听！
认真听人说，才能让人认真听说，想法就能更快的速，更可靠 的相互交换。
耳朵变小了，嘴巴变大了。 他们越是只说不听，越没有人听他们在说什么。
领导人如果学会聆听，不但可以学到更多，还可以营造人们愿 意听他说话的环境。
是本位主义为沟通大敌！
因为成功太容易引起自满。
自满是组织的病毒，一不小心就会使员工变得僵化。 而当它被注入更致命的成份，如妄想或傲慢时，很快就会摔得 鼻青脸肿 组织应该包容那些，敢说国王没穿衣服的“叛逆者”。 你应该说“如果我没有穿衣服，请立即告诉我！”
一位杰出领导应具备的条件
任务明确，快速应变
你的任务，就算晚上进的东西变得易懂，而且直截了当。 如果你没办法解释的让你老妈也能了解，可能表示你还不够了解。
如何让自己成为 一位杰出的领导
你 一 定 要 让 他 变 成 最 好 的 ！ 这 是 你 的 船
成功领导者要： 凡事皆乐观以对。 这样会引出一个必然 的结果： 机会永不停息。
如何让自己成为一位杰出的领导
你是否一直都把部署当成听命的
棋子，一位一切事情都在自己的掌握
中，喜欢下达[命令]与[控制]部署的
一位杰出领导应具备的条件 知道什么时候该得罪人-责任心 要负责，有时就别怕得罪人！
领导与权力Leadership and Power【共享精品-ppt】
资料来源：修改自格里芬、摩海德著，组织行为学(第八版)， 中国市场出版社， ，第268页
领导与权力
马克斯•韦伯认为，权力(power)是“一个人或一些人在 某一社会活动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的 人进行抵抗的情况下实现自己意志的可能性”。
斯蒂芬•罗宾斯指出，权力是“个体A对于个体B的行为 产生影响的能力”。
“权力”的特性：权力是一种力量，借助这种力量可 以或可能产生某种特定的预期局面和结果。
领导与权力
权力
权力是依赖性(dependency)的函数。B对A的依
赖性越强，则在他们的关系中A对B拥有的权力就
越大。依赖性取决于个人拥有他人需要的重要的、
不可替代的、稀缺的资源。例如，对英特尔(Intel)
这样的高新技术公司而言，工程师因为拥有对公司
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出 生之日起，就决定里他是“治人”还是“治于 人”。这种观点具有一定代表性。
特质理论(trait theory )
早期的心理学家在研究领导时从特质论入手，把研 究重点放在人格特质与能否成为领导的关系上。
传统的特质理论认为，领导者具有某些固有的与生 俱来的特质, 只有先天具备这些特质的人才可能成为领导 者。从20纪30年代开始，心理学家对领导特质理论进行 了大量研究，希望找到一些特质因素使领导者和非领导 者，以及成功的领导者和失败的领导者相区分。但这些 努力以失败告终。但研究表明有一些特质，如智慧、支 配性、自信、精力充沛、富有专业知识，是与成功的领 导者密切相关的。这说明具备某些特质确实能提高领导 者成功的可能性，但没有一种特质能保证领导者的成功。
个人权力(Personal power)---内在于个人、与组织职位无 关的权力，因此，也被称为非职位权力。个人权力并不像职位 权力那样可以短期获得，它需要在组织中经过较长一段时间的 培养才能获得。个人权力的执行，需要靠权力所有者的威望、 魅力、情感或是其价值观来影响他人。从这个意义来看，个人 权力来自于参照性权力和某些强制性权力、奖赏性权力。
领导与权力培训课件
本章讨论题
怎样才能发挥好领导作用? 你具有哪几种权力,哪种权力最有用? 联系实际谈谈你的领导艺术. 你心目中的领导是什么样的? 你认为领导应具备哪些素质,哪些最重要? 你是怎样当下属的?有什么经验或教训?
•
踏实，奋斗，坚持，专业，努力成就 未来。2 0.11.26 20.11.2 6Thurs day, November 26, 2020
•
不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.26 20.11.2 612:24: 4312:2 4:43November 26, 2020
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月26日 下午12 时24分2 0.11.26 20.11.2 6
•
追求卓越，让自己更好，向上而生。2 020年1 1月26 日星期 四下午1 2时24 分43秒1 2:24:43 20.11.2 6
候选人的产生
– 考核结果，推荐，自荐，招聘
选举或任命
– 投票，一个说了算
七.如何当好下属
当好下属的重要性 如何当好下属 属的重要性
被领导多于领导 只有一个有没有领导 只有当好了被领导才有机会当领导 许多人不会当被领导造成了历史悲剧
2. 如何当好被领导
做好本质工作 对上级的忠诚:以不犯法为前提 适当的请示汇报
•
弄虚作假要不得，踏实肯干第一名。1 2:24:43 12:24:4 312:24 11/26/2 020 12:24:43 PM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2612 :24:431 2:24Nov-2026-Nov-20
•
重于泰山，轻于鸿毛。12:24:4312:24:4 312:24 Thursda y, November 26, 2020
个人领导力培训教材(PPT 45张)
领导力的3E模式
Envision 高瞻远瞩
3E领导力
Enable 发展能力 Energize 激励员工
发展能力
• 以共同的目标把许多复杂的组织联结起来成为一个亲密 无间的团队
• 不断发展组织能力以更快的速度传递创新的和更好的成 果给我们的消费者
• 重视并运用多元的技能, 并充分发挥个人带给组织的宝 贵经验 • 奖励和庆祝成果以及贡献 • 把“领导力行为技巧”传授给组织,使之具有相同的能 力
谢谢 !
Thanks for your attention!
•
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46．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ 47．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． 48．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． 49．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． 50．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 51．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． 52．为成功找方法，不为失败找借口． 53．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 54．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ 55．不一定要做最大的，但要做最好的． 56．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ 57．成功是动词，不是名词！ 28、年轻是我们拼搏的筹码，不是供我们挥霍的资本。 59、世界上最不能等待的事情就是孝敬父母。 60、身体发肤，受之父母，不敢毁伤，孝之始也； 立身行道，扬名於后世，以显父母，孝之终也。——《孝经》 61、不积跬步，无以致千里；不积小流，无以成江海。——荀子《劝学篇》 62、孩子：请高看自己一眼，你是最棒的！ 63、路虽远行则将至，事虽难做则必成！ 64、活鱼会逆水而上，死鱼才会随波逐流。 65、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人苦一阵子。 66、有价值的人不是看你能摆平多少人，而是看你能帮助多少人。 67、不可能的事是想出来的，可能的事是做出来的。 68、找不到路不是没有路，路在脚下。 69、幸福源自积德，福报来自行善。 70、盲目的恋爱以微笑开始，以泪滴告终。 71、真正值钱的是分文不用的甜甜的微笑。 72、前面是堵墙，用微笑面对，就变成一座桥。 73、自尊，伟大的人格力量；自爱，维护名誉的金盾。 74、今天学习不努力，明天努力找工作。 75、懂得回报爱，是迈向成熟的第一步。 76、读懂责任，读懂使命，读懂感恩方为懂事。 77、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。 78、技艺创造价值，本领改变命运。 79、凭本领潇洒就业，靠技艺稳拿高薪。 80、为寻找出路走进校门，为创造生活奔向社会。 81、我不是来龙飞享福的，但，我是为幸福而来龙飞的！ 82、校兴我荣，校衰我耻。 83、今天我以学校为荣，明天学校以我为荣。 84、不想当老板的学生不是好学生。 85、志存高远虽励志，脚踏实地才是金。 86、时刻牢记父母的血汗钱来自不易，永远不忘父母的养育之恩需要报答。 87、讲孝道读经典培养好人，传知识授技艺打造能人。 88、知技并重，德行为先。 89、生活的理想，就是为了理想的生活。 —— 张闻天 90、贫不足羞，可羞是贫而无志。 —— 吕坤
领导者权利PPT课件
01
领导者应积极倾听团队成员的不同意见，了解反对声音的来源
和原因。
寻求共识
02
领导者应积极与反对者沟通，寻求共识，化解矛盾。
建立良好的沟通氛围
03
领导者应建立良好的沟通氛围，鼓励团队成员发表意见和建议，
促进团队内部的交流与合作。
05
如何提升领导者的权力
持续学习与自我提升
持续学习新知识
领导者应保持学习的热情，不断学习新知识，提升自己的专业能 力和综合素质。
领导者如何运用权力
领导者需要了解如何有效地运用手中的权力。他们应该根据 情境和团队成员的特点，选择合适的权力方式，如明确指示 、激励和奖励、惩罚和威慑、建立信任和尊重以及提供信息 和支持。
对未来的展望
未来的挑战
随着社会和技术的不断发展，领导者将面临更多的挑战和机遇。他们需要不断更 新自己的领导理念和方法，以适应不断变化的环境。
目的和目标
目的
通过本次ppt课件，帮助听众了解领 Nhomakorabea者权利的来源、类型、运用方式以及领 导者权利与组织绩效的关系，提高领导者的领导能力和组织绩效。
目标
使听众对领导者权利有更深入的理解，掌握领导者权利的运用技巧，提高领导 者的领导效能和组织绩效。
02
领导者的权力来源
法定权力
01
02
03
定义
法定权力是指领导者在组 织中担任的职务所赋予的 合法权力。
未来的领导者
未来的领导者需要具备创新思维、学习能力、适应能力和团队合作精神等素质。 他们需要关注员工的成长和发展，推动组织的变革和创新，并积极应对外部环境 的变化。
THANKS
感谢观看
详细描述
领导者应定期组织会议和其他沟通 渠道，以便团队成员可以提出问题、
第7章领导与权力组织行为学PPT课件
2020/11/9
Page 21 of 30
启示
一个聪明的领导人，要善于授权，正 确地利用部属的力量，发挥团队协作精 神。授权不仅能使激发下属的工作积极 性，也能使团队很快成熟起来，同时， 也能减轻管理者的负担。
前提是建立了一个高效灵活的组织结构。
2020/11/9
Page 22 of 30
刘邦得天下后在洛阳南宫摆酒宴时曾说： “运筹帷幄之中，决胜千里之外，我不如张 良；管理国家，供应军需，我不如萧何；率 领千万将士，百战百胜，我不如韩信。此三 人皆人杰也，我能用之，所以得天下。而项 羽只有一个谋士范增，还极不信任他，不能 很好地任用，即项羽失败的原因”
要严把干部的“选拔关”，防止品质低劣、权力动机不纯的人 进入领导集体
➢ 在位主要领导者如何对待权力矛盾：
主动让贤。但在实际领导活动中，主动让贤的领导者很少，而 采用权力平衡策略来缓和权力矛盾的主要领导者居多
举荐人才。如果领导集体中有人的思想品德、知识、才能、权 力动机优于自己，出现“全面超位”现象，应主动向上推荐人 才，使之得到重视和重用。
2020/11/9
Page 19 of 30
案例
子贱放权 汉高祖刘邦的故事
2020/11/9
Page 20 of 30
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方 的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱， 不管政事，可是他所管辖的地方却治理得 井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官 吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸 黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于 是他请教子贱：“为什么你能治理得这么 好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量 去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别 人的力量来完成任务。”
如果替代品喂养是可以接受的可行的可以负担的可持续的并且安全的page1430page14302020928领导的权变理论三3菲德勒的权变理论模式在领导方式方面不存在一种普遍实用最好和最不实用的领导方式要取决于情景变量因果变量领导者lpc得分情景变量群体气氛任务结构职位权利群体绩效领导者为被领导者接受的程度职位和权利的大小艾滋病病毒感染者在满足下列条件时可实施人工喂养
领导与权力概述
领导与权力概述领导是一个复杂的概念，它涉及到影响和激励他人，使他们朝着共同的目标前进。
领导者需要具备有效的沟通能力、人际关系管理能力、决策能力等，来引导和激励员工。
领导者可以分为正式领导和非正式领导，正式领导是由组织指定的，担任某项领导职务的人，如经理、主管等；非正式领导则是在组织中没有正式领导职务，但在群体中拥有一定的影响力，能够激励和引导他人。
权力是领导者影响他人的手段，它是领导者拥有的一种资源，可以用来实现自己的意图。
权力可以分为多种形式，如强制权力、奖赏权力、专家权力、参考权力等。
强制权力是通过惩罚和威胁来影响员工的行为和决策，奖赏权力是通过奖励和赞扬来影响员工，专家权力是通过专业知识来影响他人，参考权力则是领导者拥有特定特质和品质，能够获得他人的尊重和信任。
领导与权力之间的关系密不可分，领导者需要通过运用自己的权力来实现组织的目标。
权力可以帮助领导者影响员工的行为和决策，从而使组织朝着目标前进。
但是，领导者需要谨慎运用自己的权力，不能滥用权力，否则容易造成员工的不满和反抗。
在组织中，领导者通常具有一定的权力，但并不是所有的权力都来自于领导者的职务。
非正式领导者也可以通过自己的影响力来获得一定的权力，进而影响组织的发展。
另外，员工也可以通过自己的努力和工作表现来获得一定的权力，从而对组织有一定的影响力。
在实际情况中，权力的来源和运用方式都有一定的限制。
领导者的权力通常受到组织结构和文化的制约，他们需要遵守组织的规章制度和价值观，否则就容易失去权力。
另外，员工也有自己的权力，他们可以通过集体行动和抗争来争取自己的权益，从而对组织产生一定的影响。
在当今社会，组织中的领导与权力关系也在发生着一些变化。
传统的强制权力和奖赏权力逐渐被越来越多的领导者所摒弃，他们更注重利用自己的个人魅力和人格魅力来影响员工的行为和决策，这种领导方式被称为魅力领导。
此外，随着知识和技术的发展，专家权力也逐渐成为了领导者影响员工的重要手段。
领导与权力(71.pptx
3） 强制权力： 亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至 开除等惩罚性措施的权力
4） 专家权力： 专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
5） 感召权力： 个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
六、 权力的正当使用：
三条原则：
– 1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要 使用权力时，应当机立断；
4. 身体素质：
领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
管理者与领导者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 唯命是从
把事情做对
革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主
做正确的事情
时间轴
（二） 领导效能的影响因素：
领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导 工作的情境三方面因素综合作用的结果。
– 1）领导者：
--领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；
– 2）被领导者：
--领导工作的客体；
– 3）领导工作的情境：
--领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应 的领导方式才是有效的。
–教学重、难点：权力与领导的关系；权变的领导 理论
–教学课时：6学时
– 一、领导的含义:
1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者， 有两 种类型：
– 居于领导职位的人 – 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。
2)作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和 动员他人行为与思想的过程。
2. 业务素质：
– 1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论； – 2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识； – 3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等
4） 专家权力： 专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。
5） 感召权力： 个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。
六、 权力的正当使用：
三条原则：
– 1）慎重用权：绝不可滥用权力；确实需要 使用权力时，应当机立断；
4. 身体素质：
领导者必须有强健的体魄、充沛的精力。
管理者与领导者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 唯命是从
把事情做对
革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主
做正确的事情
时间轴
（二） 领导效能的影响因素：
领导行为的有效性是领导者、被领导者和领导 工作的情境三方面因素综合作用的结果。
– 1）领导者：
--领导工作的主体，是影响领导工作有效性的重要因素；
– 2）被领导者：
--领导工作的客体；
– 3）领导工作的情境：
--领导工作是在一定的环境中进行的，与特定情境相适应 的领导方式才是有效的。
–教学重、难点：权力与领导的关系；权变的领导 理论
–教学课时：6学时
– 一、领导的含义:
1)作为名词，领导（Leaders）指人，即领导者， 有两 种类型：
– 居于领导职位的人 – 并不居于领导地位但对他人产生了影响力的人。
2)作为动词，领导(Leadership)指的是指引、引导和 动员他人行为与思想的过程。
2. 业务素质：
– 1）社会主义市场经济的基本运行规律和基本理论； – 2）组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识； – 3）思想工作、心理学、人才学、组织行为学、社会学、工业关系学等
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– 领导风格：承认 关系（支持）行为任务（指导）行 为 两个维度 对每个维度再细分为高和低，组成 四种风格：
• 指示（高任务——低关系） • 推销（高任务——高关系） • 参与（低任务——高关系） • 授权（低任务——低关系）
04.03.2020
16
领导理论
–下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。 分为四个阶段：
04.03.2020
1
领导与权力
• 资源的分配或调整 • 晋升或其他发展机会 • 低信任度 • 角色模糊 • 不明确的绩效评估体系 • 零总和报酬分配体系 • 民主化决策异化 • 以高压手段追求高绩效 • 自私自利的高层管理者
04.03.2020
2
领导与权力
二、政治行为的常用手段
• 制造有利于组织的舆论 • 根据组织文化建立良好的形象 • 控制组织稀缺或重要的资源 • 使组织的决策者认为你必不可少 • 采用恰当的形式让别人了解你的绩效 • 和掌权者建立关系 • 回避对组织危险或不受欢迎的人物 • 支持你的上司
04.03.2020
8
• 五个特点（康格和凯南格）：有一个希望达到的 理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、 非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统 的卫道士。
• 七个特质
领袖魅力的领导的个性特征 1）、自信 2）、远见 3）、清楚表达目标的能力 4）、对目标的坚定信念 5）、不循规蹈矩行为 6）、作为变革时代的代言人 7）、环境敏感性
04.03.2020
3
领导与权力
三、控制他人形成对自己的印象的过 程。
– 为自己寻找借口 – 对不良责任主动道歉 – 对有利于自己的事情进行宣扬 – 吹捧、赞扬他人 – 为别人做些好事、施以恩惠 – 借人抬己
04.03.2020
4
领导与权力
• 防御性行为：指为保护自己利益，而采用的 “回避行动”等防御行为。
04.03.2020
14
领导理论
• 工作绩效 •好
任务取向 关系取向
•差
有利
中等
• 类型
• 导员关系 好 好 好 好 差 差
• 任务结构 高 高 低 低 高 高
• 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱
不利
差差 低低 强弱
04.03.2020
15
领导理论
• 赫塞—布兰查德的情境理论把领导风格与下
属成熟度结合起来的模型
高
1：9 乡村俱乐部型管理 关
9：9 团队型管理
心
人
5：5中庸之道型管理
低
1：1贫乏型管理
0 123456789
低
关心生产
9：1任务型管理 高
11
领导理论
• 行为理论的新发展
– 芬兰和瑞典的学者在多变的背景下提出发展维度——发展导向
关
关心
发展
心
人
关心 生 产
04.03.2020
12
领导理论
三、权变理论 • 费德勒模型
四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导
• 1、交谊型领导：
– 通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定 的目标活动。
• 2、变革型领导：
– 激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自身 利益，并对下属产生深刻和不同寻常的影响。
– 变革型领导是在交易型领导的肩膀上形成的，它导 致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具
– 内容：提出影响领导绩效的两个因素：
• 与下属相互作用的领导风格 • 情境对领导的控制和影响因素
– 步骤：
• 用LPC测量领导者风格 任务取向、 关系取向
04.03.2020
13
领导理论
• 84%的可以用LPC表确定出风格，16%不能确定 • 费德勒认为领导风格是不变的 • 确定具体情境
领导者——成员关系（好——差） 任务结构（高——低） 职位权力（强——弱） • 领导者与情境的匹配
领导与权力
一、权力的应用——组织中的政治
1、组织中政治的含义：
– 不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影 响组织中利害分配的活动
2、引发组织中政治行为的因素
– 2-1、个人因素：主要包括个人个性特质、对成功的 期望、对权力的高需要等
– 2-2、组织因素：相对与个人因素而言，组织因素是 更重要的。
04.03.2020
9
领导理论
二、行为理论 • 初期的行为理论：
–俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度 两个维度。
–密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的 领导和生产导向的领导
• 管理方格理论
– 布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论
04.03.2020
10
领导理论
04.03.2020
领导与非领导的几种不同特质： （1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实 （4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识
04.03.2020
6
普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的10个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
• 特质理论的缺陷：下属与情景、特质的相对重要 性、因果区分。
04.03.2020
7
• 与特质有关的领导理论新发展
在最近的领导理论研究中，人们重新认识特质的重要。
– 领导的归因理论：用智慧、随和的个性、很强言语表达 能力、进取心、理解力、勤奋等特质描绘领导
– 领袖魅力的领导：
• 三个要素（罗伯特·豪斯）：极高的自信、支配力、对 信仰坚定
• 四种能力（瓦伦·本尼斯）：令人折服的远见和目标意 识、能清晰表达这一目标并使下属明确理解、对目标 的一直性追求和全身心投入、了解自己的实力并以此 为资本
– 回避行为：最好的举动就是没有行动
• 如 服从规则、推卸责任（把工作、决策转嫁给别人）、装聋 作哑、拖延和掩饰、物化人格（避免将个人扯入）
– 避免责任：避免实际或潜在的消极后果而招致的责备。
• 如缓冲、安全行事、找替罪羊、歪曲事实、增加承诺等。
– 避免变革：
04.03.2020
5
领导理论
一、特质理论——古老的领导理论（1930-40末） • 试图找出领导所具有的特质——非常困难 • 试图区分领导与非领导的不同
• R1——既无能力，又不情愿工作 • R2——无能力，但愿意工作 • R3——有能力，但不情愿工作 • R4——既有能力，又情愿工作
– 情境领导模型
04.03.2020
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领导理论
•
高
参与
关 系 行 为
授权
推销
高任务 高关系
指示
低
成熟
R4
04.03.2020
任务行为
R3
R2
高
R1
不成熟
18
领导理论
• 指示（高任务——低关系） • 推销（高任务——高关系） • 参与（低任务——高关系） • 授权（低任务——低关系）
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16
领导理论
–下属成熟度：个体完成某一任务的能力和愿意程度。 分为四个阶段：
04.03.2020
1
领导与权力
• 资源的分配或调整 • 晋升或其他发展机会 • 低信任度 • 角色模糊 • 不明确的绩效评估体系 • 零总和报酬分配体系 • 民主化决策异化 • 以高压手段追求高绩效 • 自私自利的高层管理者
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2
领导与权力
二、政治行为的常用手段
• 制造有利于组织的舆论 • 根据组织文化建立良好的形象 • 控制组织稀缺或重要的资源 • 使组织的决策者认为你必不可少 • 采用恰当的形式让别人了解你的绩效 • 和掌权者建立关系 • 回避对组织危险或不受欢迎的人物 • 支持你的上司
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• 五个特点（康格和凯南格）：有一个希望达到的 理想目标、为此目标全身心投入和奉献、反传统、 非常固执和自信、是激进变革的代言人而非传统 的卫道士。
• 七个特质
领袖魅力的领导的个性特征 1）、自信 2）、远见 3）、清楚表达目标的能力 4）、对目标的坚定信念 5）、不循规蹈矩行为 6）、作为变革时代的代言人 7）、环境敏感性
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领导与权力
三、控制他人形成对自己的印象的过 程。
– 为自己寻找借口 – 对不良责任主动道歉 – 对有利于自己的事情进行宣扬 – 吹捧、赞扬他人 – 为别人做些好事、施以恩惠 – 借人抬己
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领导与权力
• 防御性行为：指为保护自己利益，而采用的 “回避行动”等防御行为。
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领导理论
• 工作绩效 •好
任务取向 关系取向
•差
有利
中等
• 类型
• 导员关系 好 好 好 好 差 差
• 任务结构 高 高 低 低 高 高
• 职位权利 强 弱 强 弱 强 弱
不利
差差 低低 强弱
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领导理论
• 赫塞—布兰查德的情境理论把领导风格与下
属成熟度结合起来的模型
高
1：9 乡村俱乐部型管理 关
9：9 团队型管理
心
人
5：5中庸之道型管理
低
1：1贫乏型管理
0 123456789
低
关心生产
9：1任务型管理 高
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领导理论
• 行为理论的新发展
– 芬兰和瑞典的学者在多变的背景下提出发展维度——发展导向
关
关心
发展
心
人
关心 生 产
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领导理论
三、权变理论 • 费德勒模型
四、最新领导理论：交易型领导与变革型领导
• 1、交谊型领导：
– 通过明确角色和任务要求指导或激励下属向着既定 的目标活动。
• 2、变革型领导：
– 激励、唤醒和鼓舞下属为了组织的利益而超越自身 利益，并对下属产生深刻和不同寻常的影响。
– 变革型领导是在交易型领导的肩膀上形成的，它导 致的下属努力与绩效水平更高；变革型领导一定具
– 内容：提出影响领导绩效的两个因素：
• 与下属相互作用的领导风格 • 情境对领导的控制和影响因素
– 步骤：
• 用LPC测量领导者风格 任务取向、 关系取向
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领导理论
• 84%的可以用LPC表确定出风格，16%不能确定 • 费德勒认为领导风格是不变的 • 确定具体情境
领导者——成员关系（好——差） 任务结构（高——低） 职位权力（强——弱） • 领导者与情境的匹配
领导与权力
一、权力的应用——组织中的政治
1、组织中政治的含义：
– 不是由组织正式角色所要求的，但又影响或试图影 响组织中利害分配的活动
2、引发组织中政治行为的因素
– 2-1、个人因素：主要包括个人个性特质、对成功的 期望、对权力的高需要等
– 2-2、组织因素：相对与个人因素而言，组织因素是 更重要的。
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领导理论
二、行为理论 • 初期的行为理论：
–俄亥俄州立大学：40年代，提出结构维度和关怀维度 两个维度。
–密执安大学：提出另外一种特质理论，既员工导向的 领导和生产导向的领导
• 管理方格理论
– 布莱克和莫顿发展了两维度观点，提出管理方格理论
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领导理论
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领导与非领导的几种不同特质： （1）进取心 （2）领导意愿 （3）正直与诚实 （4）自信 （5）智慧 （6）与工作相关的知识
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普林斯顿大学的包莫尔提出了企业家的10个条件 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚
• 特质理论的缺陷：下属与情景、特质的相对重要 性、因果区分。
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• 与特质有关的领导理论新发展
在最近的领导理论研究中，人们重新认识特质的重要。
– 领导的归因理论：用智慧、随和的个性、很强言语表达 能力、进取心、理解力、勤奋等特质描绘领导
– 领袖魅力的领导：
• 三个要素（罗伯特·豪斯）：极高的自信、支配力、对 信仰坚定
• 四种能力（瓦伦·本尼斯）：令人折服的远见和目标意 识、能清晰表达这一目标并使下属明确理解、对目标 的一直性追求和全身心投入、了解自己的实力并以此 为资本
– 回避行为：最好的举动就是没有行动
• 如 服从规则、推卸责任（把工作、决策转嫁给别人）、装聋 作哑、拖延和掩饰、物化人格（避免将个人扯入）
– 避免责任：避免实际或潜在的消极后果而招致的责备。
• 如缓冲、安全行事、找替罪羊、歪曲事实、增加承诺等。
– 避免变革：
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领导理论
一、特质理论——古老的领导理论（1930-40末） • 试图找出领导所具有的特质——非常困难 • 试图区分领导与非领导的不同
• R1——既无能力，又不情愿工作 • R2——无能力，但愿意工作 • R3——有能力，但不情愿工作 • R4——既有能力，又情愿工作
– 情境领导模型
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领导理论
•
高
参与
关 系 行 为
授权
推销
高任务 高关系
指示
低
成熟
R4
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任务行为
R3
R2
高
R1
不成熟
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领导理论