价值链分析(整理)
价值链分析案例【范本模板】
价值链分析价值链分析法是是一种寻求确定企业竞争优势的工具。
价值链分析更多的关注于企业内部活动的价值产生.通过分析识别企业活动，将企业活动归类分析、加以区分,确定企业价值链的关键环节，从而确立企业的竞争优势来源。
产业价值链分析与企业价值链分析的重点有所不同，企业内部的价值链分析目的是寻找产生价值的关键环节(如采购、库存、研发、生产、营销、销售、服务等)，最终是提高企业的生产效率。
而产业价值链分析的目的除了分析产业价值产生的关键环节（如开发商、原材料供应商、生产商、分销商、零售商等）之外，还要分析产业价值分配模式,进而确定企业在所处产业的价值链条中的竞争地位，以及制定相应的竞争策略。
产业价值链的几个例子：1、汽车产业价值链—-五十铃和福特汽车行业的价值链：汽车制造=〉汽车销售/汽车维修=>贷款购车/汽车保险/汽车租赁。
越是价值链后端利润约微薄，汽车制造业务已经成为“鸡肋”，虽然能为公司带来巨大的收入但其利润贡献正逐渐降低；而且竞争日趋激烈，谋求更大发展已经十分艰难。
相反,与汽车相关的金融服务业蓬勃发展，虽然目前市场容量有限，但利润丰厚、前景广阔。
五十铃公司,80年代初已经是世界知名的卡车制造经销商；为更大的发展，花了7年时间成功将品牌优势、技术优势、成本优势转扩展到轿车生产方面,但是，遭遇轿车制造业不景气,轿车事业部连年巨额亏损；最终不得不出售给日产汽车公司。
在同一时期,福特汽车公司，明智地及时将企业发展的重点转向汽车租赁、贷款购车、汽车保险等业务，1996年这三块业务的销售收入只占整体的1/5，但利润却占到50％。
五十铃公司的失败在于没有把握住价值链增值的关键环节；在“利润会随销售收入增长”这一逻辑指导下,最终将企业带入一种危险境地；福特公司的成功在于能够迅速识别成熟行业的新的利润增长点，借助雄厚的财力和卓越的市场声望,步步为营地推进；使其获得了巨大的先机优势。
对手眼睁睁地看到原来不起眼的“边缘”业务成为福特公司的利润源泉。
第16讲_价值链分析
【解析】书店提供网络在线销售服务，属于基本活动中的市场销售，选项A错误。
家电生产企业利用自有仓库储存其产成品，属于基本活动中的外部后勤，选项B错误。
快递公司重整其人力资源管理，提升员工的服务能力，属于支持活动中的人力资源管理，选项C正确。
制鞋企业设立特定研究中心专门从事人体工程学和产品生产的研究，属于支持活动中的技术开发，选项D正确。
【例题·多选题】按照波特的价值链理论，企业的下列各项活动中，属于基本活动的有（）。
A.甲公司对产品加工设备进行检修B.乙公司对员工进行强化职业道德培训C.丙公司加大产品的营业推广力度D.丁公司聘请某会计师事务所进行内部控制有效性审计【答案】AC【解析】选项A属于基本活动中的生产经营，选项C属于基本活动中的市场销售；选项B属于支持活动中的人力资源管理，选项D属于支持活动中的采购管理。
（二）价值链的确定（★）在对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：1.具有不同的经济性2.对产品差异化产生很大的潜在影响3.在成本中所占比例很大或所占比例在上升【提示】对企业价值活动进行分解时需要把握的原则：（1）具有不同的经济性，意思是各项“活动”的经济性不一样。
活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同。
例如，一项活动的效率与规模（规模经济）有关，另一项活动却与经验（学习曲线）有关。
区分开这些活动的目的是利用不同的经济性来提高效率、降低成本。
（2）对产品差异化产生很大的潜在影响，就是有助于实现差异化的意思。
例如，某化妆品公司的技术部门研发出某眼霜的抗氧化功能，极大地提高了产品的差异化，那么这个研发抗氧化功能的活动可以单独分离为一项价值活动。
（3）在成本中所占比例很大或所占比例在上升，就是对于实现低成本影响较大的活动。
例如，某公司一年的成本费用总额是2000万元，其中网络技术部的系统开发维护费用达到300万元，且近三年平均增长率达到8%，那么应该认为这项活动对于降低成本具有重要影响，应将其分离为一项单独的价值活动。
价值链模型分析及应用
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节 上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改 进，从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开 发、生产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻 找企业成本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链的核心环节
这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开 发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认 识管理等等，视不同的行业而异。在高档时装业，这种 战略环节一般是设计能力；在卷烟业，这种战略环节主 要是广告宣传和公共关系策略（也就是如何对付各种政 府和消费者组织的戒烟努力）；在餐饮业，这种战略环 节主要是餐馆地点的选择。
价值链核心的案例——齐心文具
所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而 言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括 办公所需的品种繁多的办公系列产品。鉴于此，齐心文具 提供了上千种文具产品，包括文件管理用品（文件柜、档 案盒）、办公设备（碎纸机、装订机）和桌上文具（贴纸、 书写笔）等等。当然，齐心文具自身是无法生产全部办公 用品的，而是采用直接生产和集成供货相结合的模式。即 自己生产利润率相对较高的文件夹和碎纸机等产品，而通 过ＯＥＭ定制自己不生产、利润率不高的产品，然后自己 做品牌整合。这样机构客户可以通过齐心文具一家就能够 满足其所有的文具需求。在“大办公”的经营模式下，齐 心文具提供的办公集成的毛利会高于文具单品的毛利。
成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]
![成本管理学-第3章-价值链分析与战略成本管理[130页]](https://img.taocdn.com/s3/m/6ce8425ea0116c175e0e4803.png)
3.2.1 结构性成本动因 结构性成本动因是指决定企业基础经济结构的成本动因,其 形成常需要较长时间,而且一经确定往往很难变动,因此对企业 成本的影响是持久的和深远的。 结构性成本动因既决定了企业的产品成本,也对企业的产品 质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响, 最终决定了企业的竞争态势。
在确定利润共享的过程中,企业必须确定不同价值链节(对战略制定 有重要影响的价值增值环节)的收入、成本和利润(即边际收入、边际 成本和边际利润),计算投资回报率,以确定在此基础上制定的产业进入 和退出、纵向整合等战略决策是否可行,是否达到了预期的目标。
纵向价值环节 分解的原则
价值活动的分解原则： 价值活动在技术上和经济效果上可以分离。 其主要经济特征表现为：“可交易性”
其他资产如何分摊？
(2)成本的分摊 成本的分摊在原则上比较简单，但会计信息的 不适用性可能使其在实际操作中产生问题。因而有 必要对会计记录重新整理，以便使成本的归集和分 配与价值活动相匹配。
成本分摊的意义 是什么关系？
(3)共享的价值活动的资产和成本的分摊
在纵向价值链分解为多个环节时，对各个环节之间 共享的价值活动，应该按照一定的标准将该价值活动的 资产和成本分摊到各个环节，分摊标准的选择可能会随 着分析的深入发生改变。
这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影 响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争 地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。
横向价值链分析就是对一个产业 内部的各个企业之间的相互作用的分 析，通过横向价值链分析可以确定企 业与竞争对手之间的差异，从而确定 能够为企业取得相对竞争优势的战略。
企业内部价值链分析的内容包括： （1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活 动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等 诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链 而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。
企业内部价值链分析方法(ppt 41页)
(三)确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活 动之后，就应追溯或分配成本并确定为该项价 值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许 多现成的会计信息，但如前所述这些信息的归 集和分配对象可能与价值生产过程并不一致， 因此企业必须按一定的精确度要求用粗略估计 的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整 理过程，即不论原有成本归集的对象如何都调 整为按价值活动进行成本的归集和分配。
5、人浮于事现象严重，造成许多资源浪费， 也是企业管理费用增加的一个原因。这种 对资源的无效使用而给企业带来的损失， 可以将之纳入闲置成本的范畴。
(二)降低管理成本的基本思考
我国企业进入WTO后面临着激烈的国际竞 争，为在竞争中获胜，必须强化二个方 面的工作：一是企业硬环境的改善，如 产品、技术、质量等；二是企业软环境 的改善，如企业管理的思想、方式和方 法。比较起来，我国企业管理应对国际 竞争所做的努力十分不足，更应引起企 业的重视。在强化企业管理、降低管理 成本中应强调以下几个方面的工作：
一、企业基本职能活动的成本挖潜
(一)我国目前企业管理的现状 从企业管理费用占销售收入的比重来看，
管理费用在销售收入中所占的比重总体 上呈逐年增长的趋势；在亏损企业中甚 至出现销售收入下降，管理费用反呈增 长趋势的反常现象。这说明我国企业管 理确实存在着一些问题，从而导致成本 增加、竞争力下降：
价值链分析报告的撰写与评估
价值链分析报告的撰写与评估一、价值链分析报告的概述1.1 什么是价值链1.2 价值链分析的意义1.3 价值链分析报告的概览二、价值链分析报告的撰写步骤2.1 数据收集与整理2.1.1 内部数据的收集2.1.2 外部数据的收集2.1.3 数据的整理与分析2.2 确定价值链的主要环节和活动2.2.1 主要环节的确定2.2.2 活动的识别和分类2.3 评估每个活动的价值2.3.1 活动的利润贡献2.3.2 活动的成本负担2.3.3 活动的附加价值2.4 识别关键驱动因素2.4.1 内部关键驱动因素2.4.2 外部关键驱动因素2.5 价值链优化方案的制定2.5.1 活动的优化2.5.2 关键驱动因素的优化三、价值链分析报告的评估指标3.1 收入增长3.1.1 市场份额的增加3.1.2 市场规模的扩大3.2 成本降低3.2.1 生产成本的降低3.2.2 运营成本的降低3.3 利润提升3.3.1 毛利润的提升3.3.2 净利润的提升四、价值链分析报告案例分析4.1 汽车制造业的案例分析4.1.1 主要环节和活动的确定4.1.2 活动价值评估和关键驱动因素分析4.1.3 优化方案的制定和评估结果4.2 电子商务行业的案例分析4.2.1 主要环节和活动的确定4.2.2 活动价值评估和关键驱动因素分析4.2.3 优化方案的制定和评估结果五、价值链分析报告的局限性及改进5.1 数据收集的不足5.2 活动价值评估的主观性5.3 关键驱动因素的判断难度5.4 优化方案的实施难度5.5 报告的定期评估和更新六、结论与建议6.1 价值链分析报告的重要性与局限性6.2 使用价值链分析报告的好处6.3 提高价值链分析报告的可靠性和有效性的建议通过以上6个小标题的详细论述，本文对价值链分析报告的撰写与评估进行了全面的阐述。
文章内容涵盖了价值链分析的意义、撰写步骤、评估指标、案例分析以及其局限性与改进。
通过学习本文，读者可掌握撰写价值链分析报告的基本方法和步骤，并了解报告的评估指标和实际应用。
价值链与成本分析
价值链与成本分析价值链（Value Chain）是指企业内部以及与供应商、分销商之间的各种活动，通过这些活动将原材料转化成最终产品或服务，为企业创造价值的过程。
成本分析（Cost Analysis）是指对企业的各种成本进行分析，包括直接成本、间接成本以及固定成本、变动成本等，以便帮助企业管理成本。
价值链分为主要活动和支持活动两大部分。
主要活动包括：原材料采购、生产制造、物流和配送、销售和营销、售后服务等。
支持活动包括：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购和供应管理等。
在进行价值链分析时，可以从两个方面来考虑：一是每个环节的成本，即直接成本和间接成本；二是每个环节对产品或服务价值的贡献。
在价值链分析中，成本分析是一个重要的工具。
成本分析主要是通过计算各个环节的成本，从而了解企业的盈利能力和降低成本的潜力。
成本分析可以通过以下几个步骤来进行：1.识别成本：识别企业的各种成本，包括直接成本和间接成本。
直接成本是与产品或服务直接相关的成本，如原材料成本、人工成本等。
间接成本是与产品或服务间接相关的成本，如企业管理费用、销售费用等。
2.分配成本：将各项成本按照所属环节进行分配。
主要活动中的成本按照各个环节的比例进行分摊，支持活动中的成本按照其贡献度进行分摊。
3.分析成本：分析各个环节和成本的关系，了解每个环节的成本占比、增值情况等。
通过比较成本和效益，找出成本过高或效益不高的环节，以便进行优化。
4.优化成本：通过优化各个环节，降低成本，增加效益。
可以通过改进生产工艺、采购方式、物流配送等途径来降低成本。
同时，还可以通过改善供应商管理、提升员工技能等来提高效益。
通过价值链与成本分析，企业可以更加全面地了解自身的成本情况，找到成本高、效益低的环节，有针对性地进行管理，提高盈利能力。
此外，还可以通过价值链与成本分析，了解供应链上下游各环节的成本情况，建立合理的供应链体系，提高整体效益。
需要注意的是，价值链与成本分析是一个循环的过程，需要不断地进行监控和优化。
价值链分析的三个步骤
价值链流程：价值链的概念由美国学者迈克尔·波特提出，是指企业为客户生产有价值的产品或服务而发生的一系列创造价值或价值增值的活动的集合。
企业内部每一个活动是否创造价值，在于其是否能为后续活动提供所需，是否有助于后续活动的成本降低和质量改善。
价值链和业务流程：价值链是企业各种作业支持实现价值目标的过程的抽象表示，是从价值的角度入手，重点研究价值目标和增值方式；而业务流程是具体反映企业的实际运行过程，是从客观的角度出发，重点研究各种作业及其相互间的联系。
可见，价值链分析须以业务流程为基础，而业务流程分析则以价值链为指导。
对价值链分析的过程就是将企业整体业务流程（价值链）分解为相互联系的单个的业务流程，再以单个业务流程中的多个价值活动（作业）为分析对象进行分析的过程。
实际上，降低单个价值活动的成本及最终成本的重要因素就是一个业务流程能否为下一个业务流程提供增值高效的产品或服务，价值链各个环节的创新也就是业务流程的再造。
因此，企业需要站在更高的层次、更广阔的视野去观察和理解业务流程，将价值链和业务流程放在一起来分析，或者说从价值链流程分析入手，才可以更好理解企业的成本，以寻求成本发生的根源，提高降低成本的效率。
分析思想：价值链流程分析的基础是价值，价值是买方愿意为企业提供给他们的产品或服务所支付的价格，也是代表着顾客需求满足的实现。
这决定了价值链流程分析的第一步是价值链分析。
价值链分析的实质是对构成价值链的各种价值活动进行价值分析，明确增值的目标和环境，做出具体发展规划；并且分解到企业经营各种作业中去加以实现。
企业的人力、物力和财力都是有限的，需要分配在最能产生价值的地方。
价值链分析为寻找企业增值的关键环节提供了途径。
在企业增值目标的指导下，价值链可以通过结构化的方法，对各种价值作业进行分析，并通过与竞争对手或发展目标作比较，发现自己的竞争优势和劣势，确定企业发展的关键环节。
企业的关键战略任务就是：重新安排新的价值链中各角色的作用和他们之间的关系以动员新的联合体和各个角色区创造价值，也即重新构造企业的业务流程。
物流企业的价值链运用的分析
物流企业的价值链运用的分析引言在当今竞争激烈的商业环境中，物流企业的效率和竞争力成为了成功的关键因素之一。
物流企业需要将物品从原始点到客户的过程中，通过运用价值链的理念来提高整体的价值。
本文将对物流企业的价值链运用进行深入分析。
什么是价值链？价值链是将企业内外各个环节的活动与价值联系起来的概念。
它是由麦克斯韦尔·波特（Michael Porter）提出的。
波特将企业的各个环节分为两类：主要活动和辅助活动。
主要活动包括原材料采购、生产加工、产品分销和售后服务等环节。
辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节。
价值链通过将这些环节联系起来，形成了一个整体的价值流。
物流企业的主要活动物流企业的主要活动包括采购、运输、仓储和配送等环节。
在这些环节中，物流企业可以通过优化流程和提高效率来提高整体的价值。
采购物流企业的采购环节是指从供应商处购买所需物资和设备的过程。
采购活动的效率将直接影响到物流企业的成本和后续环节的流程。
物流企业可以通过建立稳定供应商关系、优化采购流程和降低采购成本来提高采购活动的效率。
运输运输是物流企业的核心活动之一。
它负责将物品从一个地点运送到另一个地点。
物流企业可以通过优化运输路线、选择适当的运输方式和降低运输成本来提高运输活动的效率。
运输活动的效率将直接影响到物流企业的交货时间和运输成本，因此在运输环节中的价值链运用尤为重要。
仓储仓储环节是指物流企业将物品储存起来并管理的过程。
仓储活动的效率将直接影响到物流企业的库存成本和货物可及性。
物流企业可以通过优化仓储空间利用率、建立合理的货物储存和管理系统来提高仓储活动的效率。
配送配送环节是指物流企业将物品从仓库分发到客户的过程。
在这个环节中，物流企业需要确定适当的配送路线、安排适宜的配送车辆和降低配送成本。
通过优化配送环节，物流企业可以提高客户的满意度，并提高企业的竞争力和市场份额。
物流企业的辅助活动物流企业的辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等环节。
第16讲_价值链分析
第二章战略分析第二节企业内部环境分析二、价值链分析价值链分析是波特提出来的用于分析企业竞争优势的理论。
该理论认为，企业的竞争优势归根结底来自企业为顾客所创造的超过其成本的价值，即竞争优势=价值-成本。
价值是指顾客所认同的利益，成本是指企业为满足顾客利益而付出的各种支出和费用。
因此，企业要想提升其竞争优势，必须从创造价值和降低成本两方面入手。
波特认为，每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种活动类别构成的。
具体是指内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售、服务五种基本活动和采购管理、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种支持活动。
这些活动对企业的相对成本地位都有贡献，同时也是构成差异化的基础。
一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。
对此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得竞争优势的。
”显而易见，波特的“价值链”理论对于提高企业竞争优势具有现实的启发意义。
（一）价值链的两类活动（★★）价值链分析将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。
1. 基本活动基本活动，又称主体活动，即一般意义上的制造业企业的“生产经营环节”。
这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。
包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售和服务五种活动。
2. 支持活动支持活动，又称辅助活动，是指用以支持基本活动而其内部之间又相互支持的活动，包括采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。
【提示】基础设施，也称基础体系（企业运营中各种保障措施的总称），是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理、质量管理、企业与政府以及公众的公共关系等诸多方面的活动。
企业的基础设施支撑了整个企业价值链，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。
【例题•单选题】根据波特的价值链分析理论，下列各项中，属于企业支持活动（或称辅助活动）的是（）。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
欢迎阅读
价值链分析与应用
1 价值链分析主要内容
1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（
1.2 1.3 2 （1）确定企业的价值链
在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。
（“成本—价值”计量与分析）
（3）价值链优化
价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析
如何进行：“成本—价值”计量与分析
方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）
3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用
3.1了解企业生产流程
电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢
3.2
（1
（2。
（3
机器工时。
（4）安装中心；将流水线的安装作为一个安装作业，其成本动因与生产作业的相同。
机器工时
（5）检验、测试中心；将产成品的检验和测试归为检验、测试作业，由于有专门的机器进行相关工作，所以其成本动因是机器工时。
（6）销售中心；将产品的销售作为销售作业，销售通常也是以订单数为准，因此其
成本动因也是购货订单的数量。
（7）售后服务中心；企业的售后服务成本一般包括修理费、修理人员差旅费、售后服务机构费用等，通常是以修理的件数为准，因此其成本动因为需要进行修理的数量。
table1:企业作业中心及成本动因表
3.3 将以上各类作业按照业务流程和重要性等标准归集企业的价值活动，形成
3.4
（1
配件、金属非金属材料、其它各种消耗材料等。
4）调研费，指研究开发的业务人员差旅费和其它费用。
5）燃料动力费，指研究与开发活动直接耗用的燃料、动力费用。
6）外协加工及现场试验费，指研究开发过程中试制样机、加工零配件、外委化验分析、测试等费用和支付的生产性试验和现场试验的费用。
7）其它，指不属于以上各项的研究和开发费用，如资料费、新产品（技术）鉴定费等。
（2）采购，采购成本包括：买价、运输费、运输途中损耗、税金。
其中买价的比重
最大，是最关键的因素。
（3）生产，生产成本即直接材料、直接人工和制造费用。
（4）安装，其成本包括了1）直接人工，指负责流水线安装员工的工资费用。
包括工资、奖金、津贴和有关补贴。
2）仪器设备费，指用于进行安装的所需设备和房屋等固定资产的折旧费、修理费，以及租设备的租金或使用费。
3）燃料动力费，指安装过程中直接耗用的燃料、动力费用。
（5
（6
配。
（7
3.5
运用
（1）确定产品价值的考核指标
产品的价值包括有形价值和无形价值。
产品的有形价值是与产品有关的，包括产品质量、产品用途、产品价格、外观设计；无形价值包括产品的服务、品牌等，影响无形价值的考核指标有服务效率、服务质量、产品品牌。
将这些指标结合对企业作业和价值链活动的划分，构建出一套计量价值的指标体系。
图2 企业的价值链层次分析图
（2）计算产品质量、产品用途对于有形价值的权重。
将产品质量、产品用途这两个指标相对于有形价值的重要性进行比较，将比较的结果用一个矩阵的形式表现出来，计算出各指标相对于有形价值的权重（产品质量、产品用途相对于有形价值的权重）。
在两两互比确定判断矩阵时，可以运用Salty 建议的1—9 标度法。
（3）计算下一层次价值链中的价值活动对于产品质量、产品用途的权重。
（4
同。
4 选取竞争对手企业(B)，分析同上，最后得到竞争对手企业(B)各价值活动成本以及对企业价值的贡献率。
table4: 企业B各作业的成本表
Table5:企业B各价值活动对企业价值的贡献率
5 对比两个企业价值链上各价值活动成本及其对企业价值贡献率的比较，发现企业非增值和增值活动。
Table6:两企业价值链成本的比较表
Table7:两企业各价值活动对企业价值的贡献率对比表。