绩效管理培训讲义演示课件(50张)
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绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效管理培训课件(PPT 42张)
（四）跨部门合作机制
1．跨部门关系确认 2．领导协调机制 3．信息共享机制 4．合作的激励机制
（五）信息核实和确认的方式
年度指标：首次从事出口的小企业2.65万家
数据来源 国际商务服务中心客户管理系统 贸易管理办公室
频度 数据存储
信息核实
季度、年度 客户管理系统
即时记录 ；外部抽样核实；主任审核签署
政策和评价指标体系的稳定性
谢 谢 大 家！
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
1、聪明的人有长的耳朵和短的舌头。 ——弗莱格 2、重复是学习之母。 ——狄慈根 3、当你还不能对自己说今天学到了什么东西时，你就不要去睡觉。 ——利希顿堡 4、人天天都学到一点东西，而往往所学到的是发现昨日学到的是错的。 ——B.V 5、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。 ——洛 克 6、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。 ——阿卜· 日· 法拉兹 7、学习是劳动，是充满思想的劳动。 ——乌申斯基 8、聪明出于勤奋，天才在于积累 －－华罗庚 9、好学而不勤问非真好学者。 10、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。 11、人的大脑和肢体一样，多用则灵，不用则废 －茅以升 12、你想成为幸福的人吗？但愿你首先学会吃得起苦 －－屠格涅夫 13、成功＝艰苦劳动＋正确方法＋少说空话 －－爱因斯坦 14、不经历风雨，怎能见彩虹 －《真心英雄》 15、只有登上山顶，才能看到那边的风光。 16只会幻想而不行动的人，永远也体会不到收获果实时的喜悦。 17、勤奋是你生命的密码，能译出你一部壮丽的史诗。 1 8．成功，往往住在失败的隔壁！ 1 9 生命不是要超越别人，而是要超越自己． 2 0．命运是那些懦弱和认命的人发明的！ ２1．人生最大的喜悦是每个人都说你做不到，你却完成它了！ ２2．世界上大部分的事情，都是觉得不太舒服的人做出来的． ２3．昨天是失效的支票，明天是未兑现的支票，今天才是现金． ２4．一直割舍不下一件事，永远成不了! ２5．扫地，要连心地一起扫！ ２6．不为模糊不清的未来担忧，只为清清楚楚的现在努力． ２7．当你停止尝试时，就是失败的时候． ２8．心灵激情不在，就可能被打败． ２9．凡事不要说＂我不会＂或＂不可能＂，因为你根本还没有去做！ ３0．成功不是靠梦想和希望，而是靠努力和实践． ３1．只有在天空最暗的时候，才可以看到天上的星星． ３2．上帝说：你要什么便取什么，但是要付出相当的代价． ３3．现在站在什么地方不重要，重要的是你往什么方向移动。 ３4．宁可辛苦一阵子，不要苦一辈子． ３5．为成功找方法，不为失败找借口． ３6．不断反思自己的弱点，是让自己获得更好成功的优良习惯。 ３7．垃圾桶哲学：别人不要做的事，我拣来做！ ３8．不一定要做最大的，但要做最好的． ３9．死的方式由上帝决定，活的方式由自己决定！ ４0．成功是动词，不是名词！ 20、不要只会吃奶，要学会吃干粮，尤其是粗茶淡饭。
绩效管理培训讲义(PPT 65页)
讨论3:
是否不同的绩效观点应因企业某些不同的 因素(如人员层次、企业文化、企业发展 状况等)而有不同的适用?
一、绩效与绩效管理
绩效含义
1、完成了工作 任务
适用的对象
体力劳动者 事务性或例行性工作的人 员
适应的企业阶段
2、结果或产出
高层管理者 销售、售后服务等可等量 化工作性质的人员
基层员工
高速发展的成长型企业， 强调快速反应，注重灵活、 创新的企业
发展相对缓慢的成熟型企 业，强调流程、规范，注 重规则的企业
3、行为
4、结果+行为
普遍适用各类人员
5、做了什么+能 做什么
知识工作者、如研发人员
一、绩效与绩效管理
绩效（Performance)是指具有一定能力和素质的员 工围绕其任职的职位，为了实现和卓越完成所承担 的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以 及在实现过程中的有效行为。 绩效管理(Performance Management)就是管理者与 员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在 管理实践中创造，促进员工取得有效成果的过程。
1、企业沟通的工具： 使企业的战略、目标得以落实和具体化； 上下级之间进行系统的、结构化的沟通； 2、员工管理的工具： 工作计划，任务分配； 员工发展、日常管理； 3、绩效评价的工具： 客观和公正； 4、奖励惩罚的工具： 激励员工参与管理； 与奖金及处罚挂钩。
三、正确认识绩效管理
• 绩效管理应以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标 对绩效进行考核
2.绩效管理不是简单的任务管理，它特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高
3.绩效管理不仅强调结果导向，而且重 视达成目标的过程
企业为什么要做绩效管理？
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
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4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
绩效管理培训课件ppt
奖惩制度的设计
奖励制度
设计合理的奖励制度，包括奖励内容、奖励标准、奖励方式等， 以激发员工的积极性和创造力。
惩罚制度
明确惩罚的对象、方式和力度，以规范员工行为，防止不良行为的 发生。
奖惩制度的公平性和透明度
确保奖惩制度的公平性和透明度，避免出现不公平和暗箱操作的情 况。
员工激励的实施
个性化激励
根据员工的个性、需求和动机，采取个性化的激励措施，以提高激 励效果。
将绩效计划转化为具体的 责任和任务，确保员工清 楚自己的工作目标和要求 。
制定行动计划
根据绩效计划，制定具体 的行动计划，包括时间表 、资源分配、风险应对等 。
设定绩效指标
设定关键绩效指标
根据绩效目标和计划，设定具体 的、可衡量的关键绩效指标。
确定权重
根据绩效目标和计划的重要性，确 定各项指标的权重。
培训与发展
培训需求分析
根据员工的职业发展和组织需求，制定相应的培训计划和课程，以满足员工的个 人和组织发展需求。
培训与发展措施
提供多样化的培训和发展措施，包括内部培训、外部培训、职业规划和导师制度 等，以帮助员工提升技能和能力。
组织文化与氛围
组织文化的重要性
组织文化是影响员工绩效的重要因素之一，需要建立积极、 开放和包容的组织文化。
支持与资源
领导者需要为员工提供必要的支 持和资源，包括培训、资金和技 术等，以帮助员工实现个人和组 织目标。
员工参与与沟通
员工参与的重要性
员工参与是提高绩效的关键，需要鼓励员工积极参与工作并表达意见和建议。
有效沟通
建立有效的沟通机制，包括定期会议、报告和反馈等，以便及时了解员工的工 作情况和问题，并采取相应措施加以解决。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理培训课件PPT(共 76张)
• 绩效指标的选择依据
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
▫ 绩效评价的目的 ▫ 被评价人员所承担的工作内容和绩效标准 ▫ 取得评价所需信息的便利程度
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
20世纪90年代，绩效评价被引入内部流程和战略管理领 域
卡普兰和诺顿于1992年提出平衡记分卡思想，并对它如 何支持支持战略提出了创造性的观点
（一）绩效指标
• 绩效指标的分类
▫ 1、软指标和硬指标
软指标：指主要通过人的主观评价方能得出评价结果 的评价指标
硬指标：指可以以统计数据为基础，把统计数据作为 主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得 评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标
绩效一般包括两方面：
工作结果考核是对考核期间员工工作目标实现程度 的测量
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的 具体行为态度的评估。
4、绩效反馈面谈
通过绩效反馈使员工了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
• 员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困 难，请求上级指导
2、绩效管理过程控制
• 绩效管理应关注绩效形成过程 • 在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工
进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。
3、绩效考核与评价
工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其 衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。
月、季、半年、年度考核 考核期开始时签订绩效合同（考核依据）
绩效管理培训ppt绩效管理培训课件
绩效评估与反馈
定期进行个人绩效评估， 提供具体的反馈和改进建 议。
薪酬与晋升机会
根据个人绩效表现调整薪 酬或提供晋升机会。
团队激励计划
团队协作目标
设定团队共同目标，促进成员间 的合作与沟通。
团队绩效评估
评估团队整体绩效，奖励优秀团队 。
团队建设活动
组织团队建设活动，增强团队凝聚 力和合作精神。
奖励与认可制度
应对策略
加强与员工的沟通，解释绩效管理的目的和意义，让员工明白绩效 管理是为了提升个人和组织绩效。
建立反馈机制
及时向员工反馈绩效评估结果，并提供具体的改进建议，帮助员工 提升工作表现。
数据收集与分析
数据收集的挑战
数据来源多样，收集过程繁琐，容易遗漏重要信 息。
数据分析的挑战
需要专业的技能和经验，对数据的解读和运用存 在难度。
目标设定的步骤
岗位职责分析
对员工的岗位职责进行分析， 明确其核心工作任务和职责。
目标审核与调整
对设定的目标进行审核和调整 ，确保目标的合理性和可行性 。
明确组织战略和目标
首先明确组织的战略规划和年 度目标，以便为个人目标的设 定提供指导和依据。
员工参与
邀请员工参与目标设定过程， 共同商讨并确定个人目标。
01
02
03
04
准备充分
提前了解员工的工作表现和目 标，准备好面谈的议程和问题
。
建立信任
以积极、开放的态度与员工交 流，尊重员工的意见和感受。
具体反馈
提供具体、客观的工作表现反 馈，包括优点和需要改进的地
方。
倾听与引导
倾听员工的意见和想法，引导 员工参与讨论，共同制定改进
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1. 绩效改进。 2. 员工培训 3. 激励 4. 人事调整 5. 薪酬调整 6. 将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效
如何
7. 员工之间的绩效比较
8 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
绩效考核的作用——对主管而言
1. 帮助属下建立职业工作关系 2. 借以阐述主管对下属的期望 3. 了解下属对其职责、目标任务的看法 4. 取得下属对主管、公司的看法和建议 5. 提供主管向下属解释薪酬管理等人事
为达到上述目标，考核时应注意以下问题：
1. 试探性的，上级可以提出意见，最好
11 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
二、绩效考核工作程序
(P36)
谁来进行考核？绩效考核的第一考核者， 被考核者的直接上级，第二级考核者其 上级的直接上级或授权考核部门，应该 具备什么条件？ 谁负责绩效考核标准的制定？
绩效考核程序分为封闭式的考核和开放 式的考核。
12 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
绩效管理
1 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
考试所占比重
知识部分 技能部分
考核实施
2%
3%
考核数据处理 5%
7%
小计
7%
10%
2 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
鉴定点（基础知识）
一、绩效考评概述 绩效考评的定义 绩效考评的目的 绩效考评对公司的作用 绩效考评对主管的作用 绩效考评对员工的作用 绩效考评种类
对日常工作中的人进行观察、记录、
分析和评价。可以从三个方面理解。
5 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
1. 评价及评价结果服务于企业的经营目标。 2. 绩效考核是人力资源管理系统的组成部
分之一，是运用一套系统的制度性规范、 程序和方法绩效评价
3. 对组织成员在日常工作中所显现出来的
工作能力、工作态度和工作成绩，进行 以实事为依据的评价。
1. 组织的绩效 2. 员工素质 3. 员工的离职率 4. 员工对企业的认同度
17 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
3、绩效考核效果评估的方法 和来源
（1）测量上级和员工对考核态度、作用的 认识，两种方法都需调查以下四个方面 的信息：
1. 被调查者的背景资料，如性别、年龄、
职务等
2. 考核的内容及绩效面谈的内容 3. 被调查者对绩效考核效果和作用知觉 4. 被调查者对考核体系的整体印象
(P34-35) X Y X Y Y Y
3 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
绩效考核的基本概念
4 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
一、绩效考核概述
1、绩效考核的定义：
❖ 从内涵上说就是对人与事进行评价，
即对人以及工作状况进行评价，通过 对人的工作结果的评价体现出人在组 织中的相对价值或贡献。
❖从外延上说，就是有目的、有组织地
18 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
（2）对公平性的评价 1. 通过对绩效考核的书面记录和薪酬、
提升等信息，检查是否不同的团体之 间存在不公平的分布差异
2. 是否是合理的差距，团体之间的绩效
差异是否确实是由知识、技能、能力 上的差异造成
3. 考核结果是否呈正态分布，对比较大
型的组织而言，考核结果应该呈状态 分布
绩效考核的一般程序
1. 人力资源部负责制定绩效考核办法，发
放绩效考核表
2. 员工本人依据其实际绩效以及行为，对
自己逐项评分
3. 直接主管依据员工的实际绩效及行为实
事，对员工逐项评分并写评语
4. 业务部门或职能部门进行综合考评打分，
总考评后直接主管将考核结果告知员工
13 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
5. 由直接主管与员工面谈，并提出改进意
见。员工可以上一级主管提出申诉。
6. 季度考核或半年考核，考核表存各部门，绩
效考核分数汇总表交到人力资源部；年终考 核时应将年度考核表和考核分数汇总表一并 交到人力资源部。
7. 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存
档，人力资源部对年终考核结果作出分类统 计分析，报主管总经理签核。
6 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
2、绩效考核的目的与作用
目的
1. 考核员工工作绩效 2. 建立有效的绩效考核制度、程序和方法 3. 促进公司全体员工尤其是管理者对绩效
考核的认同、理解，操作熟练。
4. 促进和完善绩效考核制度 5. 公司整体工作绩效的改善和提升
7 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
绩效考核的作用——对公司而言
19 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
（3）员工对企业的认同度
1. 对沟通、 2. 员工对组织的态度、 3. 员工对工作的热司
4、绩效反馈应注意的事项
1. 员工对反馈能够充分理解 2. 员工接受该反馈 3. 该反馈可以对员工的行为改进有所帮助
21 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
10 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
3、绩效考核的种类
1. 年度考核 2. 平时考核，做好平时的考核记录。 3. 专项考核，针对特别优秀或特别恶劣的行
为安排专项考核，解决实效性问题。
❖ 考核的间隔期究竟应该有多长？贵公司的
考核间隔期多长？其效果怎样？
❖ 不同的行业、不同的工作性质、不同的考
核目的、不同的用途等致使考核的间隔期 没有固定的统一的定律。
决策的机会
6. 共同探讨员工培训和开发的需求及行
动计划
9 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
绩效考核的作用——对员工而言
1. 加深了解自己的职责和目标 2. 成就和能力获得上级的赏识 3. 获得说明困难和解释误会的机会 4. 了解与自己有关的各项政策的推行情况 5. 了解自己在公司的发展前程 6. 在对自己有影响工作评估中获得参与感
14 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
鉴定点（基础知识）
三、绩效考评效果的评估 (P37-38)
短期效果的评估
Y
长期效果的评估
X
绩效考评效果评估的方法和来源 X
绩效考评公平性评价
Z
考核反馈注意事项
Y
15 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
三、绩效考核的效果评估
1、短期效果的评估（考核体系实行一年左右之后
的效果），其主要指标有：
❖考核完成率 ❖考核面谈所确定的行动方案 ❖考核结果的书面报告质量 ❖上级、员工对考核的态度以及对所起作
用的认识
❖公平性
16 广州市智卓汇杰管理咨询有限公司
2、长期效果评估
考核体系的调整主要是考核方法的变化， 内容的调整，而不是整个考核体系的改 变，故对其效果可以进行长期评估，主 要指标有：
如何
7. 员工之间的绩效比较
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绩效考核的作用——对主管而言
1. 帮助属下建立职业工作关系 2. 借以阐述主管对下属的期望 3. 了解下属对其职责、目标任务的看法 4. 取得下属对主管、公司的看法和建议 5. 提供主管向下属解释薪酬管理等人事
为达到上述目标，考核时应注意以下问题：
1. 试探性的，上级可以提出意见，最好
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二、绩效考核工作程序
(P36)
谁来进行考核？绩效考核的第一考核者， 被考核者的直接上级，第二级考核者其 上级的直接上级或授权考核部门，应该 具备什么条件？ 谁负责绩效考核标准的制定？
绩效考核程序分为封闭式的考核和开放 式的考核。
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绩效管理
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考试所占比重
知识部分 技能部分
考核实施
2%
3%
考核数据处理 5%
7%
小计
7%
10%
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鉴定点（基础知识）
一、绩效考评概述 绩效考评的定义 绩效考评的目的 绩效考评对公司的作用 绩效考评对主管的作用 绩效考评对员工的作用 绩效考评种类
对日常工作中的人进行观察、记录、
分析和评价。可以从三个方面理解。
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1. 评价及评价结果服务于企业的经营目标。 2. 绩效考核是人力资源管理系统的组成部
分之一，是运用一套系统的制度性规范、 程序和方法绩效评价
3. 对组织成员在日常工作中所显现出来的
工作能力、工作态度和工作成绩，进行 以实事为依据的评价。
1. 组织的绩效 2. 员工素质 3. 员工的离职率 4. 员工对企业的认同度
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3、绩效考核效果评估的方法 和来源
（1）测量上级和员工对考核态度、作用的 认识，两种方法都需调查以下四个方面 的信息：
1. 被调查者的背景资料，如性别、年龄、
职务等
2. 考核的内容及绩效面谈的内容 3. 被调查者对绩效考核效果和作用知觉 4. 被调查者对考核体系的整体印象
(P34-35) X Y X Y Y Y
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绩效考核的基本概念
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一、绩效考核概述
1、绩效考核的定义：
❖ 从内涵上说就是对人与事进行评价，
即对人以及工作状况进行评价，通过 对人的工作结果的评价体现出人在组 织中的相对价值或贡献。
❖从外延上说，就是有目的、有组织地
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（2）对公平性的评价 1. 通过对绩效考核的书面记录和薪酬、
提升等信息，检查是否不同的团体之 间存在不公平的分布差异
2. 是否是合理的差距，团体之间的绩效
差异是否确实是由知识、技能、能力 上的差异造成
3. 考核结果是否呈正态分布，对比较大
型的组织而言，考核结果应该呈状态 分布
绩效考核的一般程序
1. 人力资源部负责制定绩效考核办法，发
放绩效考核表
2. 员工本人依据其实际绩效以及行为，对
自己逐项评分
3. 直接主管依据员工的实际绩效及行为实
事，对员工逐项评分并写评语
4. 业务部门或职能部门进行综合考评打分，
总考评后直接主管将考核结果告知员工
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5. 由直接主管与员工面谈，并提出改进意
见。员工可以上一级主管提出申诉。
6. 季度考核或半年考核，考核表存各部门，绩
效考核分数汇总表交到人力资源部；年终考 核时应将年度考核表和考核分数汇总表一并 交到人力资源部。
7. 员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存
档，人力资源部对年终考核结果作出分类统 计分析，报主管总经理签核。
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2、绩效考核的目的与作用
目的
1. 考核员工工作绩效 2. 建立有效的绩效考核制度、程序和方法 3. 促进公司全体员工尤其是管理者对绩效
考核的认同、理解，操作熟练。
4. 促进和完善绩效考核制度 5. 公司整体工作绩效的改善和提升
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绩效考核的作用——对公司而言
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（3）员工对企业的认同度
1. 对沟通、 2. 员工对组织的态度、 3. 员工对工作的热司
4、绩效反馈应注意的事项
1. 员工对反馈能够充分理解 2. 员工接受该反馈 3. 该反馈可以对员工的行为改进有所帮助
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3、绩效考核的种类
1. 年度考核 2. 平时考核，做好平时的考核记录。 3. 专项考核，针对特别优秀或特别恶劣的行
为安排专项考核，解决实效性问题。
❖ 考核的间隔期究竟应该有多长？贵公司的
考核间隔期多长？其效果怎样？
❖ 不同的行业、不同的工作性质、不同的考
核目的、不同的用途等致使考核的间隔期 没有固定的统一的定律。
决策的机会
6. 共同探讨员工培训和开发的需求及行
动计划
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绩效考核的作用——对员工而言
1. 加深了解自己的职责和目标 2. 成就和能力获得上级的赏识 3. 获得说明困难和解释误会的机会 4. 了解与自己有关的各项政策的推行情况 5. 了解自己在公司的发展前程 6. 在对自己有影响工作评估中获得参与感
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鉴定点（基础知识）
三、绩效考评效果的评估 (P37-38)
短期效果的评估
Y
长期效果的评估
X
绩效考评效果评估的方法和来源 X
绩效考评公平性评价
Z
考核反馈注意事项
Y
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三、绩效考核的效果评估
1、短期效果的评估（考核体系实行一年左右之后
的效果），其主要指标有：
❖考核完成率 ❖考核面谈所确定的行动方案 ❖考核结果的书面报告质量 ❖上级、员工对考核的态度以及对所起作
用的认识
❖公平性
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2、长期效果评估
考核体系的调整主要是考核方法的变化， 内容的调整，而不是整个考核体系的改 变，故对其效果可以进行长期评估，主 要指标有：