绩效管理讲义
高级会计实务讲义(第四章-企业绩效评价)
第四章企业绩效评价考情分析本章是2018年重新改写的一章。
本章重点掌握：企业绩效评价程序和绩效计划的制定；关键绩效指标法的优缺点、关键绩效指标的类型及目标值的确定；经济增加值法的优缺点、计算与评价效果；平衡计分卡的优缺点和指标体系。
知识体系【知识点】绩效评价层次与评价视角（一）绩效管理与绩效评价的概念（★）绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心内容是绩效评价。
绩效评价是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
（二）绩效评价层次（★）（三）绩效评价视角（★★）评价视角概念评价指标外部视角（财务外部利益关系人根据自身需要对企业定期与不定期绩效评价流动比率、财务杠杆、净资产收益率、每股收益、市盈率等视角）内部视角（管理视角）企业管理者根据预算目标和企业战略进行定期和不定期的评价经营效率、资源利用情况和战略与目标的实现程度既可采用贡献毛利、息税前利润等财务指标，也可采用客户满意度等非财务指标【知识点】企业绩效评价的功能（★）企业绩效评价有利于企业利益相关者了解企业的经营状况和未来发展趋势，有利于建立和健全企业的激励与约束机制，改善经营管理，调动管理者和员工积极性，提高企业的综合竞争能力和经营业绩。
企业业绩评价有四大功能：【知识点】企业绩效评价的应用环境（★）（一）组织架构1.设立薪酬与考核委员会或类似机构主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
2.绩效管理工作机构主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
（二）绩效管理的制度体系企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。
《财政支出绩效评价》讲义
《财政支出绩效评价》讲义第一节概述一、财政支出绩效评价的基本概念（一）财政支出的概念财政支出是财政支出绩效评价的对象，因此，了解和掌握财政支出的基本概念和内涵，是进行财政支出绩效评价的基础。
财政支出是指市场经济条件下政府为完成其职能，取得所需商品和劳务而进行的财政资金支付活动，是政府作为社会经济管理者为弥补市场失灵而采取的一种经济行为。
财政支出的范围一般是市场机制作用失效的领域，如一般公共服务、教科文事务与服务等。
因此，财政支出的数额与范围往往反映着市场经济国家政府介入社会经济生活的规模与深度，也反映着国家财政在社会经济中的地位与作用。
（二）绩效评价的概念所谓绩效是效益、效率和效果的统称，包括行为过程和行为结果两个方面。
从经济学和行为学角度看，只有效益、效率和效果有机结合的人类社会和经济活动才是推动人类社会进步和经济发展的决定性因素，因此，绩效应当是衡量人类一切实践活动的客观标准。
所谓评价，是指为了达到一定目的，运用特定的指标、设定的标准和规定的方法，对事物发展结果所处的状态或水平进行分析判断的计量或表达的过程。
评价必须具有以下特征：一是评价的依据具有合理性；二是评价的标准具有客观公正性；三是评价的方法具有科学性；四是评价的结果具有可比性。
（三）财政支出绩效评价的概念在财政支出领域中，效益、效果和效率以及其他术语经常在不同的场合使用，但其本质内涵并无实质性差别，它们都从资源投入与产出关系的角度描述资源配置所处的特定状态。
但对于衡量财政支出结果，效益、效率和效果都是其中的一个方面，任何一个名词都不能准确、全面反映公共资源的配置状况。
“绩效”的内涵更加广泛，绩效包含了效率、产品与服务质量及数量、机构所做的贡献与质量，包含了节约、效益和效率。
运用“绩效”概念衡量财政支出行为，所指的不单纯是一个政绩层面的概念，主要包括财政支出成本、支出效率、政治稳定、社会进步和发展前景等内涵。
对于财政支出绩效可从不同的角度进行分析。
(最新)高绩效团队建设讲义课件
而且人与人、部门与部门间要精诚合作。
一,为什么需要团队?
为什么那么多的企业都强调团队合作呢?让我 们对比一下企业的传统的管理模式的优缺点.波 音公司制造飞机的传统做法是;首先由设计人员 提出方案,然后由生产人员加工,产品出来后让 顾客和销售人员提供反馈意见,整个过程中,项 目的改进工作在滚雪球,客户的反馈很难及时地 传达到一线设计人员中去,创新和改善受到了体 制的制约.在这样一全球化的竞争环境中,技术 与市场瞬息万变,如果不能对外部的变化及时做 出反应和调整,企业就会面临失败的困惑. 因而传统的管理模式已不能适应现在的企业发展 需要.对员工来讲,工作的主动性和他们的创造 力是非常重要的,更多的是为了满足自我需求和 发展需求.已经不仅仅是生理需要和安全需要了.
二、 团队实践
2、团队管理与质量管理
量管理之中，因为
‚案例‛
福特公司于20世纪80年代将团队管理模式运用于全面质 质量圈活动的共同点是强调管理层要鼓
励员工提出建议并实施他们的想法，员工完全可以展示自身
才华。管理专家斯蒂芬 · 罗宾斯教授认为，团队是全面质量 管理不可缺少的一个组成部分。 美国印第安那州的有一家叫 爱哩丝 冰淇淋厂在1990年采 用自主化的团队，使得公司成本下降39％，生产率提高57％。
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一,为什么需要团队?
团队的组建,正是使用了这一历史变革的需要. 团队的结构改变了原先组织结构中的等级式管 理使组织结构扁平化,适应了环境发展的需求. 团队可以把以前前后脱节的工作放在一起进 行,团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随 时解散. 不管是从事新产品研发,从事客 户服务,还是改进工艺流程.团队均可把多种优 势,技能和知识柔糅合在一起.大量的统计数据 表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能, 经验,那么由团队来做通常效果比个人好. 研究人员还发现,在多变的环境中,团队比传统 的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活, 反应更迅速. 团队的最突出优点即是:可以快速的配合,重组4 , 解散.
中国式执行一海尔高绩效的OEC管理方法讲义考题
中国式执行——海尔高绩效的OEC管理方法1. 第二次管理革命的标志是：回答：错误A. 泰勒提出了“科学管理”理论B. 全面质量管理（TQM）理论C. 业务流程再造管理D. 法约尔的“一般管理”理论2. 许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。
导致这种结果很重要的原因就是：回答：正确A.没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去B.很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差C. OEC管理虽然有效但并不适合国内的企业D. OEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要3.海尔领导人张瑞敏的“拆墙论”表明现代企业的经营发展必须具备：回答：正确A. 开放的观念和思维B. 强烈的市场竞争意识和观念C. 卓越的品牌意识D.有竞争力的市场营销策略4. OEC管理的显著特点：回答：错误A. 实用B. 有效C. 简单D. 灵活5. 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：回答：正确A. 平行的流程网络型结构B. 环形的流程网络型结构C. 树形的流程网络型结构D. 交叉的流程网络型结构1. 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是：回答：正确1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是找不到企业存在的问题3. C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责2. 导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入：回答：正确1.A 从无序到有序的管理阶段2.B 从有序到体系的管理阶段3. C 从体系到高度的管理阶段4.D 从高度到延伸的管理阶段3. OEC管理的显著特点：回答：正确1.A 实用2.B 有效3. C 简单4.D 灵活4. 海尔领导人张瑞敏的“系统思考”具体表现为：回答：正确1.A 总账不漏项2.B 事事有人管3. C 人人都管事4.D 以上都是5.OEC管理9个控制要素其中不包括：回答：正确1.A 目的2.B 责任人3. C 进度4.D 质量6. 企业文化是：回答：正确1. A 企业的规章和制度2. B 企业的思想和行为3. C 企业员工的文化修养4. D 企业内部的文化环境7.关于推行OEC管理描述不正确的是：回答：正确1. A 要指导不要控制2. B 要走动管理不要坐下开会3. C 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据4. D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始8. 一下哪项不属于晋升激励方法：回答：正确1. A 不普通员工提升为管理人员2. B 把优秀员工评选为劳模3. C 把底层管理人员提升为高层管理人员4. D 企业内部采用动态轮换制度9. 建立OEC管理体系标志着海尔进入：回答：正确1. A 从无序到有序的管理阶段2. B 从有序到体系的管理阶段3. C 从体系到高度的管理阶段4. D 从高度到延伸的管理阶段10. 第三次管理革命的标志是：回答：正确1. A 泰勒提出了“科学管理”理论2. B 全面质量管理（TQM）理论3. C 业务流程再造管理4. D 法约尔的“一般管理”理论11.海尔领导人张瑞敏的“拆墙论”表明现代企业的经营发展必须具备：回答：正确1.A 开放的观念和思维2.B 强烈的市场竞争意识和观念3. C 卓越的品牌意识4.D 有竞争力的市场营销策略12.关于推行OEC管理所遵循的原则，其中描述正确的是：回答：错误1.A 全盘否定原有的管理模式，以便将OEC管理模式引入企业2.B 坚持循序渐进、小步快跑原则3. C “从简到繁”原则4.D “从繁到简”原则13.企业文化的核心是：回答：正确1.A 拼搏精神2.B 创新精神3. C 品牌意识4.D 竞争意识14.海尔公司认为，企业最大的资源是：回答：错误1.A 高素质的人才2.B 雄厚的资金3. C 先进的技术4.D 满意的客户15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：回答：正确1.A 订单2.B 规章制度3. C 行政命令4.D 制定的计划第一讲 OEC管理产生的背景（上）海尔的文化和管理激活休克鱼1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。
绩效管理知识讲义[英文版]
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Overview
Management
Functions: planning, coordinating, and controlling
Processes: measurement, analysis/ evaluation, and improvement
Emphasis on the organizational and functional level
Introduction
System View of an Organization
Upstrea m
Inputs
Processes
Outputs
Downstrea m
Introduction
Purposes of performance measurement: To identify whether we are meeting customer requirements To help use understand our processes To ensure decisions are based on facts, not on emotion To show where improvements need to be made To show if improvements actually happened To identify whether our contractors or suppliers are meeting our requirements
(2) Measuring productivity/ performance is common. (3) Understanding of impacts from low productivity is
中国式执行一海尔高绩效的OEC管理方法讲义考题1.doc
中国式执行一海尔高绩效的OEC管理方法讲义考题1中国式执行——海尔高绩效的OEC管理方法1. 第二次管理革命的标志是：回答：错误A. 泰勒提出了“科学管理”理论B. 全面质量管理（TQM）理论C. 业务流程再造管理D. 法约尔的“一般管理”理论2. 许多企业家推行OEC管理并未达到预期的效果。
导致这种结果很重要的原因就是：回答：正确A.没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去B.很难领悟OEC管理的理论导致操作过程出现偏差C. OEC管理虽然有效但并不适合国内的企业D. OEC管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要3.海尔领导人张瑞敏的“拆墙论”表明现代企业的经营发展必须具备：回答：正确A. 开放的观念和思维B. 强烈的市场竞争意识和观念C. 卓越的品牌意识D.有竞争力的市场营销策略4. OEC管理的显著特点：回答：错误A. 实用B. 有效C. 简单D. 灵活5. 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：回答：正确A. 平行的流程网络型结构B. 环形的流程网络型结构C. 树形的流程网络型结构D. 交叉的流程网络型结构1. 关于海尔公司的三大问题意识描述正确的是：回答：正确1.A 作为管理者要善于发现问题并解决问题，直到发现不了问题为止2.B 对于企业来说，存在问题不可怕，可怕的是找不到企业存在的问题3. C 发现不了问题的主要原因是因为员工或管理者知识水平不够4.D 发现问题和解决问题通常只是管理者的职责2. 导入了全面质量管理体系（TQM）标志着海尔进入：回答：正确1.A 从无序到有序的管理阶段2.B 从有序到体系的管理阶段3. C 从体系到高度的管理阶段4.D 从高度到延伸的管理阶段3. OEC管理的显著特点：回答：正确1.A 实用2.B 有效3. C 简单4.D 灵活4. 海尔领导人张瑞敏的“系统思考”具体表现为：回答：正确1.A 总账不漏项2.B 事事有人管3. C 人人都管事4.D 以上都是5.OEC管理9个控制要素其中不包括：回答：正确1.A 目的2.B 责任人3. C 进度4. D 质量6. 企业文化是：回答：正确1. A 企业的规章和制度2. B 企业的思想和行为3. C 企业员工的文化修养4. D 企业内部的文化环境7.关于推行OEC管理描述不正确的是：回答：正确1. A 要指导不要控制2. B 要走动管理不要坐下开会3. C 要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据4. D 要对原有流程提高和优化，不要重新开始8. 一下哪项不属于晋升激励方法：回答：正确1. A 不普通员工提升为管理人员2. B 把优秀员工评选为劳模3. C 把底层管理人员提升为高层管理人员4. D 企业内部采用动态轮换制度9. 建立OEC管理体系标志着海尔进入：回答：正确1. A 从无序到有序的管理阶段2. B 从有序到体系的管理阶段3. C 从体系到高度的管理阶段4. D 从高度到延伸的管理阶段10. 第三次管理革命的标志是：回答：正确1. A 泰勒提出了“科学管理”理论2.B 全面质量管理（TQM）理论3. C 业务流程再造管理4.D 法约尔的“一般管理”理论11.海尔领导人张瑞敏的“拆墙论”表明现代企业的经营发展必须具备：回答：正确1.A 开放的观念和思维2.B 强烈的市场竞争意识和观念3. C 卓越的品牌意识4.D 有竞争力的市场营销策略12.关于推行OEC管理所遵循的原则，其中描述正确的是：回答：错误1.A 全盘否定原有的管理模式，以便将OEC管理模式引入企业2.B 坚持循序渐进、小步快跑原则3. C “从简到繁”原则4.D “从繁到简”原则13.企业文化的核心是：回答：正确1.A 拼搏精神2.B 创新精神3. C 品牌意识4.D 竞争意识14.海尔公司认为，企业最大的资源是：回答：错误1.A 高素质的人才2.B 雄厚的资金3. C 先进的技术4.D 满意的客户15.市场链理论指出，在生产过程中使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的工具是：回答：正确1. A 订单2. B规章制度3. C 行政命令4. D制定的计划第一讲OEC 管理产生的背景（上）海尔的文化和管理激活休克鱼1.“吃休克鱼”理论海尔公司不仅具有品牌优势和较好的管理模式，而且具有强势企业文化。
赵曙明绩效管理与评估
教育部“十五”国家级规划教材绩效管理与评估赵曙明编著目录第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理的概念第二节影响员工绩效的因素第三节绩效管理的作用和意义第四节绩效管理的基础理论第二章绩效管理系统第一节有效的绩效管理系统第二节绩效管理系统的开发程序第三节绩效管理系统的一般性程序模型第三章绩效评估指标第一节评估指标的形成第二节选择绩效指标的原则第三节评估指标体系的确定第四章绩效评估指标的权重确定第一节权重的作用和意义第二节确定权重的原则第三节权重的稳定性和动态性第四节权重的确定方法第五章绩效评估的方法第一节员工绩效评估的方法第二节员工绩效评估方法的比较与选择第六章绩效评估的准备工作第一节绩效评估的组织准备第二节建立绩效管理体系需要的信息支持第三节制订绩效管理计划第四节动员和教育员工第七章评估者的选择与培训第一节评估者的选择第二节评估者应具备的基本素质第三节评估者应具备的技术第四节针对评估者的培训第八章绩效管理的实施第一节绩效管理实施过程第二节实施绩效评估第三节绩效的诊断与提高第四节绩效管理中容易出现的问题第九章绩效沟通第一节绩效沟通的目的第二节绩效沟通的形式第三节主持评估面谈的方法第四节影响绩效沟通的因素第十章绩效评估结果的运用第一节绩效评估与薪酬奖励第二节评估结果与培训开发第三节评估结果与生涯发展第四节评估结果与解聘前言随着科技的发展和社会的进步，人力资源的作用日益突出，人力资源管理也发展出了大量的新理念、新方法和新技术。
员工绩效管理作为人力资源管理的核心问题，成为最受关注的领域之一。
我国高校开设人力资源管理专业相对较晚，有关绩效评估与管理的教材编写也相对滞后。
尽管，近年来市场上已经出现了不少有关绩效评估与管理的书籍，但主要可分为两大类：一类属于应用型书籍，强调经验性，操作性，缺乏系统的理论分析，以直接翻译国外出版物为主；另一类属于研究性著作，强调理论性，但缺少可以指导和训练操作技能的内容。
根据我国大学本科专业人才培养的目标，人力资源管理专业的学生应当在夯实理论基础、了解前沿理论的同时，掌握相应的管理技能，成为符合企事业单位需要的应用型人才。
2013自考《库存管理》讲义——库存绩效与标杆管理
库存绩效与标杆管理
第一节
库存绩效
一、绩效指标及其评价原则 （一）现行企业绩效评价指标的特点
（二）供应链绩效评价应遵循的原则
① 突出重点，对关键绩效指标进行重点分析； ② 采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系； ③ 指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅 是反映单个节点企业的运营情况；
⑥ 特定时间内没有移动库存的比率。
⑦ 库存满足需求的比率。
⑧ 库存与目标库存的比较。
⑨ 多余库存的数量。 ⑩ 用户报怨的次数。
（三）出入库服务（管理）水平 1．出库率（reat of delivery）
2．供给率（ rate of supply）
3．及时发放率（rate of prompt delivery） 4．综合发放率（rate of perfect delivery） 5．收发差错率 6．帐卡物相符率
二、标杆管理流程 第一阶段：什么过程需要标杆管理。
第二阶段：选定标杆学习伙伴。
第三阶段：搜集及分析资讯。 第四阶段：评价与提高。
（一）什么过程需要标杆管理 1．决定向标杆学习什么
2．组成标杆管理小组（学习团队）
图10-1 业务流程图
（二）选定标杆学习伙伴 1．内部标杆学习伙伴 2．外部标杆学习伙伴 3．寻找标杆学习伙伴的优先次序：
（四）标杆管理收益
1．实施标杆管理对一个组织内部规范和操作进行细致观察和研究，可 以更深入了解公司的运作情况。 2．通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析，可以确定关键成功因素 和关键绩效指数 （KPIs）。 3．通过比较相似问题的不同解决方法，从他人的经历中进行学习。 4．通过挑战有关绩效、效能、效率及改进潜力等方面的传统观念，标 杆管理能促进组织改革。 5．可以确认并采用最佳流程，而且避免了“复别人探索过程”的不确 定性及时间、金钱的花费。 6．它可以作为一种激发组织中各层次人员创造力的一种方法。 7．标杆管理可增加员工在改进过程中的主人翁意识，因为他们大量参 与了标杆管理体系的引入。 8．由于标杆管理不仅仅关注公司内部，它可引起或增加顾客的注意。