看板管理模式培训课件PPT(共 32张)
天津精益生产管理咨询（工程）公司
②在作业转换时间已经改善得非常短的情
况下，批量规模就是一箱或一车（一枚看
板）的量，最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数） 收容数/箱
天津精益生产管理咨询（工程）公司
二．工序间领取看板（搬运指示看板）发行枚数计算
二、“准时化”生产系统天的津基精益础生姿产态管理咨询（工程）公司
物流 搬运
现 场 布 局
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标， 实现“多频次，少批量”的搬运作业方式。
材料
接收
前
货店
工
序
后
发
工
货
序
场
存储 方式
生产 作业
在库 设定
为贯彻后工序领取、后补充生产，在各生产工序间设置货店， 实现“先入现出”的存储方式。
0.06— 0.12
看板循环 1—4—2 1—6—1 1—6—2 1—8—1 1—8—2 2—1—1 2—1—2
安全系数
0.12 0.04—
0.08 0.08 0.03— 0.06 0.06
0.5—1.0
1.0
看板循环 3—1—1 3—1—2 4—1—1 4—1—2 5—1—1 5—1—2
安全系数 0.75—
收容数/箱
B
A：一次领取搬运所需要的天数； B：一天的搬运次数； C：搬运间隔；
天津精益生产管理咨询（工程）公司
看板循环 1—1—1 1—1—2 1—1—3 1—2—1 1—2—2 1—2—3 1—4—1
安全系数
0.25— 0.5
0.5
0.5— 0.75 0.125— 0.25
0.25
0.25— 0.5
改善工序、 暴露问题的工具——看板发行越少，工序中的在库越少，
有充分改善的情况下，采用下面的公式计算：
月份需求量/月作业转换次数（经济批量）
看板发行总枚数＝
＋每日需求量×安全系数 收容数/箱
天津精益生产管理咨询（工程）公司
A产品
B产品
通常看 板
批
生产指令
三角看板
量
规
模
订货点
天津精益生产管理咨询（工程）公司
三角看板的位置（订货点）的计算公式
三角看板的位置＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数） 收容数/箱
提高人的作业效率，依据T.T安排作业人员， 作业分担实现“均衡”， 实现一人多机“流动”作业方式；生产指示信息通过“看板”传递。
在T.T不同工序间设定在库，对在库量通过制定发行看板数量，
实
施管理与控制。
天津精益生产管理咨询（工程）公司
三．“准时化”生产系统的标准姿态 1、定义 以生产为目标、规定物和信息的流动方法 的规则和工具。其目的是：通过提高生产 系统的水平，增强生产现场的“体质”。 构成生产系统的三要素包括：搬运、生产、 货店和规模。
看板发行总枚数＝
安全期间（系数）】 收容数/箱
一次领取搬运所需要的天数 对外协厂的订货周期＝
一天的搬运次数
外协厂的生产过程时间＝对外协厂的订货周期×搬运间隔
天津精益生产管理咨询（工程）公司
工序间领取看板发行总数计算公式也可以换算成如下
每日需要量 看板发行总枚数＝
× [A×1＋C + 安全(期间)系数]
天津精益生产管理咨询（工程）公司
2．生产系统的用法 掌握生产现场的实力与TPS（丰田
生产系统）理想目标之间的差距，造就 符合丰田生产方式原则的、只制造、搬 运需要的产品的体制。
天津精益生产管理咨询（工程）公司
“准时化”生产理想目标的生产系统
搬运
以各工序之间的同期化生产为目标，按销售速度以1箱单位搬运
控制生产、搬运过剩。 看板被当作必要工作的“证明书”。 看板的张数如果能得到合理的控制，生产量、搬运量自 用眼可以 然地会控制在适当的数量之内。 2 看到的管 检测工序进展的急缓。 理工具 掌握本工序的能力、在库状况。 掌握本工序人员配置是否合适。 掌握后工序的作业进展状况。 掌握后工序的紧急程度（加工的优先顺序）
后工序
发货场
暴露 问题
是否按后工序领 取进行生产？
·在库是否过剩？ ·在库是否不足？
改
善
减少在库，暴露问题。
循
环
通过实施生产现场的改善活动，消除制造过程中多余的在
库，降低生产成本。
（图）生产系统作为改善的工具
天津精益生产管理咨询（工程）公司
ห้องสมุดไป่ตู้
生产单位、搬运单位与货店规模的关系
搬运
生产
大
大
深
①
生
产
单
位
①在库存管理的定期订货方式中，基准量（订货周期和订货过 程时间的合计时间内的需求量）的计算公式
基准量=每日的需求量×(订货周期+订货过程时间)+安全库存
经济批量规模 订货周期＝
每日的平均需求量
天津精益生产管理咨询（工程）公司
②（订货厂家与供货厂家之)工序间领取看板发行总数计算公式
每日需要量×【订货周期＋生产过程时间＋
工 材料
序
接收 货店
前工 序
后工 序
发货 场
存储 生产 在库
为贯彻后工序领取、后补充生产，在各工序设置全部材料和完成品货店 。
提高人和设备的效率，按售出的顺序，只生产售出的产品、售出的量。
货店中最大的在库量均为1箱。
天津精益生产管理咨询（工程）公司
3．改善的工具
生
定量搬运
按T.T领取
产
系 统
前工序
1.5 1.5
1.0—2.0
2.0
1.25— 2.5 2.5
天津精益生产管理咨询（工程）公司
第三节 看板的使用规则
一、看板的作用 天津精益生产管理咨询（工程）公司
NO 作 用
内
容
1
指示搬运、 生产的信
息
它显示现场的实际进度，指示搬运、生产“什么”、“多 少”的信息。
按照看板被摘下的顺序着手安排生产，可以明确生产的优 先顺序。看板在某些范围内具有自动调整生产顺序的特征。
天津精益生产管理咨询（工程）公司
第三章 “看板” 生产模
式
天津精益生产管理咨询（工程）公司
第一节 “准时化”生产系统
天津精益生产管理咨询（工程）公司
一、“准时化”生产管理出发点： 为了对应需求变化，提高经营效率，只在 需要的时候，生产和搬运所需数量的、需 要的产品的生产体系，实现最佳生产时机 （JUST—IN—TIME）的指导思想。通 过“后工序领取（拉动式生产）”控制生 产 过剩、正确、迅速地传递生产信息。
小
深
②搬 运 单 位 小
略 浅
③货店规模
很浅
天津精益生产管理咨询（工程）公司
四、看板运用的基本原理
看板 运作 的基 本原
理
生 领
前工序
后工序
天津精益生产管理咨询（工程）公司
第二节 看板数的设定
天津精益生产管理咨询（工程）公司
一．工序内看板（生产指示看板）发行枚数计算 ①在批量规模相当大，也就是作业转换时间没
合集下载
五S管理看板专题培训课件
清洁：重复地做好整理、整顿、清扫，形成制度化、 规范化，包含伤害防止的对策及成果的维持
素养：遵守规定的事项，并养成习惯
5S 释义
5S 基 本 概 念 图
清爽、明朗、洁净
5S文化建设
市场竞争的最高层次是文化竞争!
选择要与不要的物品
要与不要的物品的判定
不要物品的清除
每日自我检查
推行5S的八大作用（下）
5S文化建设
推行5S的五现手法
怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢？ 有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。 五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原则”、“原理”，这五个词开头读音都是“ＣＥＮ”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视，看，观，现。 ●现场：事情发生的场所。 ●现物：变化的或有问题的实物。 ●现实：发生问题的环境，背景，要素。 ●原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。 ●原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。 可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。 五现主义的思考方法： ◆仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善的着眼点； ◆坚持悲观主义，做最坏的打算； ◆预期考虑问题，不如优先地去解决问题； ◆追根溯源，打破沙锅问到底。
打破一次，阵痛一次 重建一次，新生一次
5S文化建设
做一件事情，有时非常顺利，然而有时却非常棘手，这就需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施5S，能为我们的公司带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。 因此，企业有人、物、事等三方面安全的三安原则，才能确保安全生产并能保持员工们高昂的士气。一个生产型的企业，人员的安全受到威胁，生产的安全受到影响，物品的安全受到影响，那么人心就会惶惶不安，员工就会大量流失，就会影响到企业的生产、经营及经济效率，使企业严重地缺乏甚而根本没有凝聚力和向心力而如同一盘散沙，导致企业濒临破产，甚至分崩离析。所以，一个企业要想改善和不断地提高企业形象，就必须推行5S计划。推行5S最终要达到八大目的： 1．改善和提高企业形象 整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。 2．促成效率的提高 良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。 3．改善零件在库周转率 需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。
素养：遵守规定的事项，并养成习惯
5S 释义
5S 基 本 概 念 图
清爽、明朗、洁净
5S文化建设
市场竞争的最高层次是文化竞争!
选择要与不要的物品
要与不要的物品的判定
不要物品的清除
每日自我检查
推行5S的八大作用（下）
5S文化建设
推行5S的五现手法
怎样的管理才能把5S彻底地推行下去呢？ 有一个很简单的答案，就是五现主义的管理者。 五现主义的管理者是日式企业独有的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场”、“现物”、“现实”、“原则”、“原理”，这五个词开头读音都是“ＣＥＮ”，类似中文发音的“现”，所以统称为“五现主义”。用四个字来概括，即：视，看，观，现。 ●现场：事情发生的场所。 ●现物：变化的或有问题的实物。 ●现实：发生问题的环境，背景，要素。 ●原理：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理。 ●原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。 可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。 五现主义的思考方法： ◆仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善的着眼点； ◆坚持悲观主义，做最坏的打算； ◆预期考虑问题，不如优先地去解决问题； ◆追根溯源，打破沙锅问到底。
打破一次，阵痛一次 重建一次，新生一次
5S文化建设
做一件事情，有时非常顺利，然而有时却非常棘手，这就需要5S来帮助我们分析、判断、处理所存在的各种问题。实施5S，能为我们的公司带来巨大的好处，可以改善企业的品质，提高生产力，降低成本，确保准时交货，同时还能确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。 因此，企业有人、物、事等三方面安全的三安原则，才能确保安全生产并能保持员工们高昂的士气。一个生产型的企业，人员的安全受到威胁，生产的安全受到影响，物品的安全受到影响，那么人心就会惶惶不安，员工就会大量流失，就会影响到企业的生产、经营及经济效率，使企业严重地缺乏甚而根本没有凝聚力和向心力而如同一盘散沙，导致企业濒临破产，甚至分崩离析。所以，一个企业要想改善和不断地提高企业形象，就必须推行5S计划。推行5S最终要达到八大目的： 1．改善和提高企业形象 整齐、整洁的工作环境，容易吸引顾客，让顾客心情舒畅；同时，由于口碑的相传，企业会成为其它公司的学习榜样，从而能大大提高企业的威望。 2．促成效率的提高 良好的工作环境和工作氛围，再加上很有修养的合作伙伴，员工们可以集中精神，认认真真地干好本职工作，必然就能大大地提高效率。试想，如果员工们始终处于一个杂乱无序的工作环境中，情绪必然就会受到影响。情绪不高，干劲不大，又哪来的经济效益？所以推动5S，是促成效率提高的有效途径之一。 3．改善零件在库周转率 需要时能立即取出有用的物品，供需间物流通畅，就可以极大地减少那种寻找所需物品时，所滞留的时间。因此，能有效地改善零件在库房中的周转率。
TPS看板管理专题培训课件
基准在库数 （托架数）
工工程位名名
Ｂ
内部代号
基准
３
三角看板的 置放位置
（３パレット目）
完成品仓库
冲压工位 ・Ｇ級：自动机 ・Ａ級：大型冲压 ・Ｂ級：中型冲压 ・Ｃ級：小型冲压
完成品的 置放场所 （成品仓库）
置場：Ａ－１
托架 容纳１００个
・ 取了3个以上的 托架
将「三角看板」 取下、 ・准备指示
9
４０５
１５ ：５５
０４ ：５５
１６ ：３０
０５ ：３０
回收间隔、分 ４０ ４０ ３５ ４０ ４０ ３５ ４０ ４０ ３５ ４０ ４０ ３５
（例）
班次
・白班：０８：００～１７：００ （休息：１０：００～１０：１０．１２：００～１３：００．１５：００～１５：１０） ・夜班：２１：００～０６：００ （休息：２３：００～２３：１０．０１：００～０２：００．０４：００～０４：１０）
・
・基本原则
看板
（１）・在部品箱上贴上看板
（２）・‘看板’的取出・・使用第一个部件时、 将部品箱上贴的看板取下。
（３）・按照规定时间回收取下的看板 （４）・取下的看板的部品订货按照规定时间进行。 （５）・后工序去取‘看板’张数所包含的部品 （６）・前工序生产被取了的看板张数所包含的部件
10
５：‘看板’的计划
・取件周期 ： １－４－２
A -B - C
〔例題〕：２
・1天的使用量 ： １６０个 ・１箱容量 ： ８个 ・安全係数 ： α＝0.５
・引取りｻｲｸﾙ ： １－４－５
A -B - C
看板 总张数
＝
＝
１６０ ８
×
（
１×
看板管理PPT
17
案例解答
供应触媒转换器的提前期（L）是4小时； 对触媒转换器的需求（D）是8个/小时； 安全库存（S）是期望需求的10%； 容器容量（C）是10。
N = 8×4(1+10%)/10 = 3.52
进位取整
！
本例中，我们需要4套看板卡。
18
课堂练习
每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔 为1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来。 管理者确定保持期望需求的50%作为安全库存 。问需要多少套看板卡？（2套）
看板及生产看板设计成一块贯通看板
23
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
24
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量 设置
供应商 质量 机器维护 周转期 工人
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法 纵向联合协作者，团队成员之一 零缺陷 持续有效开展，最小化机器故障 短 自我管理，发扬主人公精神
19
课堂练习解答
供应变速器的提前期（L）是1小时； 对变速器的需求（D）是4个/小时； 安全库存（S）是期望需求的50%； 容器容量（C）是4。
N = 4×1(1+50%)/4 = 1.5
进位取整
！
本例中，我们需要2套看板卡。
20
课后练习
一家计量仪器供应商使用看板系统控制其物 流。计量仪器盒一次可运送5件仪器，生产中 心大约每小时生产10件仪器。装满仪器盒大 约要2小时。因为加工时间是变化的，管理者 决定，安全库存为所需数量的20%。问需要多 少套看板卡？（5套）
案例解答
供应触媒转换器的提前期（L）是4小时； 对触媒转换器的需求（D）是8个/小时； 安全库存（S）是期望需求的10%； 容器容量（C）是10。
N = 8×4(1+10%)/10 = 3.52
进位取整
！
本例中，我们需要4套看板卡。
18
课堂练习
每次向生产线运送4个变速器，运送时间间隔 为1小时。大约每小时有4辆汽车生产出来。 管理者确定保持期望需求的50%作为安全库存 。问需要多少套看板卡？（2套）
看板及生产看板设计成一块贯通看板
23
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
24
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量 设置
供应商 质量 机器维护 周转期 工人
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法 纵向联合协作者，团队成员之一 零缺陷 持续有效开展，最小化机器故障 短 自我管理，发扬主人公精神
19
课堂练习解答
供应变速器的提前期（L）是1小时； 对变速器的需求（D）是4个/小时； 安全库存（S）是期望需求的50%； 容器容量（C）是4。
N = 4×1(1+50%)/4 = 1.5
进位取整
！
本例中，我们需要2套看板卡。
20
课后练习
一家计量仪器供应商使用看板系统控制其物 流。计量仪器盒一次可运送5件仪器，生产中 心大约每小时生产10件仪器。装满仪器盒大 约要2小时。因为加工时间是变化的，管理者 决定，安全库存为所需数量的20%。问需要多 少套看板卡？（5套）
看板管理PPT演示课件
12
3、看板卡的使用要点
• 规则与使用方法必须在现场被严格的执行， 否则，看板管理将无效
13
1) 看板管理的数量必须按实际要求最小化
看板卡数量 ＝ 安全库存+生产库存
Inventory can be reduced to a minimum by minimizing the number of Kanban cards.
4) 下一道工序负责收集看板卡
看板卡必须被还给上一道工序，如果不返还的话， 下一道工序将会由于缺料被迫停止生产。 必须建立规则规定谁，什么时间归还看板卡 当第一件产品被下一道使用时，看板卡从容器上 取下，贴到看板上
16
ANDON 按灯
17
1、按灯的任务、角色
• 按灯有三个角色：
– 向领导/组长汇报突发事件及要求帮助 – 保证每一个人看得到线上的状态 – 向其他部门要求支持
• 物料控制
当物料和信息与看板系统整合到一起时，通过看 看板，整个库存状态可以被很容易的掌控。
• 消除过渡生产的浪费
因为通过看板卡来控制生产，过度生产会被杜绝
11
看板卡例子
Give consecutive number for each part.
Total number of Kanban Cards fo------Good / Running
●Flashing Lamp, Turning Lamp 闪灯和转灯
To be used to indicate an urgent situation, when an operation is having difficulties and calling for help. 用于紧急事件，当工人遇到困难需要帮助时 ●Buzzer蜂鸣
3、看板卡的使用要点
• 规则与使用方法必须在现场被严格的执行， 否则，看板管理将无效
13
1) 看板管理的数量必须按实际要求最小化
看板卡数量 ＝ 安全库存+生产库存
Inventory can be reduced to a minimum by minimizing the number of Kanban cards.
4) 下一道工序负责收集看板卡
看板卡必须被还给上一道工序，如果不返还的话， 下一道工序将会由于缺料被迫停止生产。 必须建立规则规定谁，什么时间归还看板卡 当第一件产品被下一道使用时，看板卡从容器上 取下，贴到看板上
16
ANDON 按灯
17
1、按灯的任务、角色
• 按灯有三个角色：
– 向领导/组长汇报突发事件及要求帮助 – 保证每一个人看得到线上的状态 – 向其他部门要求支持
• 物料控制
当物料和信息与看板系统整合到一起时，通过看 看板，整个库存状态可以被很容易的掌控。
• 消除过渡生产的浪费
因为通过看板卡来控制生产，过度生产会被杜绝
11
看板卡例子
Give consecutive number for each part.
Total number of Kanban Cards fo------Good / Running
●Flashing Lamp, Turning Lamp 闪灯和转灯
To be used to indicate an urgent situation, when an operation is having difficulties and calling for help. 用于紧急事件，当工人遇到困难需要帮助时 ●Buzzer蜂鸣
7S管理看板内容专题培训课件
推行7S是为了……
1.提供一个舒适
8.创造一个能让亲 的工作环境 2.提供一个安全
友参观的厂房
的工作场所
7S
7.塑造良好的 公司形象
3.提高员工的 工作情绪
6.增加设备的
4.提高现场的
使用寿命 5.稳定产品的 生产效率
品质水准
（一） 整理
将物品区分为有用的与无用的，并将无用的物品清除掉。
目的： （1）腾出空间，以便更充分地利用空间。 （2）防止误送（送错地方），误用（无用的
发生。 创造清洁的工作场所。
②主要活动 对区域、设备进行彻底的清置和对策。
④实施要点 彻底贯彻清扫（点检）的原则。
（四）清洁
持续推行整理、整顿、清扫工作，并使之规范化、制度化， 保持工作场所的干净整洁、舒适合理。
❤目 的 保持场所、设备等的清洁，使异常
❖ 主要活动 就是对时间、空间、能源等方面合
理利用，能用的东西尽可能利用; 以自己就是主人的心态对待企业的
资源; 切勿随意丢弃，丢弃前要思考其剩
余之使用价值。 ❖ 实施要点
合理利用发挥最大效能。 物尽其用。
培养员工良好的7S习惯，是推行7S的最终目的， 是成功推行7S的标志。
产的连续安全正常的进行，同时减少因 安全事故而带来的经济损失。 ❖ 主要活动
就是要求在工作中严格执行操作规程， 严禁违章作业。
时刻注意安全 , 时刻注重安全。 ❖ 实施要点
清除隐患，排除险情，预防事故的发 生。
（七）节约
就是养成节省成本的意识,主动落实到人及物;
❖ 目的 提高经济效益， 降低管理成本。
或不良的）。 （3）减少库存量。 （4）创造清爽的工作环境。
主要活动： （1）明确原则，大胆果断清除（或废弃）无
看板管理培训课件
12
2、推式生产分析（3）
由于在生产中难免受到多方面因素的困 扰，如：设备故障、质量问题、缺料等， 经常不能做到每道工序都按时完成，且 一般产品通常都是由许多零件组成，同 时零部件的精确提前期又很难确定，最 终导致计划产量和实际产量不符。
13
二、拉式生产（1）
拉式生产是从市场需求出发，由市场需 求信息决定产品组装，再由产品组装拉 动零部件加工。
对后工位来说，前工位只是提前使用了人 力和材料而已，从而造成了中间库存，进 而产生堆积和搬运的浪费，并使得先入先 出变得困难，生产周期变长。
10
推式生产常见现象
2、推式生产分析（2）
中间库存的增加将会导致存放器具增加， 而不管是库存还是器具都会占用资金， 进而增加利息支出。
更为重要的是，由于信息不畅，生产线 出现异常时也不停线，所以无法区分生 产线异常和正常，从而失去了不断改进 的机会，隐藏了各种浪费现象。
拉式生产系统可以真正实现按需生产。
19
2、拉式生产分析
精益生产采用拉式生产系统，生产指令 由最后一道工序开始，在需要的时候依 次向前传递，这就使得准时化生产成为 可能。
特别是在采用看板这种管理工具之后， 看板就成为精益生产方式中最为显著的 管理工具，在保证适时、适量生产中起 着至关重要的连接作用。
培训不到
连继东 位
13:00-15:00 300 825
15:00-17:00 300 1125 17:00-19:00 225 1350
生产控制看板
19:00-21:00 300 1650
说明： 1、分工序看板：按照生产的不同工序建立看板，放置到可以让管理人员方便查看的显著位置，由线体的线长和班长按时填写 实际和差异数量，并根据问题将差异分解到不同的部门。 2、巡检周期：以2个小时为一个时间段，每经过一个时间段的半个小时内，由相关问题的责任人确认问题并现场解决，过期 不确认视同为默认。时间表中的段包括了吃饭时间，有吃饭的时间段，目标值按照占用时间相应扣除。 3、看板采用可搽写的形式，每天/班次可以重新填写，每天将结果反馈到定单执行处。
2、推式生产分析（3）
由于在生产中难免受到多方面因素的困 扰，如：设备故障、质量问题、缺料等， 经常不能做到每道工序都按时完成，且 一般产品通常都是由许多零件组成，同 时零部件的精确提前期又很难确定，最 终导致计划产量和实际产量不符。
13
二、拉式生产（1）
拉式生产是从市场需求出发，由市场需 求信息决定产品组装，再由产品组装拉 动零部件加工。
对后工位来说，前工位只是提前使用了人 力和材料而已，从而造成了中间库存，进 而产生堆积和搬运的浪费，并使得先入先 出变得困难，生产周期变长。
10
推式生产常见现象
2、推式生产分析（2）
中间库存的增加将会导致存放器具增加， 而不管是库存还是器具都会占用资金， 进而增加利息支出。
更为重要的是，由于信息不畅，生产线 出现异常时也不停线，所以无法区分生 产线异常和正常，从而失去了不断改进 的机会，隐藏了各种浪费现象。
拉式生产系统可以真正实现按需生产。
19
2、拉式生产分析
精益生产采用拉式生产系统，生产指令 由最后一道工序开始，在需要的时候依 次向前传递，这就使得准时化生产成为 可能。
特别是在采用看板这种管理工具之后， 看板就成为精益生产方式中最为显著的 管理工具，在保证适时、适量生产中起 着至关重要的连接作用。
培训不到
连继东 位
13:00-15:00 300 825
15:00-17:00 300 1125 17:00-19:00 225 1350
生产控制看板
19:00-21:00 300 1650
说明： 1、分工序看板：按照生产的不同工序建立看板，放置到可以让管理人员方便查看的显著位置，由线体的线长和班长按时填写 实际和差异数量，并根据问题将差异分解到不同的部门。 2、巡检周期：以2个小时为一个时间段，每经过一个时间段的半个小时内，由相关问题的责任人确认问题并现场解决，过期 不确认视同为默认。时间表中的段包括了吃饭时间，有吃饭的时间段，目标值按照占用时间相应扣除。 3、看板采用可搽写的形式，每天/班次可以重新填写，每天将结果反馈到定单执行处。
看板管理培训课件(PPT74页)
面。 5. 在看板右上角张贴管理责任人标签。
61
改善提案管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：每月各班组改善提案现况、当月最佳 改善明星和事例，每月公布一次，如图所示。
2. 规格：长2000mm×宽1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的
60
主要指标管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：P、Q、C、D、S、M等管理指标，如图 所示，以月别推移的形式展示。
2. 规格：长2000mm×1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的墙
（有物品的形迹，就容易知道了——） 电话机原位置
桌面
34
10
形迹定位
◎形迹定位管理自 己制作
35
油的颜色整顿
要点： ①首先要确实做好油品供应的3定； ②按各类油品类别，决定不同的颜色； ③放置场、零星储蓄缸、加油工具等，都定为同样的颜色； ④各设备的加油口贴上同样颜色的贴纸。 （让工读生也能给机械加油）
（2）抽屉：
办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、 计算器，集中放置右侧第一抽屉内；书本类可以放置右侧第二抽屉内；个人的 参考资料、文件卷宗、空白稿纸、各种表格及个人包等，可放置第三抽屉；左 侧有序的放置文件资料。
42
（3）VPS电源放在主机上靠桌内侧；有主机台的可放置台内 ;
17
通行线画法
黄线不可踏或跨越，所以要留有可以出入的部份，称之为出入口线。
要点：①用黄色或白色箭头； ②要有一定间隔或画在转角附近； ③楼梯也不要忘记。
61
改善提案管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：每月各班组改善提案现况、当月最佳 改善明星和事例，每月公布一次，如图所示。
2. 规格：长2000mm×宽1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的
60
主要指标管理看板
1. 制作管理看板，内容包括：P、Q、C、D、S、M等管理指标，如图 所示，以月别推移的形式展示。
2. 规格：长2000mm×1500mm，材料：万通板底料，不锈钢架子。 3. 文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。 4. 设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面600mm处的墙
（有物品的形迹，就容易知道了——） 电话机原位置
桌面
34
10
形迹定位
◎形迹定位管理自 己制作
35
油的颜色整顿
要点： ①首先要确实做好油品供应的3定； ②按各类油品类别，决定不同的颜色； ③放置场、零星储蓄缸、加油工具等，都定为同样的颜色； ④各设备的加油口贴上同样颜色的贴纸。 （让工读生也能给机械加油）
（2）抽屉：
办公用品一般的常用品：笔、订书机、涂改液、即时帖、便条纸、橡皮、 计算器，集中放置右侧第一抽屉内；书本类可以放置右侧第二抽屉内；个人的 参考资料、文件卷宗、空白稿纸、各种表格及个人包等，可放置第三抽屉；左 侧有序的放置文件资料。
42
（3）VPS电源放在主机上靠桌内侧；有主机台的可放置台内 ;
17
通行线画法
黄线不可踏或跨越，所以要留有可以出入的部份，称之为出入口线。
要点：①用黄色或白色箭头； ②要有一定间隔或画在转角附近； ③楼梯也不要忘记。
精益生产看板生产模式管理课件(PPT 32页)
天津精益生产管理咨询（工程）公司
三、看板的使用方法
1、工序间领取看板的使用方法：
（1）在生产线内，材料用完后，该材料的领取看板随同空箱 被送出来。
（2）搬运者拿着这个领取看板去前工序领取材料。 （3）在前工序的完成品货店摘下“工序内看板”，插上“领 取看板”。（换看板）
（4）把“工序内看板”送回前工序的看板箱（通常是批量形 成箱）或投入看板滑道上。
二、“准时化”生产系统天的津基精益础生姿产态管理咨询（工程）公司
物流 搬运
现 场 布 局
以各工序之间的同期化、一个流生产为前提目标， 实现“多频次，少批量”的搬运作业方式。
材料
接收
前
货店
工
序
后
发
工
货
序
场
存储 方式
生产 作业
在 库 设
为贯彻后工序领取、后补充生产，在各生产工序间设置货店， 实现“先入现出”的存储方式。
收容数/箱
B
A：一次领取搬运所需要的天数； B：一天的搬运次数； C：搬运间隔；
天津精益生产管理咨询（工程）公司
看板循环 1—1—1 1—1—2 1—1—3 1—2—1 1—2—2 1—2—3 1—4—1
安全系数
0.25— 0.5
0.5
0.5— 0.75 0.125— 0.25
0.25
0.25— 0.5
天津精益生产管理咨询（工程）公司
②在作业转换时间已经改善得非常短的情
况下，批量规模就是一箱或一车（一枚看
板）的量，最大必要库存量和订货点一致。
看板发行总枚数＝
平均每日需要量×生产过程时间 ×（1＋安全系数） 收容数/箱
天津精益生产管理咨询（工程）公司
看板管理PPTPPT32页
20
“三”看板系统
信息流 零件流
1 生产容器
3 外部供应商
2 备用容器
21
看板“碰碰撞”
针对一些特殊的场合，有其他类型的看板系统， 简单描述如下：
速递看板：当零件短缺时使用； 紧急看板：用以替换不良零件，或其它不确定零件，
如量产时机器故障或调整后产出的零件； 贯通看板：当毗连的工作中心位置很近时，将搬运
2
背景知识：准时化生产
需要的时候按 需要的数量生 产需要的产品
是一组活动的集合，其 目的在于实现在原材料、 在制品及产成品保持最 小库存的情况下进行大 批量生产。
一种生产 管理哲理
杜绝 浪费！
3
背景知识：拉动生产系统
倾听来自市场的声音
拉动式
工序 I+1
工序 I
生系统
需求信息流 产品供应流
4
看板
供应商 纵向联合协作者，团队成员之一 质量 零缺陷 机器维护 持续有效开展，最小化机器故障 周转期 短 工人 自我管理，发扬主人公精神
24
看板系统≠零库存
看板系统只是通过控制每种零件的容器数， 以达到控制一次投入工序中的物料数。
无法按时 强 加工零件 适
应 性
存在多余 零件容器
追加容器 去除容器
看板及生产看板设计成一块贯通看板
22
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
23
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
设置
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法
“三”看板系统
信息流 零件流
1 生产容器
3 外部供应商
2 备用容器
21
看板“碰碰撞”
针对一些特殊的场合，有其他类型的看板系统， 简单描述如下：
速递看板：当零件短缺时使用； 紧急看板：用以替换不良零件，或其它不确定零件，
如量产时机器故障或调整后产出的零件； 贯通看板：当毗连的工作中心位置很近时，将搬运
2
背景知识：准时化生产
需要的时候按 需要的数量生 产需要的产品
是一组活动的集合，其 目的在于实现在原材料、 在制品及产成品保持最 小库存的情况下进行大 批量生产。
一种生产 管理哲理
杜绝 浪费！
3
背景知识：拉动生产系统
倾听来自市场的声音
拉动式
工序 I+1
工序 I
生系统
需求信息流 产品供应流
4
看板
供应商 纵向联合协作者，团队成员之一 质量 零缺陷 机器维护 持续有效开展，最小化机器故障 周转期 短 工人 自我管理，发扬主人公精神
24
看板系统≠零库存
看板系统只是通过控制每种零件的容器数， 以达到控制一次投入工序中的物料数。
无法按时 强 加工零件 适
应 性
存在多余 零件容器
追加容器 去除容器
看板及生产看板设计成一块贯通看板
22
看板现场运用
条码识别器、计算机等电子设备的引入 进一步提高了看板系统的效率。
23
Toyota看板理念扫描
项目 库存 批次数量
Toyota看板系统 不利因素，尽量降低或消除 即时需求，要求补充最小量制造和外购零件
设置
弱化，通过采用已设置好的冗余机器或者能在 对生产影响极微的情况下做快速调整等方法
《看板管理》PPT课件
需要預測
長、短期生產情報
日程計劃
工作計劃 工作計劃 工作計劃 工作計劃 工作計劃
沖床製造工廠 加工工廠 整體工廠 塗裝工廠 裝配工廠
實積
實績
實績
精选ppt
實績
實績
5
豐田式生產管理的架構
即時化
生產方法
系統資訊
平穩生產
製程設計 工作標準化 看板方式
小批量混線生產 縮短準備時間 多功能與U型佈置 在週期時間 內完成工作
精选ppt
17
IV. A.不將不良品交給後工程
• 降低成本 • 自動化 • 避免不良作業
精选ppt
18
IV.B.由後工程來取用
❖沒有看板不得領料 ❖領料不得超過看板的數目 ❖看板必須跟隨著零件或半成品
• 減少在製品 • V.C.只生產後工程取用的數量
❖不生產超過看板的數量 ❖依照看板所出現的次序生產
精选ppt
31
VII. 看板在7-ELEVEN的運用
• 7-ELEVEN指向「無庫存流通」 • 目的：排除滯銷商品 • 方法：EOBS和POS(VAN)
精选ppt
32
報告結束
敬請批評指教
精选ppt
33
的總訂貨量
精选ppt
27
VI. B.規定存貨水準
精选ppt
28
VI.C.最終裝配進度有計劃
精选ppt
29
VII. 看板在7-ELEVEN的運用
• 7-ELEVEN指向「無庫存流通」 • 目的：排除滯銷商品 • 方法：EOBS和POS
精选ppt
30
VII. 看板在7-ELEVEN的運用
• 7-ELEVEN指向「無庫存流通」 • 目的：排除滯銷商品 • 方法：EOBS和POS