业主方的项目管理资料讲解
业主方的项目管理包括了哪些内容
业主方的项目管理包括了哪些内容业主方的项目管理包括了哪些内容,由于这一行业在我国刚开展，如果只是借国外的内容可能不太适应。
至少目前大多数项目管理公司的管理内容与书本要求还不尽相同。
个人的一点心得:依据项目管理合同所确定的有关内容，代表或协助业主对项目前期管理(包括立项、规划、设计、开工审批等各项管理)、工程施工阶段的管理(包括工程质量、进度、投资、安全控制及承包商、供应商、设计及其他单位的管理等)、竣工移交、项目后评估等阶段进行全过程的工程项目总控制。
项目管理的内容按时间顺序可分为三个阶段的内容:1、项目前期的管理(开工前的项目管理):这一阶段项目管理的核心任务是项目立项的分析与决策、项目目标的确立、施工图的优化以及承包商的选择。
具体内容包括了以下几方面:(1)项目策划:进行项目可行性研究报告，对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
(2)设计管理:编制设计任务书，提供各项设计参数，审核工程初步设计，对项目设计进度管理，对设计施工图组织各类技术、经济专家进行审核，确定图纸的功能合理、造价经济、技术先进。
(3)手续办理:办理或协助业主办理工程手续，包括规划用地许可证、计划委员会批文、规划手续、协助业主签订设计合同、供水手续、供电手续、消防手续、规划许可证、工程招标手续、协助业主签订施工合同、监督手续、施工许可证等。
(4)确定项目实际计划:编制项目管理规划、项目总进度计划、项目实施用款计划，并对施工组织设计、监理规划、材料设备供应计划进行审批。
(5)外部关系协调:包括与相关政府部门以及周边环境等进行关系协调。
(6)审核施工图预算、进行现场管理等工作。
在项目前期的管理中，手续办理与价值分析为主要工作，在我国建设行业目前存在较大的问题就是资金的浪费，工程项目投资可节省额的70%发生在项目决策和设计阶段，通过项目管理方的工作，能较好的达到节省投资的目的。
2、项目中期的管理(施工阶段的项目管理)这一阶段项目管理的核心任务是现场施工产品的保证、资金使用的计划与审核、以及竣工验收。
业主方工程项目管理制度
业主方工程项目管理制度第一章总则第一条为了规范和加强项目管理工作，提高工程项目的质量和效率，保证工程建设进度和安全，确保工程项目投资的安全和效益，根据国家有关法律法规，制定本项目管理制度。
第二条适用范围：本项目管理制度适用于所有由业主方负责的工程项目，包括但不限于建筑工程、市政工程、电力工程等。
第三条项目管理目标：按照项目总体目标，确保项目能够顺利进行，按时完工，达到投资收益预期。
第四条项目管理原则：本项目管理制度遵循公开、公平、公正、合理的原则，确保各方利益得到平等的保障，提高工程质量和效率。
第五条项目管理机构：业主方应当成立项目管理机构，负责项目的整体管理和协调工作，包括但不限于项目经理、建设工程师、质量监督员等。
第二章项目前期准备第六条项目前期准备工作包括项目立项、项目立项报告编制、招标等工作。
业主方应当及时组织相关部门进行前期准备工作，确保项目能够按时启动。
第七条项目立项：项目立项应当经过业主方相关部门审批，确保项目合理性和可行性。
第八条立项报告编制：项目立项后，相关部门应当编制立项报告，明确项目总体目标、进度计划、投资预算等内容。
第九条招标工作：业主方应当按照相关法规开展招标工作，确保招标过程公正、公开、透明，选择合格的施工单位和设计单位。
第十条合同签订：业主方应当与中标单位签订施工合同，明确双方责任和权利，确保项目按照合同要求进行。
第三章施工管理第十一条施工准备工作：施工单位应当在开工前完成施工准备工作，包括但不限于施工方案编制、现场布置等。
第十二条施工现场管理：业主方应当组织专业人员对施工现场进行定期检查和监督，确保施工单位按照规定进行施工。
第十三条质量管理：业主方应当建立健全的质量管理体系，对施工单位的质量管理进行监督和检查，保证工程质量。
第十四条安全管理：业主方应当重视施工安全工作，制定安全管理制度，加强安全教育和培训，确保施工安全。
第十五条进度管理：业主方应当按照项目进度计划进行管理，确保工程按时完工，达到预期目标。
工程项目设计阶段业主方的管理
第11章工程项目设计阶段业主方的管理建设工程项目经可行性研究批准立项后，进入项目的实施阶段。
建设工程实施阶段包括设计阶段、施工阶段和运营使用阶段,建设工程项目设计阶段是项目实施的第一环节，对工程项目的建设活动有重要影响。
11.1 概述一、概念建设工程项目设计是根据批准的任务书,按照国家的有关政策、法规、技术规范，在规定的场地范围内，对拟建工程进行详细规划、布局，把可行性研究中推荐的最佳方案具体化，形成图纸、文字,为工程施工提供依据。
建设工程项目设计管理，就是运用系统工程的观点,统筹管理设计中的各项工作，组织协调设计单位与其他单位之间的工作配合,为设计单位创造必要的工作条件，以保证其及时提供设计文件，满足工程需要,使项目建设得以顺利进行。
二、建设工程项目设计管理的工作内容（1)选定勘察设计单位，招标发包勘察设计任务,签订勘察设计协议或合同,并组织管理合同的实施。
（2）收集、提供设计基础资料和建设协议文件.（3）组织协调各勘察设计单位之间以及设计单位与科研、物质供应、制造和施工等单位之间的工作配合。
（4）主持研究和审查确认重大设计方案并优化设计。
（5）协调办理地方政府对征地与移民安置规划的承诺与审批文件，协调落实外部补充的规划设计.（6）配合设计单位编制设计概、预算,并做好概、预算的管理工作.（7)组织审查初步设计文件并按有关规定文件上报，提请国家主管部门批准。
（8）组织设计、施工单位进行设计交底，会审施工图纸。
(9）控制和审查施工过程中的设计变更。
（10）组织安全鉴定、完工和竣工验收、试运行投产、后评价等工作。
（11）做好设计文件和图纸的验收、分发、使用、保管和归档工作。
（12）办理勘察、设计等费用的结算和支付。
三、建设工程项目设计的原则建设工程项目通过工程设计体现国家经济建设的方针政策和建设项目业主的投资建设目标。
工程设计要切合实际、安全适用、技术先进、注重美观、经济合理，在满足建设项目功能要求的同时,始终贯彻下列指导思想：（1）贯彻国家的经济建设方针和政策。
业主方在项目实施中各阶段项目管理任务详细描述
业主方在项目实施中各阶段项目管理任务详细描述一、设计准备阶段项目管理的任务1、设计准备阶段的投资控制1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标的分析和论证2）编制项目总投资分解的初步规划3）分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的初步方案4）编写设计任务书中有关投资控制的内容5）对设计方案提出投资评价建议6）根据选定的设计方案审核项目总投资估算7）编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行8）编制各种投资控制报表和报告2、设计准备阶段的进度控制1）分析和论证总进度目标2）编制项目实施的总进度规划3）分析总进度目标实现的风险，编制进度风险管理的初步方案4）审核设计进度计划，并控制其执行5）编写设计任务书中有关进度控制的内容6）编制各种进度控制报表和报告3、设计准备阶段的质量控制1）理解业主的要求，分析和论证项目的功能2）协助业主确定项目的质量要求和标准3）分析质量目标实现的风险，编制质量风险管理的初步方案4）编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册5）编制设计任务书6）比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求7）编制设计竞选总结报告4、设计准备阶段的合同管理1）分析和论证项目实施的特点及环境，编制项目合同管理的初步规划2）分析项目实施的风险，编制项目风险管理的初步方案3）从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议4）根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构5）协助业主起草设计合同，参与设计合同的谈判和签订工作6）从目标控制的角度分析设计合同的风险，制订设计合同管理方案7）分析和编制索赔管理初步方案，以防范索赔事件的发生5、设计准备阶段的信息管理1）建立项目的信息编码体系及信息管理制度2）收集、整理和分类归档各种项目管理信息3）协助业主建立会议制度，管理各种会议记录4）建立各种报表和报告制度，确保信息流畅通、及时和准确5）填写项目管理工作日志6）每月向业主递交项目管理工作月报7）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告8）将所有项目管理信息分类装订成册，在项目管理工作结束后递交业主6、设计准备阶段的组织与协调1）分析项目实施的特点及环境，提出项目实施的组织方案2）编制项目管理总体规划3）编制设计工作的组织方案，并控制其实施4）协助业主组织设计竞选5）组织设计方案的评审，协助业主办理设计审批方案6）根据设计竞选及评审结果，提出委托设计单位的建议7）协调设计准备过程中的各种工作关系，协助业主解决有关纠纷事宜二、设计阶段项目管理的任务1、设计阶段项目管理的任务1）在可行性研究的基础上，进行项目总投资目标进一步的分析和论证2）根据方案设计，审核项目总估算，供业主方确定投资目标参考，并基于优化方案协助业主对估算做出调整3）编制项目总投资分解规划，并在设计过程中控制其执行，在设计过程中若有必要，及时提出调整总投资分解规划的建议4）审核项目总概算，在设计深化过程中严格控制在总概算所确定的投资计划值中，对设计概算作出评价报告和建议5）根据工程概算和工程进度表，编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时，对上述计划提出调整建议6）从设计、施工、材料和设备等多方面做必要的市场调查分析和技术经济比较论证，并提出咨询报告，如发现设计可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法，供业主参考7）审核施工图预算，必要时调整总投资计划8）采用价值工程方法，在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力9）进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并提交各种投资控制报表和报告10）控制设计变更，注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑构造和使用功能是否满足业主的要求2、设计阶段的进度控制1）参与编制项目总进度计划，有关施工进度与施工监理单位协商讨论2）审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划，并控制其执行，避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索赔3）协助起草主要甲供材料和设备的采购计划，审核甲供进口材料设备清单4）协助业主确定施工分包合同结构及招标投标方式5）督促业主对设计文件尽快作出决策和审定6）在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交各种进度控制报表和施工进度的要求7）协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系，使专业设计进度能满足施工进度的要求3、设计阶段的质量控制1）协助业主确定项目质量的要求和标准，满足设计质监部门质量评定标准要求，并作为质量控制目标值，参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等，根据业主的要求，编制详细的设计要求文件，作为方案设计优化任务书的一部分2）研究图纸、技术说明和计算书等设计文件，发现问题，及时向设计单位提出，对设计变更进行技术经济合理性分析，并按照规定的程序办理设计变更手续，凡对投资及进度带来影响的变更，需会同业主核签3）审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准，并根据需要提出修改意见，确保设计质量获得有关部门审查通过4）在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见5）若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工的可行性和结构的可靠性，以进一步降低建造成本6）协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术经济分析7）对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见8）审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，确保获得有关部门审查通过9）审核施工图设计是否有足够的深度，是否满足可施工性的要求，以确保施工进度计划的顺利进行10）对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途，并作出市场调查分析，对材料和设备的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本11）会同有关部门对设计文件进行审核，必要时组织会议或专家论证4、设计阶段的合同管理1）协助业主确定设计合同结构2）协助业主选择标准合同文本，起草设计合同及特殊条款3）从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移4）参与设计合同谈判5）进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，以及合同的修改、签订补充协议等事宜6）分析可能发生索赔的原因，制定索赔防范性对策，减少业主索赔事件的发生，协助业主处理有关设计合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜7）向业主递交有关合同管理的报表和报告5、设计阶段的信息管理1）建设设计阶段工程信息编码体系2）建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行3）进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理4）运用计算机辅助项目的信息管理，随时向业主提供项目管理各种报表和报告5）协助业主建立有关会议制度，整理会议记录6）督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案7）填写项目管理工作记录，每月向业主递交设计阶段项目管理工作月报8）将所有设计文档装订成册，在项目结束后递交业主6、设计阶段组织与协调的任务1）协助业主协调与设计单位之间的关系，及时处理有关问题，使设计工作顺利进行2）协助业主处理设计与征服主管部门的联系3）协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作，协助处理和解决方案和扩初设计审批的有关问题4）协助业主协调设计与招投标主管部门之间的关系三、与施工招标投标有关的项目管理任务1、与施工招标投标哦工作有关的投资控制1）审核概算和施工图预算2）审核招标文件和合同文件中有关投资的条款3）审核和分析各投标单位的投标报价4）定期向业主提交投资控制报告5）参加评标及合同谈判2、与施工招标投标工作有关的进度控制1）编制施工总进度计划，并在招标文件中明确工期总目标2）审核招标文件和合同文件中有关进度的条款3）审核和分析各投标单位的进度计划4）定期向业主提交进度控制报告5）参加评标及合同谈判3、与施工招标投标工作有关的合同管理1）合理划分子项目，明确各子项目的范围2）确定项目的合同结构3）策划各子项目的发包方式4）起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同5）参与合同谈判工作4、与施工招标投标工作有关的信息管理1）起草和修改各类招标文件2）在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码，为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础3）招标投标过程中各种信息的收集、分类与存档5、与施工招标投标工作有关的组织与协调1）组织对投标单位的资格预审2）组织发放招标文件，组织投标答疑3）组织对投标文件的预审和评标4）组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系5）组织各种评标会议6）协助业主向政府主管部门办理各项审批事项7）组织合同谈判6、与施工招标投标工作有关的风险管理1）制定风险管理策略2）在合同中采取有利的反索赔方案3）制定合理的工程保险投保方案四、施工阶段项目管理的任务1、施工阶段的投资控制1）编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划，并控制其执行2）利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较，并提供各种报表3）工程付款审核4）审核其他付款申请单5）对施工方案进行技术经济比较论证6）审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜2、施工阶段的进度控制1）审核施工总进度计划，并在项目施工过程中控制其执行，必要时及时调整施工总进度计划2）审核项目施工各阶段、年、季、和月度的进度计划，并控制其执行，必要时作调整3）审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划，并检查、督促和控制其执行4）在项目实施过程中，进行进度计划值与实际值的比较，每月、季和年提交各种进度控制报告3、施工阶段的合同管理1）协助业主起草甲供材料和设备的合同，参与各类合同谈判2）进行各类合同的跟踪管理，并定期提供合同管理的各种报告3）协助业主处理有关索赔事宜，并处理合同纠纷4、施工阶段的信息管理1）进行各种工程信息的收集、整理和存档2）定期提供各类工程项目管理报表3）建立工程会议制度4）督促各施工单位整理工程技术资料5、施工阶段的组织与协调1）参与组织设计交底2）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系3）协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项6、施工阶段的风险管理1）工程变更管理2）协助处理索赔及反索赔事宜3）协助处理与保险有关的事宜7、施工阶段的现场管理1）组织工地安全检查2）组织工地卫生及文明施工检查3）协调处理工地的各种纠纷4）组织落实工地的保卫及产品保护工作五、动用前准备阶段项目管理的任务1、动用前准备阶段的投资控制1）编制本阶段资金使用计划，并控制其执行，必要时调整计划2）进行投资计划值与实际值的比较，提交各种投资控制报告3）审核本阶段各类付款4）审核及处理施工综合索赔事宜5）参与讨论工程决算中的一些问题6）编制投资控制总结报告2、动用前准备阶段的进度控制1）编制本阶段的进度ijhua，并控制其执行，必要时作调整2）提交各种进度控制总结报告3、动用前准备阶段的合同管理1）进行各类合同的跟踪管理，并提供合同管理的各种报告2）协助业主处理有关工程索赔事宜，并处理合同纠纷3）协助处理合同中的未完事项4、动用钱准备阶段的信息管理1）进行各种工程信息的收集、整理和存档2）提供各类工程项目管理报表3）督促项目实施单位整理工程技术资料4）组织提交竣工资料5）组织编制重要设施的使用及维护手册5、动用前准备阶段的组织与协调1）组织和协调参与工程建设各单位之间的关系2）协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项6、动用前准备阶段的其他任务1）协助业主进行物业人员培训2）配合进行剩余甲供材料物资的处置3）参与组织各种仪式及活动。
业主方项目管理工作的具体内容
千里之行，始于足下。
业主方项目管理工作的具体内容业主方项目管理工作是指在建设项目中，由业主代表或业主托付的项目管理机构负责管理和监督的工作。
其主要目的是确保项目依据既定的目标、质量、成本和进度要求进行，并达到预期效果。
业主方项目管理工作的具体内容可以分为以下几个方面：1. 项目目标的确定和规划在项目启动阶段，业主方项目管理工作的第一步是确定项目目标。
业主方需要明确项目的产出、目标用户和预期效果，并制定项目方案。
在这个过程中，业主方需要与设计师、工程师和其他相关人员合作，共同确定项目的规模、功能和设计要求，制定项目的整体布局和总体设计。
2. 项目进度和工期的把握业主方项目管理工作的重要内容之一是把握项目的进度和工期。
业主方需要与承包商和其他相关方进行协商，确定项目的施工周期和工期方案，并监督施工进度的实施状况。
在项目执行的过程中，业主方需要准时把握项目的施工进展状况，对施工进度进行监督和调整，确保项目能够按时完成。
3. 项目成本的把握业主方项目管理工作还包括对项目成本的把握。
业主方需要与承包商和其他相关方一起制定项目的预算，并对项目的成本进行监控和管理。
在项目的不同阶段，业主方需要对项目的费用进行核算和审计，准时发觉和解决项目成本方面的问题，确保项目的投资效益。
4. 施工质量的监督和验收第1页/共2页锲而不舍，金石可镂。
业主方项目管理工作还包括对施工质量的监督和验收。
业主方需要与承包商和其他相关方一起制定项目的质量标准和验收标准，并对施工过程进行监督和检查。
在项目完成后，业主方需要对项目的质量进行验收，确保项目的质量达到或超过预期要求。
5. 合同管理和风险把握业主方项目管理工作还包括对项目合同的管理和风险把握。
业主方需要与承包商和其他相关方签订项目合同，并对合同的执行状况进行监督和管理。
在项目执行过程中，业主方需要准时发觉和解决合同方面的问题，并实行相应的措施进行风险把握，确保项目的顺当实施。
6. 沟通协调和问题解决业主方项目管理工作还包括与承包商、设计师、工程师和其他相关方进行沟通协调，解决项目中的问题和困难。
咨询工程师：工程项目业主方管理模式
（一）业主自行管理模式优点：①充分保障业主方对工程项目的控制；②随时采取措施保障业主利益的最大化。
缺点：①组织机构庞大、建设管理费用高；②对于缺少连续性项目的业主而言，不利于管理经验的积累。
（二）业主委托管理模式1.项目管理（Project Management，PM）服务模式项目管理服务是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同。
项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
该模式由项目管理企业代替业主进行管理与协调。
优点：①充分发挥项目经理的经验和优势，且管理思路前后统一；②当业主同时开发多个项目时，可以避免本单位项目管理人员经验不足的缺陷，有效避免失误和损失；③业主可以比较方便地提出必要的设计和施工方面的变更。
缺点：①增加了业主的额外费用；②不利于提高沟通质量；③项目管理单位的职责不易明确。
适用范围：主要用于大型项目或复杂项目，特别适用于业主管理能力不强的项目。
2.项目管理承包（Project Management Contracting，PMC）模式PMC模式是指由业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
该模式下，PMC承包商需与业主签订合同，并与业主聘用的咨询单位、专业咨询顾问密切合作，对工程进行计划、管理、协调和控制。
业主一般不与施工单位和材料、设备供应商签订合同，但对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主可直接与施工单位和材料、设备供应商签订合同。
业主与PMC承包商所签订的合同既包括管理服务的内容，也包括工程施工承包的内容。
优点：①充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能；②统一协调和管理项目的设计与施工，以减少矛盾；③有利于减少设计变更；④业主与管理承包商的合同关系简单；⑤缩短项目工期。
(完整)业主方的资料管理
一、工程资料管理的机构设置：建设开发处工程资料的管理，由工程科设1名专人，负责资料收集、归档管理及与院档案室的接洽。
二、工程技术、施工管理资料档案的组成1．立项及变更文件：项目建议书及批复意见、可行性研究报告及审批意见、变更会审纪要及变更批复、相关会议纪要等.2．勘察、设计文件：工程地质勘察报告、详细规划方案、设计方案、扩初设计文本、施工图纸、施工图审查意见等。
3．职能部门审批文件：规划方案批准意见、建筑工程规划许可证、环评报告及环保审批意见、人防部门批复、消防建审意见、交警部门意见、绿化审批、质监登记、施工许可证等。
4．工程项目招投标文件及合同：(勘察、设计、施工、监理)招标文件、（勘察、设计、施工、监理)投标文件、（勘察、设计、施工、监理)中标通知书及合同、订货合同、技术咨询合同及其他合同。
5．监理文件：监理规划、监理大纲、监理月报、进度控制、质量控制、监理工作总结等。
6．建筑安装工程施工过程资料：各专业工程图纸会审记录、施工组织设计、工程联系单、材料设备质量合格证、质保书及检验报告、隐蔽工程验收记录、测试及调试记录、分部工程质量验收记录等.7．建筑安装工程竣工验收文件及竣工图：竣工验收报告、单位工程质量竣工验收记录、竣工验收证明书、综合竣工图及各专业竣工图等。
8．各职能部门验收意见：各职能部门消防、环保、规划、市政等验收合格批准书、建委备案证明等。
9、院或处领导在工程工作中所做的重要批示及文字性记录。
三、工程技术、施工管理资料的收集与保管1．上述资料中，第7、8条建筑安装工程施工及竣工资料由施工单位负责编制整理，在施工前及工程竣工后全数移交我处。
2．建设开发处各岗位工作人员在工程施工至竣工期间，应及时的向设计、施工及各相关单位索要工程图纸、资料档案,以便日后工作所需，并有义务积极配合、及时将相关的各种工程资料提供给工程科资料管理人员。
3．资料管理人员应从建设工程立项起，向业主、勘察、设计、施工和监理单位提出编制、收集建设工程档案的要求，及时收集建设项目工程准备、建设、竣工验收各环节的文件资料，项目部要督促施工单位按城建档案管理规定及我院具体情况和需要提供各种施工文件、图纸及档案,并在竣工验收前提供完整的竣工资料，做到建设工程档案材料的收集、编制与工程建设进度同步并完整。
业主项目管理内容和业主工程师职责
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2、技术协调
• 建设项目管理，是为满足建设项目对于特定目标要求而进行的系统的、有效 的计划、组织、控制与协调活动。“协调”是建设项目管理的一项重要内容。 协调的内容包括人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供 求与信息交换协调可以统称为技术协调。从业主方工程管理的角度出发，建 设项目管理中技术协调的重点，主要是技术信息协调。 技术协调是目前建设项目管理相对较薄弱的环节。对于项目建设程序的各个 阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严 密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。 例如，施工单位对于设计使用功能的理解，以及对变更的掌握，设计单位对 于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流； 项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，项目 管理实践证明，技术信息协调失败引发的问题在项目缺陷中占了相当大的比 例。 技术信息协调是在各阶段间、工程各部位间以及各单位间（简称各子系统间） 传递技术信息，对于其中的部分子系统，这些信息有时作为工作的标准或依 据，一旦出错其损失可想而知。 业主方应使自己成为一个高效畅通的信息中心，使信息迅速畅达、准确无误 地在各系统间流动、转化、落实。
1、阶段成本控制
• 尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1．5%~2%，但对 工程造价的影响力可达75%以上，扩初设计阶段经济影响可达90%．设计质 量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力 和财力的投入量。 在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术，轻经济，随意提高安全系数， 造成一定浪费。所以业主方应充分发挥和利用自己的技术优势，应认真审核 设计，及时发现问题，以免扩初设计批复后，存在的技术经济问题难以解决。 针对当前普遍存在的因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素 的情况，可积极推行限额设计，以有效控制造价。即先按项目投资估算控制 方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业 在保证建筑功能及技术指标的前提下，合理分解限额，把技术和经济有效结 合起来。严格控制设计变更使限额不轻易突破。业主方应积极督促设计单位， 并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工 程造价。
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项目的中期------现场目标控制
（施工阶段的项目管理)
现场目标控制（四大目标，完不成要考核的）
1、质量目标控制
文档资料
变更设计申请单 设计变更跟踪记录表 费用索赔申请表 业主索赔协议书
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项目的后期管理
（竣工验收阶段及以后的项目管理)
主要工作： 1、组织单位工程竣工验收 2、编制竣工验收报告 3、审查竣工资料 4、相关施工单位进行竣工交接 5、对结算结果进行审核 6、整理工程档案材料，移交归档 7、在工程保修期间，组织项目后评估。
•型号规格 •数量 •计价方式 •供货方式 •交货（工）期 •技术要求 •施工范围 •进度计划 •包装要求 •交货地点 •验收方式
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ签订合同
合同文档
供货或施工合同1 供货或施工合同2 供货或施工合同2
供货或施工合同N
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项目的前期管理------开工前审查
（开工前的项目管理)
开工前审查： 对供应商、施工承包商提交的资料进行审查，确定其达到合同要求。
文档资料
工程竣工报验单 工程竣工验收签证书
竣工资料清单 竣工资料审查表
结算审核表 工程档案移交清单
工程评估报告
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（施工阶段的项目管理) 主要工作：
审查承包商组织机构的人员相关资格，检查其管理体系的健全性。审 查分包单位的资质和业绩，并审查总包单位与分包单位的分包合同。
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项目的中期------设备、材料管理
（施工阶段的项目管理)
主要工作： 1、编制初步采购进度计划， 确 定采购周期 2、将采购进度计划与施工进 度计划衔接起来，确定供应里 程碑。 3、签订采购合同和办理补充 订货 4、催促供货 5、开箱检验，验收及异议处 理 6、紧急放行 7、运输管理 8、入出库管理 9、协调设计、采购、施工进 度计划之间发生的矛盾。
供货或施工合同 初设终版
供应商 施工承包商资料 进度及付款计划 施工图纸及预算
非标设计 设备制造方案 施工及组织方案 物资供应计划 分包（供应）商
供应商、施工承包商 资料审核报告
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项目的前期管理------编制计划
（开工前的项目管理)
项目计划编制：
供货或施工合同
初设终版
供应商、施工承包商 资料
供应商、施工承包商 资料审核报告
可研报告终版 业主提交的设计参数表 合格设备供应商一览表
初设初版
初设审核
设备短名单
审核
初设终版
建设内容 工程概算 总进度计划 设备清单 主材清单 设备短名单
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项目的前期管理------签订合同
（开工前的项目管理)
签订施工合同和订货合同
初设终版
设备及工程 合同分界表
货代合同
拟定的订货施 工合同一览表
计划文档
总进度计划 用款计划 人员需求计划 主材供应计划 设备供应计划 培训计划
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项目的前期管理------管理体系建设
（开工前的项目管理)
管理体系建设：
管理体系
组织架构 业务流程 管理制度
管理文档
组织架构图 业务流程图 岗位责任制度 报表制度 目标责任制度 内部联系制度 文档管理制度 绩效考核办法
合格
监督施工过程、检查工程质量、组织竣工验收、对不符合合同质量标准
的行为进行纠正。
2、进度目标控制
按期
审批进度计划、进度分析和跟踪、进度纠偏。
3、投资目标控制
节约
核算成本、提出可合理降低工程造价的建议、工程款支付审查。
4、安全目标控制
不出事
监督承包商的安全管理体系正常运行。
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项目的中期------承包商的管理
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项目的前期管理------办理手续
（开工前的项目管理) 办理手续： 主要是印尼公司办理，我们协助。
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项目的中期管理概要 （施工阶段的项目管理)
核心任务： 1、现场目标控制（四大目标：质量、进度、投资、安全） 2、承包商的管理 3、设备、材料管理 4、设计管理 5、合同管理 6、关系协调
对投资的影响程度： 在工程施工阶段，由于工程设计已经完成，工程量已完全具体化，
文档资料
采购清单 供应里程碑图
采购合同 进场报验表 缺陷通知单 缺陷处理报验表 代用申请单 补充采购申请 入出库单据
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项目的中期------设计、合同管理
（施工阶段的项目管理)
主要工作： 1、对设计变更进行技术、经 济审查 2、严格按程序、合理办理工 程签证。预防、杜绝承包商、 设备、材料供应商等的索赔； 一旦承包商提出工程索赔，及 时按合同进行处理。 3、办理业主索赔事宜
业主方的项目管理
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项目的前期管理------可研和初设
（开工前的项目管理)
可行性研究： 对项目方案进行初步确定，确定项目的质量、进度、投资等目标。
可研报告初版
可研评审
可研报告终版
初步设计：
审核工程初步设计，组织各类技术、经济专家进行审核，确定初设功能合理、造价
经济、技术先进。编制设备及施工单位短名单。