麦肯锡版中外运战略密码：厘定核心-架构重组
麦肯锡—中远—建立世界领先的船舶修理集团资料
利用技术实现价值链和产品 区分的效率
新产品 /功能方面的机遇不 断涌现
与船主和供应商的关系变得 很关键
20
修船业有两类企业
主要战略 公司 业务
股东回报年均增长率 (1991年*-2001年) 百分比
通才
“规模” 企 业
造新船，修船 ，改装，海上 结构
4.2 -9.7 -13.6
-22.0
• 海上工程设
海务业务 • 广泛的客户群 • 深厚的行业专业经验 • 能为船务企业客户带 来显著的成效
4
在大中华地区无与伦比的资源投入
4位董事 35名咨询员 6名信息研究/业务 沟通专业人员 23名辅助人员 4个办公室 21位董事 160多名咨询员 25名专门研究人员 6位董事 37名咨询员 4名信息研究专业人员 21名辅助人员
45
西门子
Philip Morris 通用汽车 DiamlerChrysler
38
* 自 2000年九月起 资料来源: Company accounts, Datastream
15
五种无形资产
•人才 •品牌
•知识资本 •网络
•协议/ 标准
16
5. 市场奖励新业务的建立，而不是原有业务 截止12/99，20世纪90年 经营的逐步改进 代的创建的公司在市场资
(Sydney)
资料来源:
1999年ISL船运统计年鉴；麦肯锡分析
22
中远船务面临着多方面的挑战
缺乏发展高附加值业务的 技能和组织结构
有1000多家工厂在低附加 值业务中竞争
职位 麦肯锡工 作时间 相关经验 (选摘)
赵美荣 资深董事，香港分公司 美国9年 大中华区7年
华强森 资深董事，上海分公司
(完整版)麦肯锡7S模型
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
[编辑]一、硬件要素分析战略(Strategy)战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。
麦肯锡__著名九大手册之七
远景
战略
TCQ011129BJ(GB)
*
公司战略是一系列经营单元个体战略的协同集合，既由经营单元战略集合而来，又有指导后者作用。除了公司的使命和远景，还有一些影响发展经营单元战略的关键因素： 业绩期望 公司价值观 业务领域 核心技能 未来经营环境
TCQ011129BJ(GB)
*
第2章: 定义经营单元战略
领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）
击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用
麦肯锡__著名九大手册之七
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*
战 略
概述与基本框架
工作手册
A
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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*
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导
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*
何时竞争
第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。 何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要： 随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。 结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。 何时竞争的量度包括： 决定何时进入或退出一个市场 决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地 ）。 决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和 b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程 决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）
麦肯锡业绩管理概述与基本框架
权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、可测性等因素
15%
权重设定的一些经验
关键（高层）岗位关键业绩指标的权重指导原则
财务类指标
服务类/营运类指标
营销服务中心部门
网络中心部门
职能部门*（人力资源/综合部）
总经理 的财务指标权重占最大，前端与后端业务部门领导的服务类/营运类指标相应增加。职能部门一般情况下财务指标比重偏小
对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化
完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高
举例——综合管理部主任业绩管理合同
2E——根据资质模型为各个岗位设置资质发展指标
第三步:设定业绩目标
资料来源：麦肯锡分析
设定业绩目标
公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素
历史增长情况
各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解
通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标
会议输入
会议目的： 参与者： 时间： 具体内容：
公司整体的目标期望 在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标 各部门的经营计划初稿 各部门主要业务的历史表现
确定总公司、各分部的目标设定 公司总经理、计划财务部总监、人力资源部总监、各业务部门负责人 12月，历时约6 个小时 每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着重分析差距原因 总经理质询各汇报者，对建议的目标以及要求的资源(资本与人力)进行挑战 其他与会者提出质询 各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询 如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配 如有问题，提出并同意具体解决方案 最终确定各层面的目标
好的KPI应有以下几个特点
可控制 可计算 公正、公平
麦肯锡管理流程手册
战略目标设定
制定战略
确认战略规划
传达分解目标
形成战略
接受股份公司目标;向下属单位布置营业本部五年战略目标的分解落实工作
以五年目标为指导;依据自身情况;市场 顾客等现实数据支持;修正业务和产品规划;并制订本单位一年目标;;1 11 7 c
战略规划和经营计划切合点
提出疑问;要求解释
参考业务单位规划修正营业本部规划;形成初稿; 1 11 7b
1 4b 该营业本部五年战略方案;分解细化至 年度目标 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场 渠道及产品的发展重点 资源的整合 发展及共享 1 5b 营业本部及下属业务单位五年经营及财 务目标预测含一年目标 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报ROIC 1 6b 配合股份公司战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 1 7b 和前一年战略规划的差异及总结
领导层/高层经理 从营业本部负责人至股份公司总经理
营业本部下属各业务单位/实体
牵头组织战略规划流程 起草 汇总公司的战略规划;提交质询会 协助营业本部起草跨业务单位的战略举措;汇总整体战略 对营业本部整体战略及下属业务单位的战略进行分析;并提出参考意见 协助公司领导安排战略规划流程中的行政事务
提供关键资料如：市场分析 收入预测 利润预测供战略规划人员进行分析 组织下属规划部门起草本业务单位的战略
* 尤其是第一年的规划目标应与经营计划密切相联;可直接转化为经营财务指标;指导相应预算计划的形成
1 11 7b 营业本部战略规划主要内容
主要内容
1 1b 该营业本部发展远景及五年战略目标 1 2b 宏观经济环境及行业发展分析及对该营业本部 及下属业务单位影响的评估 今后五内年国内 外宏观经济环境发展变化趋势 今后五内年行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对该营业本部造成的影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 1 3b 该营业本部现状分析 该营业本部及下属主要业务单位近年业绩及发展趋势 该营业本部及下属主要业务单位主要竞争优势及弱点 下属主要业务单位面临的主要竞争对手分析国内外竞争者 营业本部内业务组合;资源的整合 发展及共享
麦肯锡7S模型(Mckinsey-7S-Model)
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)目录[隐藏]• 1 麦肯锡7S模型简介• 2 一、硬件要素分析• 3 二、软件要素分析• 4 麦肯锡7S模型案例分析o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1]o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]• 5 相关条目[编辑]麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
mecy原则
mecy原则麦克锡原则，又称麦肯锡7S模型，是管理咨询公司麦肯锡公司总结出的一种分析与管理方法。
它包括了战略的方向性(S)、组织结构(Structure)、制度(System)、技能(Skills)、人员资源(Staff)、风险管理(Style)以及价值观和文化(Shared values)这七个方面。
这个模型将组织分为硬件和软件两个层面，即硬件层面指的是结构、制度和技能等方面，而软件层面指的是人员资源、风险管理以及价值观和文化等方面。
这个模型可以帮助组织进行全面的管理和发展，下面就来详细介绍一下。
首先，战略的方向性是麦克锡原则的核心。
一个组织的顶层管理者需要制定出明确的长远目标，并确保这个目标是有方向性、可行的。
同时，还需要对组织的外部环境进行分析，了解市场的需求和竞争对手的情况，从而制定出相应的战略。
其次，组织结构是麦克锡原则中的一个重要方面。
一个良好的组织结构可以帮助组织更好地实现战略目标。
组织结构应该合理、灵活，并能够适应不同的市场需求和竞争环境。
此外，还需要明确各个职能部门的职责和权限，并进行有效的沟通和协调。
制度是组织运作的重要保障，它规范了组织的各项经营活动。
良好的制度可以提高组织的效率和管理水平。
制度应该完善、透明，而且要与组织的战略目标相一致。
麦克锡原则强调制度的持久性和稳定性，同时提倡不断改进和创新。
技能是组织的核心竞争力之一，也是麦克锡原则关注的重点之一。
组织需要具备一定的技能和专业知识，以应对市场的变化和竞争的挑战。
同时，还需要注重员工的培训和绩效评估，不断提升技能水平。
人员资源也是组织运作的重要因素之一。
组织需要拥有优秀的员工，才能实现战略目标。
因此，组织需要合理规划人员的数量和结构，建立有效的招聘、培训和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。
风险管理是麦克锡原则中的一项重要内容。
任何组织都面临着各种风险，如市场风险、经营风险等。
组织需要建立完善的风险管理机制，预测和评估风险，采取适当的措施和对策来降低风险的影响。
中外运战略调整与组织变革
中外运战略调整与组织变革(李肃)本案的咨询年代是1997年，虽然那时候中国真正的管理咨询还在启动阶段，虽然对于国有企业的管理咨询还是照章办事的年代，但是和君创业（简称“和君”）利用自身优势和特有的资源优势，开始了和君历史上最为伟大的举措。
当然，中外运当家人的远见卓识也给这个案例的成功奠定了基础：罗开富先生与张斌先生，像仗义疏财的侠客；国际视野宽广，常住美国熟知世界全貌；且思维素质极好，具有无师自通的学习能力，同时又具备求新求变的强烈欲望。
国有大型企业战略调整与组织变革我们和航母相遇中国对外贸易运输（集团）总公司（简称“中外运”），是一家国有大型外贸运输企业，它是由计划经济时代的外经贸部运输司转化而来的。
当时中国整个外贸体系是以专业化垄断外贸为特征，中化、中粮这样的条条性行业的大外贸公司，垄断着全国同一行业的对外贸易。
相应于这种外贸机制，中外运就成为唯一的一家网络遍布全国与全球的准物流公司，全国的进口都通过它的五个口岸子公司，分拨到全国各个城市的直接用户。
同时又通过全国分支机构，把所有外贸物资运送到口岸，通过中远等船运公司运向全世界。
历史上中外运是一个大型的多式联运集于一身的服务性公司，由国家把空运指标、铁路运输指标和汽车运输各种运输能力指标分配给中外运，中外运再组织货源，运用各种方式统一运营全国网络。
在近60年时间里，中外运发展成为以综合物流和航运为两大经营板块的国际化大型现代企业集团。
其中，以中国外运股份有限公司为主要经营平台的综合物流板块业务包括：海、陆、空货运代理、船务代理、供应链物流、快递、仓码、零担运输等；以中外运航运有限公司为主要经营平台的航运板块业务包括：船舶管理、海运干散货运输、国际及国内集装箱班轮运输、国际原油运输、国际及沿海汽车船运输等，拥有和控制各类船舶运力达1200万载重吨。
中外运是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船务公司。
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麦肯锡版中外运战略密码：厘定核心 架构重组
2006年05月30日 15:08 21世纪经济报道
“麦肯锡版”中外运战略密码：厘定核心，架构重组
赵沪湘称，目前“并未有上级交给的与招商局合并的任务”
本报记者 朱宗文 实习记者 徐炜旋
佛山报道
备受外界瞩目的中外运新战略布局终于浮出水面。
5月26日，中国外运集团总裁赵沪湘在广东南海举行的珠三角物流网络推
介会上首次向本报记者透露，正式的战略方案将会在上半年对外公布。
据赵沪湘介绍，新战略在原有9大业务的基础上，将其细分为核心业务和支
持性业务两部分。其中，核心业务将包括货代、船代、快递和合同物流，而包括
仓库和码头、集装箱运输等业务会放在支持性的业务上。
很明显，赵沪湘此次彻底撇清了之前关于中外运放缓甚至放弃快递业务的流
言。而对于“中外运将与招商局合并”的说法，赵沪湘表示：“到目前为止，上
级领导并未交给我这方面的任务，我在招商局的职务也已经免除了。”
首次进行业务分类
赵沪湘向本报透露：“关于中外运战略的制订，我们从去年的7月就请了麦
肯锡做咨询，目前方案已经提供给我们，我们正对这些方案和意见进行讨论和细
化，在完成集团层面上讨论后，现在也完成了咨询所有省公司的意见。”
据了解，此次中外运花巨资请麦肯锡所做的咨询报告是在两个月前完成的。
对于新战略，中外运广东公司总经理秘书李涛表示：“对于中外运这样拥有
40多家子公司、1000多家经营实体的大型央企来说，没有清晰的发展战略势必
将使中外运难以协调发展。”
对麦肯锡的这份报告，赵沪湘最满意就是双方在业务分类上形成的默契。“最
大的收获是把业务分成了几类，以前没有明确地分核心，所有业务都是并驾齐驱
地推进。现在讲核心业务和支持性业务，这是和麦肯锡反复沟通的结果。”
按照双方最终达成的意见，中外运未来的业务分成核心业务和支持性业务两
大块，核心业务包括货代、船代、快递和合同物流，支持性业务则包括堆场、仓
库和码头及集装箱运输等其它业务。
“我们把合同物流提到我们核心产业的地位上。以前并没有把合同物流作为
一个核心主营的业务去推。”赵说。
据赵透露，最近中外运广东公司就成功揽下了中海壳牌的固体合同物流一
事。
实际上，在1998年，中外运也曾花巨资请北京君创咨询公司制定过战略报
告，“那次主要是从公司的管理制度上进行咨询，完成了从一个传统的国有企业
向现代企业的转变。”中外运一位内部人士说，而这次则主要是从业务上进行战
略定位。
在1999年，经过咨询定位后的中外运迎来了发展中的转折点，制定了《中
国外运集团发展战略纲要》，成功实现了由传统企业向现代企业转变。这一次，
中外运再次迎来发展中的另一个拐点。
业务版图轮廓
在这份耗时近一年的麦肯锡报告中，对中外运的各项业务前景都有比较清晰
的分析。
“对货代业务，麦肯锡认为中外运最重要的是要转变观念，不再把船东当‘衣
食父母’，客户才是‘衣食父母’。”参与过讨论的中外运内部人士说，以前只是
帮客户找船，现在不光要找船，还要为客户设计合理的运输一体化方案，包括拖
车、报关等服务。
据了解，货代业务虽然利润率并不高，但是其经营收入可以带来强大的现金
流；而船代业务，尽管增值服务不多，但是利润率比较高。
“合同物流归在核心业务这块，因为现在越来越多的客户需要为其设计出个
性化的物流方案。”上述内部人士分析。
中外运的快递业务被外界认为是最为敏感的一块。“麦肯锡报告中，依然把
快递业务列为朝阳产业，中外运不只会继续发展国际快递业务，也会加快占领国
内快递业务的市场。”
中外运前任总裁张斌在任时，曾对快递情有独钟。为了抢夺这块市场，张斌
一方面通过旗下的外运发展洽购川航集团49%的股份，同时还试图买下申通快
递51%的股份。但张的 “下课”让收购停滞不前，因此外界猜测其继任者会不
会放缓甚至放弃这块业务。
“我们为什么要放弃？”赵沪湘5月26日反问本报记者，“我们本身在这
个产业里面有自己的优势。今年上半年的营业收入、网点的布局发展都挺快。”
对于是否继续收购民营企业申通，赵没有正面回应，只是表示：“收购和兼
并企业是一种非常有效的发展方式。”
作为中外运快递业务的另一极，国际业务同样处于一个敏感的时期。
去年底，由于国家的开放政策，UPS、TNT相继与中外运分手而独资，仅
剩下DHL与中外运保持合作关系，业界都认为DHL“放单”只是时间问题。
“目前没有一点所谓分手的迹象。”赵透露，今年2月7日，DHL全球货运
代理亚太总裁蓝希德访华时拜访了中外运。
中外运敦豪目前在国内占据着国际快递39%的市场份额，依然排名第一。
据了解，中外运目前已启用全国货代业务的信息平台，这是中外运花4000
万巨资请惠普公司设计完成的。
至于仓库、码头和汽车运输等被划到支持性业务，前述的内部人士分析，支
持性业务属于中外运的资产型业务，是接下来的投资重点。
据了解，此次南海九江码头的收购及后续的投资，中外运将耗资超过6亿元，
而在4月份收购天津集装箱堆场也花掉了2.3亿元。
“中外运今年将投资25亿元，其中一半资金将用于堆场和码头的建设和收
购中。”中外运股份有限公司总裁张建卫5月26日表示。
打破行政分区
赵沪湘同时透露，这次麦肯锡对中外运的重新定位还不只是局限在业务分
类。“麦肯锡在组织经营架构上也给了我们一些咨询意见。”赵说。
赵承认，目前经营主要是按行政区域来划分的，确实存在一些问题。从今年
开始，开始注重进行架构的重组。重组的目标是集约化、专业化的经营。
“收购九江码头后，中外运在珠三角的码头已形成了网络，今年我们在珠三
角还会有动作，在长三角以及渤海湾地区，也会有进一步的投资，综合计算，投
资总额将达25亿左右。这是中外运打破长期以行政区划分为核心的经营格局、
实现以沿海重点城市为龙头、向内地辐射的起始点。”张建卫同样表示。
与此同时，中外运将进行法人治理结构的改革。
“中外运是国资委十六家改革试点企业之一。董事长苗耕书以前是五矿的董
事长，实际上，他是一个外部董事。目前我们正在建立董事会，董事会建立起来
后，外部董事将比内部董事还要多。”赵沪湘说。
(本报记者徐万国对本文也有贡献)