公司治理问题的案例分析(doc 20页)

高科技企业法律所有权与价值驱动因素控制权别离及公司治理问题——W公司案例分析2002-06-13国研网本文通过风险投资商投资W公司过程中发生一系列事件的描述，揭示了成长阶段的高科技企业普遍存在的公司治理问题的独特成因——企业法律所有权与价值驱动因素控制权别离。

与传统企业所有权和经营权别离不同的是，人力资本及其控制的无形资产对高科技企业价值的奉献相对于有形资产的重要性大大提高，而高科技企业的人力资本与增长时机和价值驱动资源高度粘合，但这些资源并不能由法律上的所有者控制。

随着高科技产业的兴盛，越来越多的资本关注高科技公司。

从普通投资者到专业风险投资商纷纷介入高科技企业，希望分享高科技带来的巨大资本增值收益。

但由于这些企业大多是从民营小公司成长而来，在业务快速开展的同时没有建立符合现代企业管理制度的公司治理结构，总经理或某些关键个人的影响力远超过公司规章制度。

当外部投资者开始进入时，会发现很难对企业管理人员实施有效的监视，使投资商进入企业后面临巨大的公司治理方面的潜在风险。

一、W公司案例1．W公司W公司是一家从事软件开发和应用的中外合资民营企业，拥有自主开发的软件。

公司成立于1995年，注册资本金120万美元，目前资产总额超过1800万元。

W公司的中外两家股东均为王力所有。

因此，王力为W公司的最终实际投资人和所有者。

随着W公司经营规模扩大，王力希望引入新的战略投资者，进而上市融资，使W公司开展壮大。

2．风险投资方F公司是国内专业风险投资公司，主要投资于IT、生物医药、通讯等高科技行业。

基金M是境外一家上市基金，主要投资于大中华地区(包括中国大陆及周边地区)的IT、生物医药、通讯等高科技工程。

基金M与F公司结成战略合作伙伴关系，F公司负责基金 M在中国投资工程的运作托管，基金M如此负责工程的海外上市工作。

3．工程初步介入F公司接到W公司的工程后，对其所在的行业和竞争对手进展了系统调查。

调查显示：W公司的软件产品科技含量高，专业化强，有一定的进入壁垒。

用户主要是政府部门及下属企业，市场地域分割性明显。

目前国内类似于W公司这样规模的企业有数十家，大多具有政府背景或高校参股，像W这样股权结构简单的公司少。

另外，与w公司的初步接触发现，公司拥有较强的管理团队，内部有严格的行政管理、生产管理和员工培训制度，并且连续3年盈利。

F公司将该工程推荐给基金M，双方均认为这种股权结构和公司状况对投资方将来顺利退出比拟有利。

经与W公司所有者王力沟通，三方认为W本身的行业特征、资产规模和股权结构符合上市根本条件，条件成熟时，可以在国内二板或国外柜台市场上市。

F公司和基金M的联合投资小组到W公司调查，对W公司总经理及管理团队的公司根本情况介绍和局部应用软件的演示留下了较好的印象。

随后，F公司投资小组再次到W公司调查生产经营和财务状况。

投资小组认为，W公司技术水平在行业中仅处于中游，内部管理尚待标准，但其强大的市场拓展能力，较低的生产本钱，灵活的鼓励机制使公司具有较好的开展前景。

特别是考虑到客户的特殊性(主要是政府部门)、现有的合作关系，为下一步向其他地区市场扩展提供了坚实的根底。

在财务方面，从财务报表看，在过去几年中，随着公司规模的扩大，年销售收入以40％的速度增长，年利润以平均80％的速度增长，资产收益率和销售利润率一直稳步提高，净资产利润率接近50％。

公司从1997年开始盈利，目前已有超过3年的盈利记录，2000年预计盈利600余万元。

为W公司上市提供了较好的产业背景和定价根底。

F公司与基金M经研究，准备向W公司联合投资800～1000万元人民币。

由于国内二板市场暂缓推出，双方考虑投资后将W公司运作到境外上市，以尽快实现退出变现。

为保障投资平安，经与王力沟通，议定由F公司负责人担任重组后的W公司副董事长，基金M派人担任财务总监，F公司将派人担任财务主管和行政主管。

基金M将在2000年12月聘请境外会计师对W公司按国际会计标准进展审计。

如能获得无保存的审计意见，W公司将很快在境外上市。

4．问题暴露2000年11月中旬，W公司一名高级管理人员向F公司举报W公司总经理及公司内部财务管理问题。

F公司负责人听说后，立刻与王力沟通，发现王力派去的两名主管似乎对公司内情了解不多。

在获得王力同意后，F公司派财务人员对 W公司的帐目进展了彻底审核。

发现W公司财务状况确实十分混乱，公司成立以来的原始财务资料和凭证残缺不全，帐目一直由当地某会计事务所代为记帐，年终由该所出具无保存审计意见，以应付年检。

W公司几乎每年换一家开户银行，而历年的银行对帐单却都不见了。

W 公司总经理自称对财务具体情况一无所知，而由王力派去负责财务的主管在一问三不知后突然辞职，再也不露面，留给F公司财务审查人员的是一箱散乱的历史记帐凭证和尚未完成的2000年帐簿。

F公司深感问题严重，迅速增强了财务力量。

仅从初步的财务分析看，W公司从1997年开始有巨大的应收帐款和其他应收款，到2000年已接近 900万元，占其总资产的一半左右。

而其中，W公司总经理出任法人代表的HH公司与W公司有巨大的应收和应付往来，净欠款高达780万元，而且许多往来没有正规凭证，只有白条或什么也没有。

更让人吃惊的是，据说因总经理与当地政府和税务部门的个人关系，W公司成立以来从未缴纳过任何营业税和所得税，公司新换的营业执照所列示的注册资本居然没有相应的验资报告。

W公司总经理及公司财务问题确实严重。

但由于W公司的市场、技术资源均掌握在现在的总经理及其他团队成员手中，如果F公司和W公司投资人王力此时就发现的问题采取强硬措施，不排除W公司总经理设置障碍，甚至将公司核心人员和技术全部带走，给W公司只留下一个空壳。

W公司总经理也很清楚自己在公司的重要性，他在非正式场合公开表态：第一，他和管理团队对上市没有兴趣，不希望公司出现大的变动；第二，W公司能有今天，全靠他进展组织管理和市场开拓；第三，HH公司不是他一个人的，如果想赶他走，走的绝对不只一二个关键人员。

另外，他暗示，W公司的技术核心很复杂，如果有人在程序上做些手脚，恐怕W公司的业务半年内也难以恢复正常。

W公司投资人王力此时发现自己处于极其为难的境地。

她自1996年至今，先后对W投入了近700万元。

法律上说，W公司是她的，她说了算。

但现在，她却不得不屈服于她聘任的总经理，明知他有问题，却不敢动他。

为此，她希望得到F公司的支持。

F公司此时也感到很棘手，虽然对W公司总经理的问题有心理准备，但没想到会这样严重。

W公司是F公司与基金M第一个正式合作工程，双方都对此工程作了大量调查论证工作，谁都不希望失败。

而且，基金M已完成了境外壳公司的注册手续。

而且在欧洲机构投资者吹风会上，W 工程受到非常热烈的关注，已有几家大机构表示了购置意向。

考虑到W公司本身还是一个不错的工程，又有原股东的大力配合，F公司和基金M决定继续进展。

但为了控制风险，防止对W公司过早地投入资金，F公司向王力表示，希望以期权投资代替直接现金投资。

F公司将为W公司的海外上市提供财务咨询、资产重组等效劳，同时给予F公司在W公司上市前一个月前的任何时候，以每股净资产(经审计后数据)溢价50％～100％的价格购置30％股份的权力。

F公司和王力希望在W公司筹备上市过程中，通过公司治理结构的改变，尽快解决W公司现存问题。

5．财务审计2001年2月，基金M聘请的境外会计师开始对W公司财务状况进展审计。

他很快发现，W公司在财务管理、制度建设等方面离上市公司标准差得太远。

最糟糕问题还不仅仅在会计记帐上，而是公司整个经营团队没有意识到、或是还不愿接收财务标准的重要性，特别是对代表董事会实施的财务监视很不适应。

公司一些重大决策没有董事会决议或讨论记录，许多问题只有总经理一人知道原因或能够解释，甚至连王力也不清楚。

按国际会计准如此调整后，W公司的资产和利润总额都明显减少(见表1、表2)。

另外，W公司总经理对原来容许归还780万元欠款的事只字不提，分毫未还。

王力对他无可奈何，780万元巨额和其他应收款只能继续挂在账上。

境外会计师认为上市审计时很可能被审计师按坏帐处理，相应冲减资产和利润。

虽然境外会计师也认为W公司确有不错的业务记录和开展前景，但他感觉到，如果在完成公司标准管理前，特别是找到真正合格的职业经理人经营公司以前，就匆忙将其推荐上市，基金 M将承当巨大风险。

在境外金融市场，如果发现推荐上市的公司管理混乱或欺骗投资者，对推荐人的名声极其不利，特别是在规模较小的二板市场上，简直是灭顶之灾。

境外会计师把他的担忧和W公司情况告诉了F公司、M 基金以及王力。

大家都很痛苦、愤怒，但也无奈，谁都明白问题的根本因素是人，但这一因素的解决不可能在一二个月内完成。

W公司的管理团队和技术团队现在都掌握在总经理手中，对总经理的任何举动都可能引起整个公司的混乱。

最后，境外会计师提议，留半年的时间给W作为上市准备期，在这期间，F公司作为王力的代表，全面介入并接收W公司的生产管理、市场开拓和财务控制，与王力一起直接参与W公司的重大决策，帮助W公司建立完善的公司治理结构，逐步削弱总经理在公司的控制能力，特别是对核心技术人员的影响。

在时机成熟并有适宜人选情况下撤换总经理。

6．尾声F公司以W董事会的名义派了1名管理人员和1名财务人员常驻W公司，同时又为W公司新聘了1名会计。

经过几次比赛，W公司总经理的态度已软了很多，但仍在悄悄顽抗，一些能收回的帐款成心挂着，让F公司的财务人员告诉王力公司没有流动资金了。

F公司代表迅速布置F 公司的人员尽快将重要客户接收过来，并与王力一起召开了W公司历史上第一次正规的董事会，与公司管理团队其他成员作了单独沟通。

他们发现大局部人还很不习惯新的管理方式，对董事会的严格监管有一定抵触情绪。

他们希望能尽快找到一个合格的职业经理人取代现在的总经理，负责W公司市场和生产管理。

表1 W公司截至2000年底资产结构变化估计表〔单位：千元人民币〕表2 W公司截至2000年底利润变化汇总表〔单位：千元人民币〕注：表1、表2未考虑固定资产损失、存货损失和折旧未提足对资产和利润的影响，估计3项总计约40万元。

二、高科技企业治理问题分析1．高科技公司价值驱动特征与治理问题公司治理问题起源于因企业开展外部融资需求而出现的某某公司组织形式，形成了外部投资者的所有权与企业内部管理层的经营权别离的委托代理模式。

在这种情况下，如果没有合理的公司治理体系，管理人员职业道德不佳，极易出现代理人间题。

即管理层滥用股东授予的职权，以牺牲股东利益来换取自身私利。

在传统的公司制企业组织模式中，公司的法律边界是围绕公司资产的所有权建立的，并与公司的经济边界(包括有形资产和品牌、商誉等组织资本)一致。

20世纪90年代以来，全球竞争、技术创新速度的加快和资本市场开展，特别是风险投资，新兴企业融资相对容易，推动了信息技术、生物制药行业为代表的新经济产业快速开展，企业资产组合中的各项要素对企业价值驱动作用发生了显著变化。