怎样建立企业最佳薪酬激励体系
怎样建立企业最佳薪酬激
励体系
Prepared on 24 November 2020
怎样建立企业最佳薪酬激励体系
进入二十一世纪以来，企业之间的竞争日趋激烈，竞争己经由原来的“产品竞争”“技术竞争”和“管理竞争”，发展为“人才竞争”。因此，能否最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性是决定企业能否形成自己核心竞争力的关键，人力资源管理也已成为企业管理体系中的关键模块。要做到上述要求，就必须建立起一整套科学的激励机制和完善的激励措施。
一、企业薪酬激励机制概述
（一）企业薪酬激励的概念界定
激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行为，从而最大限度的调动被管理者的积极性，实现组织目标的过程。薪酬是个人和组织之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬这一激励手段外，还有其他激励手段和方法，但薪酬却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，也会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化是一门值得探讨的管理艺术。
（二）企业薪酬激励的理论基础
有关薪酬激励问题的理论研究是沿着两条不同的发展轨迹展开的。一条是在心理实验和经验总结的基础上，经过科学归纳形成的管理学激励理论；另一条是从信息经济学的角度，在人的理性假设基础上，通过逻辑推理和数学模型，对企业的制度问题进行研究而获得的经济学激励理论，构成了现代企业理论的一部分。按照研究侧面的不同和行为的关系不同，可以把管理激励理论归纳和划分为四种不同的类型：（1）研究动机激发因素（即需求）的内容型激励理论，最典型的是马斯洛的需求层次论；（2）探讨激励心理过程以及行为指向与选择的过程型激励理论，如维克多弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论；（3）斯金纳提出的以操作性条件反射论为基础，着眼于行为结果的强化激励理论。（4）综合型激励理论，即在概括和总结以上几种理论的基础上较全面地反映了人类在激励中的心理过程。
（三）企业薪酬激励机制的涵义
企业薪酬激励机制是企业薪酬体系和激励相结合的产物，是激励在企业薪酬体系中的充分体现。建立合理的企业薪酬激励机制就是要在企业的薪酬设计中充分考虑到激励这一因素，使企业的薪酬尽可能发挥作用，激励员工的积极性和创造性。无论是马斯洛的需要层次理论还是赫兹伯格的双因素理论都告诉我们：企业最迫切的需要是激励员工的行为动机。正因为如此，才可以通过建立现代企业薪酬体系，有效利用薪酬这个杠杆，来激励劳动者的生产积极性，从而实现企业的盈利目标。
二、我国企业人力资本管理中薪酬激励的现状
（一）利润分享制实施状况
二十世纪80年代初，我国基本完成了按劳分配在思想上和理论上的拨乱反正，国家政策也恢复了奖励工资和计件工资制度，开始依据劳动态度、技术高低、贡献大小给职工和经营者调整工资收入，强调工资收入与劳动成果挂钩，有力地冲击了多年来“大锅饭”的分配体制。对国有企业经营者收入管理方式的一大突破是1984年国务院颁布的《承包管理条例》。1987年开始试行企业承包经营责任制。
目前，大部分国有企业和集体企业、部分民营企业和三资企业内部实行了承包制、利润分成制等多种近似于利润分享制的分配形式，但是在内部未形成规范的条文规定，也未得到法律上的明确保护。以沪市上市公司为例，大部分公司已实行了近似于利润分享制的分配形式，其高管人员2011年度的人均薪酬收入为元。
（二）年薪制实施状况
1992年起，上海开始试行年薪制。少部分企业试行，少部分国有独资及国有控股的公司制试点企业内试行了多种形式的经营者年薪制，并取得了一定的成效。总体来看，年薪的构成一般分为基本薪酬（岗位薪酬）和效益薪酬（风险收入或风险金）两部分。基本薪酬与企业规模、企业职工平均工资挂钩，效益薪酬一般与企业的经济效益指标挂钩。年薪的兑现形式以货币为主。统计至2011年底，我国实施了年薪制的上市公司共有445家，占同期两地上市公司总数的%.其中沪市297家，深市148家。
（三）企业所有权激励实施状况
我国推行所有权激励制度是从上市公司设置内部职工股开始的，这是由于上市公司产权相对清晰，并且与资本市场接轨这两个条件决定的。截止2011年底，沪市共有634家，深市共有395家上市公司的高管人员持有本公司股票，共持39476万股，加权平均持股比例为%.但是，这些股份大多为内部职工股，并不是真正意义上的股权激励。而且由于内部职工股的设立机制偏重福利性，不能对持股对象产生激励和约束的功能，导致了许多短期行为和腐败现象。
对于非上市公司而言，由于现行法规和政策的约束少，从二十世纪90年代中期开始，大批非上市公司纷纷结合自身的特点，探索经营者持股和员工持股的具体方式，以解决传统体制下形成的经营低效和代理成本高等问题。这些企业在90年代后期的产业调整和新兴产业的起飞中，明显赢得了与上市公司特别是国有控股上市公司争夺人才来加速发展的先机，这在信息产业和生物医药产业等领域中尤其明显。
摘自：一览安装英才网
如何建立薪酬和绩效体系
如何建立薪酬和绩效体系？ 一、薪酬体系的建立依据 薪酬福利与激励机制的建立需要结合市场、岗位评估结果与员工能力等因素，并依据绩效考核结果，从而使薪酬福利体系同绩效管理及岗位评估联系起来，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态。薪酬福利体系的作用在于以“利”的形态，激励、促使员工将个人目标与企业目标达成统一，实现双赢。它与企业经营目标的实现和个人能力的发挥相辅相成，同时，为达到激励效果，薪酬福利还必须与晋升机制相挂钩。因此在此次薪资设计时，其分析情况大致是： 1 、企业综合评价市场行情和自身承受力，确定本企业的薪资定位；公司根据同行业本地区的情况，在本地区能够相对领先，在同行业采用跟随的策略； 2 、依据岗位评估结果，制定不同职级的薪酬范围； 3 、设计薪酬增涨方案。此环节应是薪酬体系设计中的重点和难点，此点将在7月份的职业生涯规划方案中给于体现。 二、通过“以岗定薪”和把“工资标准给岗位”，来解决公司内部不公平的问题： 每个岗位对于公司的贡献率都是不一样的，每个岗位对公司效益所能产生的影响也是不一样的。原有的公司的薪酬制度的员工工资待遇基本没有差别，都是三级，体现不出关键岗位、技术岗位的差别，在此种“大锅饭”的分配体制下，实行的所谓的“公平分配”实际上是最大的不公平，干与不干一个样，干好与干坏一个样，挫伤了核心员工的积极性和主动性，助长了工作中的消极性，薪酬分配机制的激励和约束作用都没有得到发挥，使企业管理陷于困境。薪酬分配机制的激励和约束作用的发挥是由薪酬分配制度的公平性决定的，这种公平不是指盲目的平均主义，而是指与员工能力、贡献相对等的分配。要实现这种分配的公平，在制度上要通过岗位测评和以岗定薪来实现。 因此，公司通过岗位测评对公司所有的岗位进行科学合理的测评，通过确定不同岗位的岗位工资和绩效考核系数来确定本岗位在部门、公司贡献中所占的分量，测算出每个岗位上的每个员工对公司业绩贡献的大小，决定了该岗位工资收入是多少。由此，消除了公司很大一部分的内部不公平。使得公司能够把这些关键的岗位人员留住，而对于那些测评相对较低的人员，公司基本保证了他们的既得利益他们的处境也应该相对稳定，而且公司可以根据该员工的能力和业绩，通过竞聘上岗等形式给以这些岗位较低的人员机会，随着其调岗或晋升的成功给予其相应岗位的薪酬，同岗同薪，岗变薪变。 三、把握员工的激励方向，“能否上岗靠素质”：薪资增长方式引导着员工的职业生涯发展。 在新的薪酬制度之下，员工的工龄工资仅仅是象征意义的10元/年，新的薪酬体系取消了原有那种“普调”工资，当然在员工技术进步和创造价值增加的员工发展初期我们采用新进员工在半年低定一级和一年内低定两级的政策，员工在此之后如果想要加工资，必须提高自己的管理和技术，通过岗位晋升（班组长晋升和向高级别的岗位调动）和表现优秀（年终考核优秀），也就是必须提高自己对公司的贡献率才能提高自己的工资。在此种情况下，才能真正起到激励员工的效果，通过薪资制度的引导，员工在为公司创造价值提高的同时实现其个人的职业发展，达到双赢的局面。这种文化和理念才是我们想要提倡和鼓励的。 四、一定程度上解决了“外部公平”问题 原有的公司的薪酬制度对外界的吸引力相当有限，就中高层而言大多属于谈判工资制，并基本上无法按照薪资制度程序走，大多要公司领导特批，这样的薪资制度在中高层管理人员来看就失去了意义。而就普通员工来讲，从国内目前的劳动力紧缺和本地区“民工慌”的情况下，普通员工的工资提高已经成为大势所趋，劳动力成本的提高是必然的。而且，从2004年开始，公司的普工招聘开始出现较大的问题，公司招聘的主动权就丧失了，供需情况发生了根本性的变化，公司的招工很被动，有时不得不招聘一些并不是很符合条件的人员进来。 而公司的执行了新的薪酬制度后，就公司的中高层招聘吸引力来看，尽管对于中高层招聘在行内的竞争力并不是很强，但至少为人力资源部的招聘制定了一个相较合理的标准，而且对于公司的中高层应该更加倾向于采用年薪的方式来体现。而从一般员工层次上看，公司对于有一定技术要求的操作岗位和技术岗位的工资，在本地区来看是处在领先的水平之下的（以工作时间8小时计算），而放之全国与江浙、广东的同行
薪酬激励方案模板
薪酬激励方案 中海地产股份有限公司 薪酬激励方案
北京新华信管理顾问有限公司 01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (5) ( 一) 核算方案 (5) ( 二) 支付时间 (7) 三、年度奖金 (10) ( 一) 核算方案 (10) ( 二) 支付时间和方式 (16) 四、奖金分配系数的确定 (21) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (21) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (24) 第二节总部薪酬激励机制 (29) 一、薪酬现状分析 (29) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (29) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (29)
( 三) 薪资与绩效相关度低 (29) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (29) 二、改进思路 (30) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (30) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (31) 三、薪酬构成 (32) ( 一) 固定工资 (32) ( 二) 可变工资 (33) 四、制订薪酬标准 (34) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (34) ( 二) 基准工资标准确定 (35) ( 三) 基本工资 (40) ( 四) 绩效工资标准计算 (41) ( 五) 年功工资标准计算 (42) ( 六) 年度奖金标准计算 (43)
中海地产薪酬激励方案 第一节地区公司奖金方案 一、方案设计思路 （一）方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 （二）奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别
激励性薪酬方案
激励性薪酬方案及其要点 HRM050104 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解提成方案的问题和应对方法； ●学会收益分享方案的制定步骤； ●认识中高层的激励性薪酬方案 ●清楚员工持股方案的条件和依据； ●掌握绩效薪酬方案的实施要点； ●熟知奖金设计方案的原则。 激励性薪酬方案及其要点 一、提成方案 【案例】 王强的困境 某保健品公司主要替其他保健品生产厂家销售各类产品，因为业务量很大，新聘了业务员王强。 王强到公司后，工作非常努力。但他很快发现，无论自己多么努力，总是达不到很好的业绩，而两个老员工的业绩总是非常好。好在公司里无论新老员工，每个月都是按销售额的6%提成，王强的心里也就平衡了，认为只要自己继续努力，总可以得到和两个老员工一样高的薪酬待遇。 然而，又过了一段时间，王强发现他根本不可能做出和两个老员工一样的业绩。 公司在众多的平面媒体上进行了广告宣传，但留下的联系电话都是老业务员的办公
电话，老业务员自然先接触客户。企业规定谁接到客户谁来盯，这样新员工就无法 享有企业资源，只能到处跑业务，业务额提升得十分缓慢。 为了解决这个问题，王强多次和公司管理层沟通交涉，希望可以共同享用公司资源。虽然公司了解他的困境，但由于两个老业务员握有公司的大量老客户，公司 不敢轻易得罪他们，所以也是一筹莫展。 1.案例问题分析 王强面临的问题也是很多公司的业务部门面临的共同问题，其包含两个层面：公司资源的不平等享用 公司在电视、报纸、杂志等平面媒体上进行大量广告投资，带来的客户资源本应属于整个公司享有，但在老业务员垄断电话的情况下，变成了他们的专有资源，不但新业务员不能分享，公司也不能拥有。 提成方式不科学 企业对新老业务员实行一刀切的提成比例，看似平等，但会因资源分配的不平等而导致实际结果的不平等。新老员工、新老客户提成比例都一样，老员工就会失去积极性，坐享其成，这对企业的发展十分不利。 2.案例问题应对 片面的解决方法 单设接听电话的业务秘书，由业务秘书对企业资源进行平均分配。这种解决方式不完全合理，原因有二：首先，业务秘书可能根据个人关系的亲疏不公平分配资源，甚至会引发业务员对业务秘书的“人脉之争”；其次，即使企业制定规则，要求业务秘书按规则分配资源，但客户还存在大小、优劣之分，业务员的能力和情况也大不相同，绝对的平均分配不但使好的业务员得不到施展才能的机会，也可能使企业丢掉优良的客户资源。 区域规划。即规定业务员的业务活动区域，减少彼此间的竞争。但是，划片的方法有多种，可以按地域划分，也可以按工作性质划分，稍有不慎就会出现重叠、区域不明、区域空白等问题。 根本的解决方法 要从根本上解决这个问题，就必须实行公司资源的独立方案，即把公司通过广告吸引过来的资源单列出来，另行处理。 具体说来，方法如下： 第一，在确定提成比例时，对员工自己开拓的客户给予较高的提成比例，对通过公司广告吸引来的客户给予较低的提成比例； 第二，对同一个业务员，可以给其新开拓的第一单业务较高的提成比例，而其后难度相对较小的其他业务给予较低的提成比例；
建立企业薪酬体系的建议
薪酬体系的建议 薪酬体系设计应根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。 一、薪酬作为分配价值形式之一，要坚持以下原则： 1. 公平性原则：薪酬应以外部公平、内部公平和个人公平为导向。 2. 竞争性原则：薪酬应以提高市场竞争力和对人才的吸引为导向。 3. 激励性原则：薪酬以增强对员工的激励性为导向，通过绩效、奖金等激励性工资单元的设计激发员工工 作积极性。 4. 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 薪酬价值设计分析（四叶模型）
市场因素， 表明企业在设计薪酬时离不开对人才市场的分析和判断。市场人才需求大于市场供给时，企业所需的人才在设计薪酬时必须给付较高的薪酬水平；市场人才供给小于市场需求时，业所需的人才在设计薪酬时可以给付较低的薪酬水平。 岗位因素，即薪酬支付对象所在岗位责任的相对重要性。通过岗位评价制定相应的岗位薪酬标准，从而实现公司内岗位价值的相对公平。 能力因素，即薪酬支付的对象身上所承载的，企业发展所需的知识、能力和经验的多少和相对重要性，并通过能力评估来制定相应的能力薪酬标准。 绩效因素，即薪酬支付对象为企业创造业绩的多少和相对重要性，主要通过奖金来实现，绩效 能
奖金通过与岗位评估价值挂钩的方式确定，并通过绩效考核确定相应的实际发放绩效薪酬。年度奖金、特殊奖金的发放根据为企业创造业绩的多少玫相对重要性进行。 二、工资调整方案 1、薪资调整的重点 A，按业务类型或业务群梳理岗位价值。 B，调整员工的薪资构成比例，体现以岗位和职务为基础，按照贡献和绩效支付劳动报酬的原则。 C ，明确企业和员工薪资等级和结构，增大薪酬机制弹性作用。 2、本着保证员工原有的报酬水平，特别是低薪人员的收入水平不降低的原则，主要通过增量工资进行薪资 结构的调整。 3、明确以基本工资+岗位工资+津贴补贴+绩效工资为主的薪资制度。 4、基本工资和岗位工资是工作制度的主干，应实施分类定级，即管理、专业、业务、事务和操作人员分别 制定薪资级别，形成分类梯度结构薪资体制。 5 、员工薪资结构可分为：基本工资+岗位（职务）工资+技能津贴（学历、职称、工龄）+ 补贴 （法定补贴、企业福利）+绩效工资+奖励（月奖、业绩奖、全勤奖）+加班工资。
公司薪酬管理体系分析设计
薪酬现状分析 一、薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为中山市XX五金塑料制品有限公司的员工提供了系统的薪酬管理政策及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。 2、范围 本方案适用于本公司所有正式员工（临时工、计件、计时工除外）。 3、责任 行政部负责本方案的执行与管理，总经办监督本方案的执行。 4、原则 4.1按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 4.2依据“职位测评等级”、“人才的市场竞争情况”、“员工工作表现”、“企业内部情况（公司的生产、经营、管理特点）”，建立起公司规范合理的薪资分配体系。 4.3以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 4.4在完善原固定报酬的同时，引进激励计划，构造适当薪资档次落差，以调动公司员工积极性。 5、薪资体系结构 5.1 薪资标准（见表一） 员工薪资标准 单位：元/月 月薪资等级 职位职位等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表一：
注：1、不同职级的人员月薪适用于不同的薪资段范围，每个薪资段分成若干薪资等级，用于人员的定薪和晋级。 2、以上各级职务薪资范围的设立依据公司现行的薪资标准。 5.1.1 薪金范围 每一个职级都有最大值和最小值，此两者之间称为薪金范围。在每一个薪金范围内又分为若干档次，每档对应一个值，称为薪阶。公司对每一位新员工根据其过去经历、经验、所受的培训及教育给付相应的薪阶。在特殊情况，如应聘该职位者具有特殊的才能或该职位在劳动市场上难以聘到，或该职位要求任职者具有较高的专业技术及知识，公司将付给其任职者适宜的薪阶。 5.1.2薪资标准的执行 5.1.2.1公司每一职位都根据该职位的职务描述和职务名称而定。 5.1.2.2通常新进员工起薪都在该职位薪酬水平的最小值或接近最小值。 5.1.2.3员工薪金应在由公司总经办制定的薪酬系统内被确定。 5.1.2.4在得到公司总经理的批准后，总经办可修改或建立所有新的职务级别，改动职务名称或薪金的等级。 5.2 薪资结构 薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。
创业公司薪酬体系
薪酬体系
目录 第一章总则.................................................. 错误!未定义书签。 第一条适用范围........................................... 错误!未定义书签。 第二条目的............................................... 错误!未定义书签。 第三条原则............................................... 错误!未定义书签。 第四条依据............................................... 错误!未定义书签。 第五条总体水平........................................... 错误!未定义书签。第二章薪酬体系.............................................. 错误!未定义书签。 第一条职系............................................... 错误!未定义书签。 第二条特聘............................................... 错误!未定义书签。第三章薪酬结构.............................................. 错误!未定义书签。第四章岗级工资.............................................. 错误!未定义书签。第五章工资调整.............................................. 错误!未定义书签。 第一条原则............................................... 错误!未定义书签。 第二条周期和幅度......................................... 错误!未定义书签。 第三条调整方法........................................... 错误!未定义书签。 第四条调整注意事项....................................... 错误!未定义书签。第六章工资特区.............................................. 错误!未定义书签。 第一条目的............................................... 错误!未定义书签。 第二条原则............................................... 错误!未定义书签。 第三条选拔要求........................................... 错误!未定义书签。 第四条淘汰制度........................................... 错误!未定义书签。第七章各项薪酬细则及报销.................................... 错误!未定义书签。 第一条扣款项目........................................... 错误!未定义书签。 第二条奖励提成........................................... 错误!未定义书签。 第三条奖励基金........................................... 错误!未定义书签。
某某企业的薪酬体系分析
XX公司的薪酬体系研究 【摘要】XX公司是ＳＷ保税区四大开发公司之一，公司的发展战略规划涉及四大业务领域，在这些领域中公司需要大量高水平的人才。因此人力资源工作凸现了其的战略地位，如何吸引、招聘合适的人才；如何激励、留住人才是人力资源管理的重要工作，其中薪酬是重点研究对象。本文以人力资源管理学、劳动经济学、组织行为学等理论为依据，选择公司的薪酬体系为研究对象，主要围绕三个问题展开研究：1、薪酬是如何发挥激励作用的？2、XX公司现有薪酬体系的问题？3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系？在收集、归纳、统计、分析了公司的大量数据后，发掘了公司薪酬体系存在问题的原因。结合公司的实际，设计了以“因素计点法”工资方案为主体的薪酬体系，该体系能反映及评估员工们做出的贡献、强化员工对企业的责任感、帮助组织吸引和留住必需的人才、提升企业的人力资本、为赢得公司的竞争优势奠定基础。 在夯实了公司薪酬体系的基础之后，考虑以“宽带薪酬”、“平衡记分卡”为继续研究对象，不断提升薪酬体系的激励效应，增强公司的核心竞争力。 第一章：绪论 在ＳＷ保税区集聚了象XX公司这样资产逾数十亿的大型国有开发公
司四家，这四家公司的主要经营业务局限于房地产、物流、商贸、酒店、物业管理等领域。随着可经营土地资源的减少；随着中国加入WTO后保税区政策优势的弱化，XX公司面临着日趋激烈的市场竞争。为了应对挑战，公司从2002年起着手规划公司发展战略蓝图，发展战略涉及四大业务领域，在拓展业务中需要大量高水平的专业人才、经营人才。 本论文研究的目的是：通过系统地研究薪酬的相关理论，设计为公司开拓业务提供支持、吸纳、维系和激励员工的薪酬体系。 论文研究的主要问题： 1、薪酬是如何发挥激励作用? 2、XX公司现有薪酬体系存在的问题? 3、如何设计符合XX公司实际需求的薪酬体系? 第二章：相关激励—薪酬理论的文献评论 2.1薪酬的概念 薪酬广义地理解，指劳动者依靠劳动所获得的所有劳动报酬的总和。它包括直接的或间接的、内在的或外在的、货币的或非货币的所有形态的个人收益。①从市场的角度来看，薪酬是人力资源价格。从分配的角度来看，薪酬是企业对员工人力资本要素贡献的回报。 2.2激励理论的概述 2.2.1激励的概念 “激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。”②而激励
装饰公司薪酬激励方案
达达建设公司薪酬激励方案 第一节总则 第一条为规公司的薪酬管理工作，特制定本制度。本制度依据国家相关法律、法规并结合公司实际情况制定，体现公司效益与员工利益相结合的原则。 第二条适用围 本制度适用于在公司工作的所有与公司签订劳动合同的正式在岗员工。 第三条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的贡献给子合理的回报和激励。即： 1）使薪酬与岗位价值紧密结合； 2）使薪酬与员工业绩紧密结合； 3）使薪酬与公司发展有效结合起来。 第四条依据 岗位薪酬水平的设计建立在以3P（岗位价值、个人能力素质、绩效贡献）为主要付酬要素的理念基础之上。薪酬的总体水平根据董事会决策、历史因素、当期经济效益、可持续发展状况及同行业薪酬市场行情综合决定。 第五条原则 在本制度的制定过程中，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。使员工薪酬在部其有公平性、在外部具有一定竞争性。 1）公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、部公平和个人公平为导向。
2）竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 3）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 4）经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第二节薪酬组织与职责分工 在薪酬管理的具体过程中，各相关部门/岗位有明确的相关职责： 第十四条成立公司薪酬绩效管理委员会，由以下人员组成：总经理、执行总经理、副总经理、人力资源部长、财务部长等组成。 薪酬绩效管理委员会负责提出公司薪酬政策方向，人力资源管理部门据此负责具体方案的制定，并在每年年度业绩考评结束后组织薪酬调整工作会议，薪酬绩效管理委员会为公司非常设机构。 第十五条薪酬调整工作会议为薪酬绩效管理委员会的年度工作会议，会议主要讨论公司下一年度总体薪酬结构、水平的调整，岗位工资级别调整、绩效奖金调整、福利调整和特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。薪酬调整工作会议的决议报总栽审批后执行。 第十六条薪酬的临时性重大调整或争议由薪酬绩效管理委员会集体讨论解决，总裁批准后执行。 第十七条人力资源管理部门负责落实相关薪酬决议的执行，并负责具体的员工工资级别调整和各项薪酬发放的组织工作。
公司薪酬体系设计
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
企业薪酬管理体系如何建立
企业薪酬管理体系如何建立 薪酬管理体系作为保护和提高员工热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。 企业薪酬管理现状分析 国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足! 目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。 目前，大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。 因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。 薪酬管理体系建立的七项原则 1、薪酬水准低于市场水准、行业水准市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬
水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个将回出现死气沉沉的局面。5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对的信用产生疑问，很可能使名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。7、利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工的积极性；第二，分给员工的过多，这样自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，的损失更大。 薪酬管理体系的作用 薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制 现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知
公司薪酬体系方案(20210208004127)
温州佰卓商务信息咨询有限公司薪酬设计方案 第一章总则 适用范围 凡温州佰卓商务信息咨询有限公司（以下简称为公司）的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。 新制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。 目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即： 使薪酬与岗位价值紧密结合； 使薪酬与员工业绩紧密结合； 使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 依据
薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考本市社会平均工资水平和行业平均水平。 薪酬体系 根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬 体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。 发展奖励基金的设立 为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。 第二章薪酬结构 公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。 基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括本市最低基本工资、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。 岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的工作表现和贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。 奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度 奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。 附加工资，附加工资是公司正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福 利、保险、节日补贴、生日等。 基本工资
工厂员工薪酬激励方案标准范本_1
方案编号：LX-FS-A97621 工厂员工薪酬激励方案标准范本 The Objectives, Policies, T ask Allocation, Steps T o Be T aken And Other Factors Needed T o Complete The Established Action Guideline Are Formulated And Implemented According T o The Plan. 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
工厂员工薪酬激励方案标准范本 使用说明：本方案资料适用于工作生活中把目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤，使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素全部按计划制定成文本，并付诸实施。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自己的工作动力最大化。具体的方案如下： 弱化薪酬与任务的联系 在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力，妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改
变薪酬成为完成工作任务的途径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次，采取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。 转变绩效评估的目的 从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目的，需要做以下几点工作： 1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升员工的行为或者进行等级评定或者
公司薪酬管理体系的激励方案
公司薪酬管理体系的激励方案 1
九鑫日化股份有限公司 薪酬激励方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 2
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬总额管理 (3) 第四章高层管理人员薪酬 (7) 第五章总部其它人员薪酬 (10) 第六章生产系统员工薪酬 (12) 第七章薪酬特区 (15) 第八章员工福利 (16) 第九章其它激励 (18) 第十章薪酬调整 (22) 第十一章其它规定 (24) 第十二章附则 (26) 1
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司(以下简称”九鑫日化”)的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力,保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才,特制定本方案。 第三条原则 薪酬是激励方法的主要手段,薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则,并考虑公司承受能力,同时结合运用多种激励方式,充分调动员工的工作积极性。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任,具体数额主要参考外部人才市场价格确定,并结合公司发展阶段的实际情况,以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。 2
第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长,依据岗位性质和工作特点,分别适用不同类型的薪酬体系: （一）九鑫日化总部人员:部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制,以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬;其它人员采用岗位绩效工资制度,根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资,实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员:省办经理适用年薪制,城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制,其它职能人员实行岗位绩效工资制。具体规定见<九鑫日化股份有限公司省办薪酬激励方案>。 （三）生产厂人员:生产厂厂长适用年度利润分红制,其它员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区,适用协议工资制。 3
集团公司薪酬体系设计方案
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
公司薪酬体系如何建立
公司薪酬体系如何建立 一、公司薪酬现状分析与设计思路 1、公司薪酬现状分析 公司现阶段实行“以岗定酬”的薪酬管理体系，即按员工所属岗位确定薪酬。各岗位薪酬固定，无上下浮动范围，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按“薪酬管理制度”要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资（计件、计时工除外）。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资面言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。 2、薪酬体系设计思路 为使薪酬制度改革有的放矢，我首先对原有的薪酬体系进行了诊断和剖析。针对原有薪酬制度的弱点和企业自身特点，此次薪酬设计我采用“职级式”薪酬体系，依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力等因素拉开职级和档次。所谓的职级，就是把职位分为后勤员工、普通员工、高级员工、部门主管、部门经理、副总经理和总经理7个职级，每个职级对应不同的薪酬并设立薪金范围，分别由10个薪金档次体现。判定员工属于哪个职级，就拿哪个职级的薪水，但因个人背景、工作经验、技能、效率等的不同，同一职级的员工也存在档次差距，相应的薪酬也不一样。这样一来，员工报酬呈现一个非常明显的阶梯式结构，员工可以在不断的激励中获得被认可的成就感，促使员工逐步向更高的目标发展。 二、薪酬管理体系设计 1、目的 本方案为xx公司的员工提供了系统的薪酬管理政策及程序，使员工在本地的薪酬系统中得到公平的对待。
公司员工激励方案
公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中，对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革，员工的薪酬水平大部分都有所提升； 2、集团和有些分院员工凝聚力较低，人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低，中、高层管理人员流动快。 二、目的： 根据集团上市规划，公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化，为了改善目前公司现状，逐步具备公司上市的要求，必须运用系统、有效的激励机制，充分地激发员工的工作积极性和潜力，建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队，为成功上市奠定人力基础。 三、理论指导思想： (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力，二是超我动力。这两大动 力的平衡关系，决定了人的行为方向。组织中对人的管理，就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动，主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励：报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动，主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系
2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示： 四、 激励体制方案： (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 （1） 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费（成本600×100× 2=120000元）。 （2） 为员工上五险，如有条件争取上“一金”。 （3） 培训:季度培训需求分析，并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 培训作为员工的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业。 2、 成就激励制度 （1） 授权 1) 上司对下属适当放权，提高员工的责任感；增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权
最新公司薪酬体系
薪酬管理制度 2015年7月
第一章总则 第一条目的 制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给 予合理的回报和激励。即： （一）使薪酬与岗位价值紧密结合； （二）使薪酬与员工业绩、团队绩效紧密结合； （三）使薪酬与公司发展有效结合起来。 第二条适用范围 凡有限公司的各级从业人员，除行政人事部另行的专案方式处理外均依本方案实施。 第三条制度的特点 为适应公司发展的需要，本制度是依据公司原有工资体系，并按照市场化运作的要求重新制定的公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和工作业绩紧密结合。 第四条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高竞争力和对人才的吸引力为导向。 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过绩效奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条根据公司的特点，薪酬体系分为四种不同的形式：管理序列的薪酬、专业技术序 列的薪酬、工勤序列的薪酬及特聘人员薪酬。不同职系有各自的晋级通道。 第二章薪酬结构 第六条公司员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的结构组合。 工资二基本工资+岗位工资+绩效工资+福利 （一）基本工资，主要反映地区差异、员工的知识、技能、工作年限和经验 等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括基本工资、学历职称工资、工 龄工资等。
（二）岗位工资，是整个工资体系的基础，从岗位价值方面体现了员工的价值。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与岗位评估的基础上,以评估的结果作为确定岗位工资等级的依据，采取岗位分类、岗内分档的方式确定各员工的岗位工资等级。岗位工资又分为不同的岗位序列，不同序列的岗位设定了不同的岗位工资。 （三）绩效工资，是依据员工的工作业绩、工作态度和工作能力等确定的薪资单元，包括月绩效工资、年度奖金、特殊奖金等形式。 （四）福利，公司正式在册员工所能享受到一种待遇，主要指国家法定福利，使隐性收入显性化。 第七条基本工资 基本工资=基本生活费+学历职称工资+工龄工资 （一）基本生活费：参照北京市及在校生活的最低生活费，并随最低生活费的调整而调整。 （二）学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较，并遵循就高不 就低的原则而确定，二者不实行累加。不同学历和职称员工的具体工资额可通过下表查出。 学历职称工资标准表 学历工资额度表：（学历以国家承认为准、本科及以上需有学位） （三）员工的工龄工资要体现出员工在公司的不同时间段的贡献能力大 小。工龄工资只和员工在公司的工作时间有关，与职系、职类和岗位都没有关系。 工龄补贴按员工本人在公司的连续工龄，分段累计计算，按月发放。具体标准如下，以后根据实际情况进行调整： 5年以内,30元/月； 6-10 年,50 元/月;