第4章 战略管理

1-9
第1节 战略管理过程
战略制定
战略实施
战略评价
战略制定
愿景和使命
机遇和威胁
优势和劣势 长期目标 战略选择方案
战略选择
战略实施
年度计划 政策 激励员工 资源配置
战略评价
内外部评审
测量绩效
修正行动
第2节 战略分析

外部环境分析 内部环境分析
外部环境分析

一般环境分析
–
一般环境分析又简称为PEST分析，即 政治与法律因素（political and legal） 经济因素（economic） 社会文化因素 （social and cultural） 技术因素（technological）
竞争者对于行业和自己 的基本看法是什么？
能力
竞争者的优势和劣势是什么
？ 我们的能力与竞争者相比如 何？
竞争者的能力如何？
竞争者分析 4/4
未来目标
我们的目标和竞争者相比 如何？
回应
未来我们的竞争者将如何 行动？ 我们在何处具有竞争优 势？
竞争优势如何改变竞争 关系？
未来的重点在何处？ 我们当前如何竞争？ 对风险的态度如何？ 当前的竞争对竞争结构 假设 的变化是否有帮助？ 我们是否认为未来的环 境反复无常？ 应该如何改变？ 能力 我们的竞争者对行业和 自己的基本假设是什么 竞争者的优势和劣势是 我们是否假设竞争环境 什么？ 是稳定的？ 我们的能力与竞争者相 比如何？ 应该如何改变？
要求更高的质量
周旋于数家企业
替代品的威胁
评价替代产品的关键 例子： 电子安全系统取代 门卫 相对于本行业产品而言，在性价比上 有所改进的产品 电子邮件或传真取 代普通邮件系统
鸡肉取代牛肉、猪 肉、羊肉等 具有相同功能的产 品会限制企业的销 售或定价行为
化学纤维取代羊毛 等
现有竞争者的竞争强度
•向组织内部看，向战略家头脑中看，即寻找企业的整体形 象
Professor H. Mintzberg, McGill University
基本内容 （1）企业愿景 （2）企业使命 （3）企业目标 （4）企业政策 （5）企业策略 （6）资源配置
基本特征 （1）全局性 （2）长远性 （3）指导性 （4）现实性 （5）竞争性 （6）相对稳定性
第4章
战略管理
什么是战略
1931年，百事可乐公司的状况令人绝望。该公 司在12年间第二次陷入破产的困境。总裁查里斯.G. 古斯甚至打算将公司卖给其竞争对手可口可乐公司。 但后者对这个前景暗淡的公司不感兴趣。在这一时 期，两家公司出售的是6盎司瓶装可乐。为降低成本， 古斯采购了大量12盎司的再生啤酒瓶。起初，百事 可乐公司把12盎司瓶装可乐定价为10美元，即6盎司 可乐的两倍，但销量令人堪忧。后来古斯想，何不 将12盎司可乐定价与6盎司相同？这一营销策略使百 事可乐公司销量大增。到1934年，百事可乐公司已 走出破产困境，1936年实现利润210万美元，1938 年翻番达到420万美元。
1.战略的定义
1. 战略是关系到起草战争计划和形成个性的运动，并在这些 运动过程中选定个性。（Von Clausewitz） 2. 战略是一个完整的计划；一个说明在每一种可能的情况下 该做出哪些选择（Von Neumann and Morgenstern） 3. 战略是决定一个企业的基本长期目标，并为实现这些目标 而从事的一系列活动和资源配置的过程（Chandler） 4. 战略明确表达基本的组织使命、目的和目标，为达到这些使 命、目的和目标而制定的政策和规划，以及为保证战略实 施的方法（Steiner and Miner） 5. 战略是一连串的行动和决策模式（Mintzberg and Mchugh） 6. 战略是为充分利用核心竞争力以获得竞争优势而设计的完 整的相互协作的约束和行动集合（Hitt, Ireland and Hoskisson）

产业经济学 + 管理学

产业经济学的关键模型
结构 引导 （战略） 绩效

产业经济学的关键概念 行业力量决定企业的行动（战略），并由此决定企业 绩效
Michael Porter的主要著作
BOOKS and “ARTICLES” featuring key concept introductions • 1979 - “How Competitive Forces Shape Strategy” Harvard Business Review (HBR) Five Forces, Value Chain • 1980 - Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors • 1981 - “The Contribution of Industrial Organization to Strategic Management” Academy of Management Review • 1985 - Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
Generic Strategies (Cost Leadership, Differentiation, Focus)
• 1987 - “From Competitive Advantage to Corporate Strategy” HBR
• 1990 - The Competitive Advantage of Nations CAN Diamond, Clusters
（1）战略是一种计划（Plan）
•预期未来的方向、指南、前进路线和由此及彼的途径
（2）战略是一种计策（Ploy）
•阻碍竞争对手的策略
（3）战略是一种模式（Pattern）
•即长期行动的一致性。关注已实现的战略
（4）战略是一种定位（Position）
•创造独特的有价值的位置，包括产品的市场位置
（5）战略是一种观念（Perspective）
什么是战略




1969年，华盛顿西雅图Lakeside School的两个学生开始 学习计算机。他们通过ARS-33设计解决数学难题的计算 机程序和游戏程序； 1975年，其中一位从哈佛大学二年级退学，他叫Bill Gates，另一位则失业，他叫 Paul Allen。同年，两位同 学创立了微软公司； 1980年，IBM公司允许微软公司为其个人计算机提供操作 系统。微软公司没有PC操作系统，但他们用5万美圆买到 了QDOS，并于1981年应用于IBM的PC机上（市场占有 率为75%）； 1990年，微软推出自己的操作系统WINDOWS3.1； 1997年，微软产品占据了83%的操作系统市场；90%以 上的字处理软件市场；87%的电子数据表格应用软件市场。 1998年，微软公司遭遇垄断指控。
低全行业的获利能力，常发生在： 大量或能力相当的竞争者 缓慢增长的行业 高固定成本 高存货成本 缺乏差异性或转换成本高 生产能力大幅提高 较高的战略利益 较高的退出壁垒
现有竞争者的竞争强度 3/3
退出壁垒（ exit barriers )经济、战略和感情
因素，导致企业在未来获利堪忧时仍留在行业 内。包括：
激烈的竞争常表现为以下几种途径： 通过各种手段获得战略地位 价格战 广告战 提高消费者承诺或改善服务
1/3
引入新产品（当企业承受压力或发现机会时） 价格竞争会使行业环境恶化
广告战会提高全行业的需求，但对小企业讲代 价沉重
现有竞争者的竞争强度 2/3
你死我活的竞争（Cut-throat competition）, 降
购买者的议价能力
购买者集团可通过以下手段获得议价能力 购买者相对于销售者的销量较强大 购买量相对于销量较大 产品同质性 购买者的转换成本较小 购买者的行业利润较低 购买者具有向后一体化的能力 产品对于质量不重要 购买者具有完备的信息
购买者通过以下手 段获得力量：
压价
战略是什么

战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取 的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。 制定战略的核心是要正确地提出和回答问题。
–
–
–
我们的企业是个什么企业？ 将是个什么企业？ 应该是个什么企业？



誰是我们的顾客？ 我们的顾客购买的到底是什么？ 我们应当进入什么市场？ 什么市场是最有发展前途的市场？
未来目标
我们的目标和竞争者相比如
何？ 未来的重点在何处？ 对风险的态度如何？
竞争的驱动因素是什么？
当前战略
我们当前如何竞争？ 当前的竞争对竞争结构的变
化是否有帮助？
当前的竞争形式如何？ 竞争结构在发生怎样的变化 ？
竞争者分析 3/4
假设
我们是否认为未来的环境反
复无常？ 竞争者对行业和自己的基本 假设是什么？ 我们是否假设竞争环境是稳 定的？
• 1995 - “The Competitive Advantage of the Inner City” HBR
• 1996 - “What is Strategy?” HBR • 1998 - On Competition (collection of mostly prior articles)
特殊资产
退出的固定成本 (如劳动合同)
战略相关性
感情障碍
政府和社会限制
进入壁垒和退出壁垒对行业利润的影响
退出壁垒
低
高
低
进入壁垒 高
稳定的 低回报
风险的 低回报
稳定的 高回报
风险的 高回报
3. 竞争者分析
1/4
紧跟行业分析之后的是竞争者分析
行业环境分析 竞争环境分析
竞争者分析 2/4
Michael Porter - Quotes
“Of course strategy is hard -it's about making tough choices.” 1 ―Deciding not to serve [some] customers or needs and not to offer certain features or services … is fundamental to developing a strategy.‖ 2 “Competitive strategy is the search for a favorable competitive position in an industry, the fundamental arena in which competition occurs. Competitive strategy aims to establish a profitable and sustainable position against the forces that determine industry competition.” 3
ຫໍສະໝຸດ Baidu
1-15
外部环境分析
迈克尔.波特的五种力量模型
“决定行业获利能力的五中竞争力量”

行业环境分析
潜在替代产品的开发 新进入者 新进入者的威胁
供应商
供方的讨价 还价能力
现有企业间竞争 企业间竞争
买方的讨价 还价能力
购买者
替代产品或替代服务的威胁
替代品生产商
五种力量分析示意图
1-16
Michael Porter思想的起源

新进入者的威胁
进入壁垒
规模经济 产品差异
销售渠道 成本劣势
资本需求
转换成本
政府政策
可能的报复
供应商的议价能力
供应商可能获得议价能力：
供应商通过以下手段 获得力量：
威胁提高价格或降
低质量
如果生产者无法应对 成本提高，则议价能 力强的供应商可榨干 行业利润
少数供应商控制供应市场 供应的产品较少有替代产品 对于供应商而言不是重要的 客户 对于购买者而言，供应商的 产品是重要的输入 供应商的产品具有差异性 供应商的产品具有较高的转 换成本 供应商具有向前一体化的能 力
2. 战略管理的定义

制定、实施和评价组织战略以实现组织 目标的科学和艺术
战略管理常用于学术界 战略规划常用于企业实践
3.战略管理的历史沿革

1950s（经典战略管理理论） 设计学派（哈佛大学教授Andrews等） 计划学派（美国学者Ansoff等） 1960s – 1970s 战略规划十分流行 1980s （产业组织理论） 哈佛大学教授迈克尔。波特把传统产业组织 理论与企业战略问题结合起来 1990s–2000（企业核心竞争力理论） 战略管理再次流行，并广泛应用于企业界