中小会计师事务所人才流失策略

中小会计师事务所人才流失策略

改革开放特别是会计师事务所脱钩改制以来，我国中小会计师事务所

得到了空前发展。截至2014年底，全国共有会计师事务所8295家，

绝大多数为中小会计师事务所。注册会计师行业的智力密集型特征决

定了人才是会计师事务所的核心竞争力，但是人才流失一直是困扰我

国中小会计师事务所发展的一个重要问题。本文试图对中小会计师事

务所人才流失问题进行分析，并结合实际案例提出破解之道。

一、中小会计师事务所人才流失现状

（一）人才流失率居高不下作为中小会计师事务所面临的一个重要问题，人才流失率居高不下长期存有。姚红英（2005）指出了中小会计

师事务所缺乏行之有效的激励机制，人才流失过于频繁。邓川（2012）指出中小事务所在人才争夺上面临大事务所的严峻挑战，如何吸引和

留住优秀的专业人员是中小事务所必须解决的问题。在北京地区会计

师事务所2014年度执业质量检查中，近70%的机构反映人员流动较大，尤其是优秀的中层执业人员成为流动主体。一方面，行业内流动频繁，中小城市事务所向大城市事务所流动，国内小所向国内大所流动，国

内大所向国际“四大”流动。北京地区2013年共办理注册会计师转所3912人次，市内转所占比74.72%；2014年共办理注册会计师转所

2808人次,市内转所占比69.27%。另一方面，行业整体人才流失严重。北京地区2013年注册会计师执业会员转为非执业会员1307人，占执

业总数的10.19%；2014年注册会计师执业会员转为非执业会员907人，占执业总数的7%。与大型事务所相比,中小会计师事务所在薪资水平、职业通道、内部管理等方面都存有一定差距，成为人才流失的重灾区，有的机构甚至遭遇项目经理集体出走困境，人才流失出现羊群效应。

（二）人才流失影响人才流失给执业机构带来一系列破坏性影响。一

是增加直接成本，包括招聘、培训费用、寻找新替代者等直接费用。

在注册会计师行业中，新入职员工在经历3-4年的磨练后，将成为公

司的业务骨干，他们熟悉业务流程、项目技术和客户群，员工流失不

仅影响项目进度，还会产生较大的替代成本和效率损失。二是影响事

务所管理水平。中小会计师事务所规模小，员工间信息传递较快，人

员离职的“示范”效应直接导致管理层领导力下降和团队凝聚力降低，企业士气低落、人心思动，员工积极性和主动创造性难以发挥。三是

影响执业机构的品牌形象和声誉。良好的客户形象和声誉是中小会计

师事务所可持续发展的重要前提，高素质员工本身就是执业机构的一

个品牌，人才流失将损害社会公众和客户对事务所的信任，甚至导致

商业机密泄露和客户资源流失。此外，从中小会计师事务所发展趋势

来看，未来中小执业机构的战略目标应该是结合自身相对优势，力争

在某一个或几个领域“做精做专”，以特色服务开发客户价值链，提

升业务附加值。人才流失问题如果不解决，将成为中小事务所转型升

级的重大障碍。

（三）人才流失原因中小会计师事务所人才流失率居高不下，原因主

要如下：1.从经营环境来看，注册会计师行业市场竞争激烈。以北京

地区注册会计师行业为例，行业收入增长率持续下降，2011年为

21.74%，2012年为15.80%,2013年为10.51%，2014年为12%；会计师

事务所数量持续增多，由2012年的596家增加到2014年的621家；

行业竞争度增加，前50家事务所市场占有率赫芬达尔指数由2009年

的511.65降为2013年的439.67，在以HHI值为基准的市场结构分类中，达到了最大竞争型市场结构。此外，中小会计师事务所还面临大

型会计师事务所的竞争，王显斌（2014）研究结果表明，大所无论是

在业务收入还是在增长速度上，都明显优于中小所。在此行业格局演

变下，中小执业机构利润空间受到挤压，薪资水平受到限制，待遇偏

低成为人才流失的重要原因。2.从行业工作特点看，会计师事务所工

作强度较大。第一，审计业务具有很强的季节性，业务量过于集中，

给员工带来较大工作压力；第二，审计项目遍布全国各地，长时期、

高频率出差成为常态；第三，审计人员还面临CPA资格考试的巨大学

习压力。长期高强度、快节奏的工作特性直接导致员工在生活、生理

和心理方面产生诸多问题。人力资源服务商前程无忧发布《2015离职

与调薪调研报告》显示：在生活成本升高的压力下，虽然“薪酬福利”

与“职业成长空间”依然是影响员工主动离职的主要原因，但“工作

与生活不平衡”的排名有所提升，随着新生代员工大量进入职场，他

们更加注重自我，以及人生目标的实现，对于工作与生活的平衡要求

较高，导致“工作与生活不平衡”成为员工主动离职的重要原因。3.

从内部治理来看，中小会计师事务所存有诸多问题。第一，规模有限，职位级别设置较少，员工缺乏明确、可预期的晋升通道，其自我实现

的心理需求难以满足。袁庆宏（2010）专门针对知识型员工离职动机

进行了探讨，研究结果显示：当员工感觉到自己在组织内缺乏晋升机

会时，即使对现在的工作比较满意，对组织也有一定的感情，为了使

自己的职业获得进一步发展，他们也非常可能选择离开当前组织。第二，分配制度不合理，利润分配以资合为主，知识性人力资源的价值

难以体现，普通员工、项目经理与合伙人之间的薪资待遇差距较大。

同时，绩效考核与事务所合伙人的主观因素密切相关，随意性比较大，缺乏比较透明的激励机制。步丹璐（2013）对薪酬差距与员工离职的

关系进行研究并认为，若薪酬激励制度设计不当，就可能导致对员工

激励失效，进而导致劳动关系恶化和某些行业员工离职率的居高不下；增加员工薪酬，缩小员工与高管的薪酬差距，可以降低公司未来期间

的员工离职率。第三，中小会计师事务所在基本保险、加班薪酬、员

工福利、员工职业规划、企业文化建设等方面都处于相对不完善的状态，员工归属感和认同感较差。4.从整个劳动市场来看，上市公司、

金融企业和大型国企对注册会计师行业中坚人才的“虹吸”效应比较

明显。此外，行业人才流失加剧了会计师事务所之间的人才竞争，业

内大规模恶性“挖人”事件时有发生。

二、案例研究

彼得德鲁克在《21世纪对管理的挑战》曾预言：“怎样提升知识型员工的生产力，怎样有效地激励知识型员工，是企业在21世纪面对的最

大挑战。”强化人力资源管理，减少人才流失成为会计师事务所可持

续发展的重要一环。北京金诚立信会计师事务所（以下简称金诚立信）管理层大胆创新、勇于开拓，在激烈的行业竞争中，走出了一条收入

快速增长、员工低率流动的特色发展之路。金诚立信成立于1988年，

现有员工100余人，其中工龄在5年以上的员工占比35%，工龄在10年以上的员工占比20%。业务收入超过2000万，十年来业务收入增长近10倍。成立至今无劳资纠纷。金诚立信的成功经验主要归纳如下：1.积极谋求业务多元化。自脱钩改制以来，先后成立8家关联公司，经营范围涉及房地产土地评估、税务师、注册代理、资产评估、造价咨询、财税咨询、测绘、社会组织财税服务等领域。与此同时，事务所还密切结合国家时政，大力开拓村级财务审计业务。在此经营思路下，事务所管理咨询业务收入已经占到了3%的比例。业务多元化战略使得事务所在业务板块上相互关联，在客户关系上相互交叉，在经济效益上相互叠加，在满足客户需求、赢得客户认同、提升商业声誉、拓宽收入来源、降低执业风险等方面发挥了重要作用。近10年来，事务所业务收入快速增长。2.践行利益共享的管理理念。金诚立信本着“持续发展、健康发展、科学发展”的经营原则，坚持利益共享的管理理念，真正使事务所“取之于民，用之于民”。金诚立信脱钩改制之初，事务所净亏损15万元，70%的员工选择离开，剩下的30%则以大龄员工为主。事务所管理层临危不惧，锐意改革，把原来的固定工资制度改为固定工资与提成工资相结合的绩效考核制度，员工收入、福利待遇均与其岗位类别相挂钩，并每年举行优秀员工表彰大会。这些措施创造了企业内部公平的环境，极大地激发了员工的工作热情，促使公司步入快速发展轨道。与此同时，事务所着力解决员工的基本需求：斥巨资购买新办公大楼，改善办公环境；无偿提供员工宿舍；切实发挥工会作用，及时跟踪、收集、解读各项政策，提供各项证明材料；向员工提供无息购房借款，金额高达270万元，目前90%的外埠员工均实现就地安家落户，不仅减轻了员工通过市场购买住房的成本，而且从根本上为员工实现安心工作、快乐生活创造了条件。积极开展员工能力拓展培训，根据业务的需要及时、集中开展业务培训，举办礼仪文化沟通、如何当众讲话等主题培训；针对社会热点，向企业管理层免费赠送管理类书籍；创办“读书园地”专区，员工可以在闲暇时间自由选择阅读中国传统文化、管理、心理辅导、专业知识、劳动法、世界趣闻杂坛及法律等不同种类的书籍。事务所管理层形成管理共识：企业的发展要实现以人为本，就是要做到把员工当作企业发展

的血液和命脉，员工的发展是企业的责任。3.重视员工心态建设。员

工心态建设就是通过一系列措施，影响员工对周围事物的看法和行为，最终促进事务所发展。金诚立信十分重视员工心态建设。深入挖掘传

统文化，引入《弟子规》教育工程，并作为事务所晨会的一项基本内容：每天利用10分钟进行朗读→员工逐步熟悉课程内容→背诵和逐句

讲解→真人真事解说、分享感受。5年来，事务所扎实开展《弟子规》教育实践活动，持续提升员工职业道德、家庭美德和社会公德。提倡

员工以写感谢卡这种形式交流情感，并设立展示专区，对部分员工进

行物质奖励。上下班前半小时播放音乐，让员工每天盛兴而来,尽兴而归。第一时间以事务所名义为员工送上生日礼物和董事长亲自题词的

生日贺卡，组织同事为其合唱生日歌并合影留念，在事务所网站发布

祝福公告。事务所管理层力求姿态稳重、言辞谦逊、体恤员工，董事

长以前亲手为每一位员工手写一份心经。一系列的心理干预措施，使

员工在工作和生活中“说正面的话，做积极的事，爱身边的人”，努

力工作，创造价值，走向成功。4.勇于承担社会责任。在管理层的重

视下，事务所定期开展慰问孤儿院等公益活动。2014年，事务所以工

会名义向顺义区民政局下属儿童福利院捐赠儿童活动房一座，耗资24

万元。事务所自觉把自身发展与造福社会结合起来，把创造个人财富

与促进共同富裕结合起来，赢得社会广泛认可。

三、启示

（一）实施特色经营未来会计师事务所面临的经营挑战将继续存有。

一是资质门槛高，造成业务开拓受限。在北京地区2014年会计师事务

所执业质量检查中发现，仅有15%的机构表示业务呈上升态势，65%的

机构业务维持现有状态，20%的机构则出现业务逐步萎缩的态势。各种

招投标业务项目的门槛越来越高，受资质如证券资格等方面的影响，

市场开拓受到限制。二是传统收入增长乏力。绝大多数中小执业机构

以验资和中小型企业年度审计业务为主，一般占到业务总量的70%左右。服务产品高度同质化，市场拓展能力有限，事务所数量持续增多，审

计服务价格放开，导致竞争强度持续增加，传统业务利润空间进一步

下降。近5年来，北京地区事务所鉴证类业务增户不增收、收费水平

持续下滑。业绩是公司“善治”的基础，只有把整体业务做大，才能为吸引、用好、留住人才提供强有力的物质保障。在传统领域遭遇激烈竞争和增长瓶颈的形势下，金诚立信为中小会计师事务所做大“蛋糕”提供了一种新思路：在做好传统业务的基础上，高度重视拓展税务、咨询、资产评估等非传统业务，做宽市场领域；结合自身优势，为当地客户提供全方位的服务，做实特色品牌；持续根据政策信息和变化趋势挖掘客户需求，做足新商机。杨寿康（2011）在利用SWOT矩阵对中小会计师事务所分析的基础上指出：中小事务所应采取的战略为差异化服务战略，即集中优势资源，大力拓展针对中小企业的个性化服务，同时着力增强业务的风险管理，提升服务质量，做精做专优势业务。从北京地区实际情况来看，非传统业务收入连续三年保持较快增长。业务多元化和差异化是中小会计师事务所“以小博大”、增加业绩、做大“蛋糕”的制胜之道。

（二）突出利益共享马斯洛需求层次理论认为，人类需求由低到高分为五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。事务所辩证看待短期利益和长期利益的关系，从事务所可持续发展的高度，把城市生活水平、员工劳动付出、员工发展需要纳入事务所薪酬体系，构建以人为本的利益共享机制，在不同发展阶段，满足员工的不同需求是激励员工的有效手段。中小会计师事务所的市场地位和盈利能力决定了其不可能通过高工资吸引人才，因此，利益共享必须突破娱乐化、文体化和福利化的局限，着力解决员工“安居乐业”方面的基本需求。在有限的费用投入下,努力通过制度创新、丰富福利形式和精细化管理来节约交易成本，使员工实现福利效用最大化。同时，增强员工心态建设，利用一切有利的手段和方式，如亲情孝道、成就感、荣誉感和归属感的影响力，来管理和提升员工的满足感，使广大员工准确认识行业、事务所和自身状况，拥有阳光的工作心态，增强事务所薪资福利体系的激励效果。重视社会责任与事务所业绩的互动关系。对策略性慈善的研究表明，企业主动承担社会责任、开展包括慈善在内的公益活动，有助于推广其经营理念、核心价值，赢得社会赞誉，获得公众尊重信任，改善企业与利益相关者的关系。同时，还有利于组织明

确方向和资源合理配置，获得媒体正面的报道，提升获取来自社区、

员工甚至是政府等多方面重要资源的可能性，从而获得竞争力。

（三）充分发挥工会群团作用工会是职工自愿结合的群团组织。与事

务所其他部门相比，工会具有群众性和亲民性，在员工组织、协调和

沟通方面具有天然的优势。截至2014年12月，北京地区会计师（评

估师）事务所已有基层工会组织161家，会员9824名。单红梅等（2014）以433名非国有企业的员工为研究样本，运用SPSS和AMOS

对工会实践与企业绩效的关系进行实证分析，研究结果表明，工会的

参与、教育和维护职能与企业绩效正相关，且参与职能和教育职能对

企业绩效的影响比维护职能更显著；工会若能及时维护员工权益，积

极协调企业与员工间的关系，有利于在企业内部营造和谐的劳资关系

氛围，当员工感觉到自己的权益得到保障，上、下级关系会更加和谐，根据心理交换理论，员工会表现出更积极的行为而努力工作，这对提

升企业绩效有促进作用。中小会计师事务所可以结合自身发展阶段，

完善工会领导班子，积极拓展工会维权职能，重视员工的物质权益，

特别重视维护员工在精神、教育、发展等方面的权益，以此赢得人心；积极拓展工会沟通职能，增强工会内部上下级之间的联系，使工会成

为员工与管理层沟通的有效渠道，增强公司凝聚力和向心力；重视增

强同行业工会之间、不同行业工会之间以及工会主管部门的联系，使

工会成为一个信息互通、交流经验、互帮互助的平台，成为事务所对

外宣传的窗口。

（四）做好事务所风险管理任何制度的变革与创新，难免存有很多风险。在多元化战略方面，容易导致力量分散、竞争力减弱；多个业务

集中在某一个客户上，容易产生风险聚集。在员工借款方面，容易产

生逆向选择和道德风险，隐瞒实情，骗取借款，恶意拖欠，甚至逃逸。在员工心态建设方面，教育课程如果设置不当，功利性太强或者急于

求成，员工极易产生逆反情绪。公益捐助活动规划不当，虎头蛇尾，

反而产生负面效应。因此，在开展革新的过程中，需要不但强化风险

意识，针对不同的变革内容实行不同的风险识别、风险评价、风险测

度和风险控制。实现事务所支出与利润增长相协调，实现事务所激励

从被动性、临时性、随意性、突发性向主动性、计划性转变，分步骤、分层次、分重点展开。只有这样，才能最大限度取信于员工、客户和

社会公众，实现可持续发展。

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