中国企业业财融合问题研究

中国企业业财融合问题研究作者：郭永清来源：《会计之友》2017年第15期【摘要】业务和财务的有机融合是企业管理会计的重要原则，但此方面的理论研究甚少。

结合企业管理会计规划、决策、控制和评价的四个职能，设计了体现业务和财务融合的相关问卷，通过上海国家会计学院会计信息调查中心采用问卷调查的方式进行了业财融合的研究。

根据调查，虽然部分财务人员已经较好地融入或正在融入业务部门和业务活动中，但是离理想中的业财有机融合状态还有较大的差距。

从业务人员的角度看，虽然财务人员和业务部门及业务活动已经有较多的融合，但是财务人员的能力以及积极性、主动性还需要进一步提升。

【关键词】管理会计；业财融合；战略规划；经营决策；业务控制；绩效评价【中图分类号】 F235.99 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）15-0047-09一、研究背景与问卷调查的基本情况（一）研究背景2014年10月27日，财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》指出“管理会计是会计的重要分支，主要服务于单位内部管理需要，是通过利用相关信息，有机融合财务与业务活动，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动”[ 1 ]。

2016年6月22日，财政部发布了《管理会计基本指引》进一步明确“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。

管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”[ 2 ]。

人们把财务与业务活动的有机融合简称为业财融合。

具体来讲，业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。

财务与业务活动的有机融合已经成为传统会计从财务核算向价值创造转型的关键[ 3 ]。

从国内外业财融合研究文献来看，已有的研究以业财融合的意义、必要性或者业财融合在某个企业实践情况的简单总结介绍为主，尚没有对业财融合的系统性研究。

希望本文的研究能给业财融合的研究提供一些思路和资料，以期促进业财融合的研究和发展。

（二）问卷调查的基本情况笔者利用上海国家会计学院会计信息调查中心的调查平台对我国企业业财融合问题进行了问卷调查。

为了从财务部门和业务部门两个角度了解财务和业务融合的情况，针对财务会计人员和业务人员（非财务会计人员）分别发放了不同的调查问卷。

本次调查问卷共发放并回收969份。

其中：发放给财务会计人员问卷903份，剔除无效问卷328份，回收有效问卷为575份，有效问卷率为63.79%；发放给非财务会计人员问卷66份，回收有效问卷为66份，有效问卷率为100%；总计发放问卷969份，回收有效问卷642份，有效问卷率为66.15%。

以财政部发布的《管理会计基本指引》为依据，按照管理会计的规划、决策、执行和评价四大职能设计了相应的问题。

规划的问题与公司战略和年度业绩目标制定相关，决策的问题就是公司的重大投融资决策，执行的问题包括采购、销售、预算管理、合同管理、业务流程以及财务分析与业务改进，评价的问题则是公司绩效考核和激励[ 2 ]。

二、企业业财融合：财务会计人员的视角（一）调查对象的学历分布本次调查问卷的财务会计人员中，161人为本科以下，309人为本科，105人为硕士及以上，具体比例构成如表1所示。

（二）调查对象的职务分布本次调查问卷的财务会计人员中，154人为总会计师或财务总监及以上，129人为财务或会计经理，155人为财务或会计主管，137人为主管以下。

具体比例构成如表2所示。

（三）调查对象所处的行业不同行业业务和财务融合的情况可能不一样，因此对调查对象所处的行业进行了调查。

将行业划分为工业行业、商品流通行业、IT行业、服务行业和其他行业。

具体情况为工业行业234家，服务行业138家，商品流通行业54家，IT行业29家，其他行业120家，其比例如表3所示。

（四）调查对象所在公司的规模情况以实收资本作为公司规模的指标，按实收资本划分为1 000万元以下、1 000万元—5 000万元、5 000万元—1亿元、1亿元—5亿元、5亿元以上5个级别。

具体情况如下：1 000万元以下126家、1 000万元—5 000万元159家、5 000万元—1亿元76家、1亿元—5亿元101家、5亿元以上113家，其比例如表4所示。

（五）调查对象就公司前十大销售客户的了解情况如果财务人员要融入业务过程中，那么必须了解企业的研发、采购、生产、销售等具体经济活动[ 4 ]。

通过调查对象就企业前十大销售客户的了解程度来看调查对象与企业销售活动的融合程度，具体情况如表5所示。

调查结果中，34.61%的调查对象了解全部前十大客户，33.39%的调查对象对前十大客户中了解的数量多于5个，23.48%的调查对象对前十大客户中了解的数量少于5个，甚至有8.52%的调查对象对前十大客户中一个都不了解。

从对销售客户了解的结果来看，有三分之一的财务人员融入业务活动的程度较高，但是绝大多数财务人员融入业务活动的程度偏低。

（六）调查对象就公司前十大供应商的了解情况财务部门需要了解公司的供应商，才能更好地参与到公司的采购业务和采购成本管理中[ 4 ]。

通过调查对象就企业前十大供应商的了解程度来看调查对象与企业采购活动的融合程度，具体情况如表6所示。

调查结果中，31.65%的调查对象了解全部前十大供应商，33.74%的调查对象对前十大供应商中了解的数量多于5个，26.61%的调查对象对前十大供应商中了解的数量少于5个，甚至有8%的调查对象对前十大客户中一个都不了解。

从上述结果来看，有三分之一的财务人员融入业务活动的程度较高，但是绝大多数财务人员融入业务活动的程度偏低，比前面销售活动的结果还要差一点。

（七）财务部门与公司战略规划的关系公司战略规划中，不仅需要考虑宏观经济、行业变化等外部因素，还需要充分考虑公司自身的财务资源以及未来的中长期财务目标，因此，从理论上来说财务部门应该融入到公司战略规划中并发挥非常重要的作用[ 5 ]。

笔者调查了财务部门参与公司战略规划的情况，具体结果如表7所示。

从财务部门与公司战略规划的调查结果来看，39.48%的调查对象参与公司战略规划的制定，对公司战略规划有一定的发言权并深刻理解公司战略，能很好地在战略规划环节实现财务和业务的融合；22.96%的调查对象参与公司战略规划的制定但没有发言权，能深刻理解公司战略，通过被动的方式适应业务的需要；29.39%的调查对象未参与公司战略规划的制定，但基本理解公司的战略，不能实现有效的业财融合；8.17%的调查对象则未参与公司战略规划的制定，也不知道公司战略，意味着在战略规划环节财务部门根本没有考虑业务和财务融合的问题。

（八）财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用公司年度业绩目标包括财务目标和非财务目标，就企业而言对于盈利的追求永远是核心目标，因此从理论上来说财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用应该是非常重大的。

财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用情况如表8所示。

从财务部门在公司年度业绩目标制定中的作用来看，10.78%的调查对象财务部门具有决定性的发言权，业务部门的意见作为参考，53.22%的调查对象财务部门具有一定的发言权并与业务部门协商确定，这两种情况下都能很好地在制定公司年度业绩目标环节实现财务和业务的融合；22.78%的调查对象业务部门具有决定性的发言权，财务部门的意见作为参考，财务部门以被动的方式去适应业务部门，不能实现有效的业财融合；13.22%的调查对象业务部门为主，也不参考财务部门的意见，也就是说，在制定公司年度业绩目标环节财务部门根本没有业财融合。

（九）财务部门在公司重大投资决策中的作用在公司重大投资决策中，除了战略方面的考虑外，还需要考虑财务上的可行性，以净现值、内部报酬率、投资回收期等财务指标来帮助公司作出科学、合理的决策，因此理论上而言财务部门应该充分融入公司的重大投资决策活动[ 6 ]。

财务部门在公司重大投资决策中作用的调查结果如表9所示。

从财务部门在公司重大投资决策中的作用来看，19.48%的调查对象高度重视财务部门的意见，运用净现值、内含报酬率、投资回收期等指标进行决策，能很好地实现财务和业务的融合；37.22%的调查对象适当参考财务部门的意见，考虑净现值、内含报酬率、投资回收期等指标进行判断，这种情况下在重大投资决策中财务部门通过信息支持来实现较好的业财融合；32.35%的调查对象在公司重大投资决策中以业务部门的意见为主，听取财务部门的意见，有冲突时由业务部门决策，财务部门以被动的方式去适应业务部门，只能实现有限的业财融合；10.96%的调查对象由业务部门进行决策，财务部门不参与重大的投资决策，只能说这种情况下在公司重大投资决策环节财务部门没有一点业财融合的迹象。

（十）财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况自20世纪90年代开始，预算管理在企业中得到了越来越多的应用。

预算管理一般由财务部门牵头负责，其他业务部门参与，因此从理论上来说预算管理可以促进财务部门和业务部门的融合。

财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况调查结果如表10所示。

从财务部门与业务部门在预算管理中的融合情况看，25.91%的调查对象高度重视预算管理，开展由企业所有部门参与的预算管理工作，也就是说，能开展真正意义上的全面预算管理，从而很好地实现财务和业务的融合；48.87%的调查对象预算管理工作由财务部门牵头负责，其他部门有所参与，这种情况下财务部门能在预算管理中发挥主动作用，较好地实现财务部门和业务部门的融合；7.83%的调查对象预算管理工作由财务部门全面负责，其他部门基本不参与，预算管理成了财务部门的自弹自唱，无法实现有效的业财融合；17.39%的调查对象尚未开展预算管理。

整体而言，预算管理环节是财务部门实现业财融合较好的环节。

（十一）财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况根据财政部《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》，企业的财务部门应当与业务部门一起设计符合内部控制目标和要求的业务流程。

财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况调查结果如表11所示。

从财务部门与业务部门在业务流程中的融合情况看，16.52%的调查对象财务部门参与公司所有业务流程的设计，在流程中嵌入风险控制点，能够从财务部门的角度通过业务流程来很好地实现事先、事中、事后全过程的财务管理，实现财务和业务的高度融合；40.87%的调查对象财务部门参与公司核心业务流程（采购、生产、销售、研发等）的设计，在流程中嵌入风险控制点，这种情况下财务部门能在核心业务上与业务部门很好地衔接，较好地实现财务部门和业务部门的融合；33.39%的调查对象财务部门不参与公司业务流程设计，但业务部门在流程设计中会考虑财务部门的要求，财务部门了解公司业务流程，这种情况下财务部门只能被动地去适应业务部门，实现有限度的业财融合；9.22%的调查对象业务部门进行业务流程设计，不考虑财务部门的要求，财务部门不知道公司业务流程，这个时候财务部门成为公司的出纳，根本没有介入业务过程的管理，没有一点业财融合。