一汽大众管理流程
一汽大众管理制度
一汽大众管理制度
一汽大众作为中国最大的汽车制造商之一，一直在不断完善及更新自
己的管理制度，以实现更高效率、更高标准的管理。
一汽大众的管理制度
结合了国际上最先进的管理经验和最佳实践，形成了一套完整的管理体系，来辅助实现一汽大众的经营及发展目标。
一汽大众的管理制度主要由四部分组成：组织架构、决策机制、文件
管理和业务流程。
在组织架构方面，一汽大众首先在总部设立了一个总经
理由董事长兼任，下设总管、工程部、财务部、销售部及其他部门，每个
部门都有独立的职能，共同负责公司的发展和经营管理。
其次，一汽大众在决策机制上秉承“聪明授权”的理念，把高层决策
权交给经验丰富的企业管理者，给他们更多的发挥空间，使公司能够迅速
反应市场的变化，推动经营业绩的不断发展。
同时，一汽大众还充分认识到文件管理的重要性，加强了文件管理的
权威性、规范性和可操作性，并对各部门的文件管理工作和文件使用进行
细致的管理，杜绝漏洞。
最后，一汽大众在业务流程上逐步建立了一套完整的管理体系，从而
实现快速反应、精细化管理、优化运行、提高效率的目标。
一汽大众供应商质量管理
一汽大众供应商质量管理第三章一汽大众供应商质量管理体系介绍3.1一汽大众现状介绍3.1.1一汽大众现状简介一汽-大众汽车有限公司（简称一汽大众）于1991年2月6日在吉林省省会城市长春成立，是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资的大型乘用车生产企业。
目前一汽-大众汽车有限公司总员工人数达28000人，上游500多家供应商，下游600多家经销商，总共涉及到30万人。
一汽大众采用汽车行业最先进的技术和设备生产当今风靡全球的汽车产品-包括Bora、Golf、Jetta、迈腾、速腾、Audi系列轿车。
一汽大众长春汽车工业基地的建成，使我国轿车工业进入了大规模批量生产的新时期。
同时经过这么多年的发展，它为我国汽车工业的发展奠定了坚实的基础，也培养了一大批顶尖的汽车行业的技术和管理人才，为我国自主品牌的发展做出了不可磨灭的贡献。
从1991年生产第一批捷达轿车至今，一汽大众公司从一个注册资本只有37.12亿元人民币的企业发展到如今拥有380亿元人民币固定资产的大型汽车企业，目前，一汽大众公司累计向国家上缴的税金达到600多亿元人民币，2011年创造的GDP占吉林省的22%，为我国尤其是吉林省的经济和社会发展做出了巨大的贡献。
3.1.2公司目前的生产及销售能力目前，一汽大众采用先进技术和设备，不断推出有竞争力的新产品。
目前已有二大品牌9大系系列整车产品，并形成了EA111、MQ200、MQ250和EA888等重要零部件资源布局，制造当今世界汽车名牌产品——高尔夫、捷达、CC、速腾、迈腾、宝来、奥迪A4L、奥迪A6L和奥迪Q5系列轿车，目前已形成长春、成都以及规划中的佛山工厂的百万辆级产能格局，成为国内唯一成熟的A、B、C全系列乘用车生产制造基地。
2011年一汽大众分别生产和销售整车101.9万辆和105.8万辆，比2010年的分别增长了15%和19%。
一汽大众的客户关系管理
一汽大众的客户关系管理第二章一汽－大众营销体系分析第一节一汽－大众营销体系简介一汽-大众十年的发展见证了中国轿车市场的变迁，汽车产业价值链十年间经历了巨大变化，从以生产为主向以研发和营销为主转变，即从“橄榄型”向“哑铃型”转变，并且这趋势日益明显。
营销所创造的附加值比重越来越大。
从90年代初销售体系本身也经历了四个阶段变化：中国的销售体系也经历了四个阶段：第一阶段是以生产为中心的阶段；第二阶段是以产品为中心，强调产品本身而非顾客需要；第三阶段是以销售为中心的观念，强调单向推销；第四阶段：以消费者为中心，进入营销时代，强调双向沟通，共赢。
一汽-大众股东双方顺应时代发展潮流，于1997年成立一汽-大众销售公司，建立起以更加适应市场的管理方式。
1997年销售公司成立时，组织机构尚未完善，在激烈的竞争环境中开始了边组建、边销售的工作，确定“抢市场，趟路子，带队伍”的指导方针：即销量要迅速提升，保证捷达快速稳定增长；不断在实践中探索，开创有一汽特色的营销模式；在销售过程中培养锻炼出高素质的营销专业人才。
销售公司团队经过7年的拼搏，体系能力得到极大提高，抓住了市场发展的机遇，实现跨越式发展。
一汽-大众总销量2004年达到30万辆，连续超越了20、30万辆两个10万级平台；进一步缩小了与上海大众的销量差距，拉大了与神龙公司的距离，成功地捍卫了国内第二大轿车厂商的市场领先地位。
奥迪轿车继续在高档轿车保持品牌及销量领先地位，阶段市场份额达到68%；捷达轿车连续三年蝉联国内单一品牌销量冠军，成为众多竞争对手的仿效目标；宝来轿车在中高档轿车中占据稳定的市场地位，高尔夫轿车在A级车两厢车中保持领先地位。
尤其在2004年营销工作中，一汽-大众完成了10 30万辆，占一汽集团销量的30%，占德国大众集团销量的6%，奥迪品牌销量排在奥迪全球的第四位，这一业绩增强了双方股东投资的信心，为建设二厂奠定了坚实基础，使一汽-大众产能实现全国第一，进一步提高中方的话语权，同时良好的营销业绩为一汽-大众引进德国大众全系列产品提供有力的支撑。
大众公司的管理制度
大众公司的管理制度第一章总则第一条为规范公司的管理行为，提高公司的内部管理效率，促进公司的稳定发展，根据国家有关法律法规和公司章程，制定本管理制度。
第二条公司管理制度适用于本公司全体员工，公司管理层必须严格遵守。
第三条公司管理制度包括公司治理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理等方面的内容。
第四条公司管理制度由公司管理部门负责起草，并报公司领导班子审议通过。
第五条公司管理制度经公司领导班子审议通过后，由公司总经理签署并下发实施。
第六条公司管理制度的修订应当经公司领导班子审议通过，并经公司总经理签署下发实施。
第七条公司全体员工必须认真学习公司管理制度，遵守公司管理制度。
第二章公司治理第一条公司领导班子由总经理、副总经理、各部门负责人组成，领导班子负责公司的全面管理工作。
第二条公司领导班子每月召开一次会议，研究分析公司的经营情况和管理问题，制定相应的决策措施。
第三条公司领导班子根据公司的经营计划和发展规划，合理分工，统一协调，共同推动公司的发展。
第四条公司领导班子要充分调动全体员工的积极性，发挥员工的创造力，营造良好的工作氛围。
第五条公司领导班子要依法依规办事，不得违法违规行为。
第六条公司领导层要加强沟通，及时解决公司内部冲突，确保公司的和谐稳定。
第三章人力资源管理第一条公司要建立科学的人力资源管理制度，合理配置人力资源，提高员工的工作效率。
第二条公司要根据公司的发展需求和人才需求，制定人力资源规划，做好人才储备工作。
第三条公司要加强员工的培训和培养，提高员工的综合素质，提升员工的竞争力。
第四条公司要建立完善的绩效考核制度，激励员工的工作积极性，提高员工的工作业绩。
第五条公司要建立健全的薪酬激励机制，保障员工的薪酬福利待遇，激励员工的工作动力。
第六条公司要建立良好的员工关系，解决员工的工作问题，维护员工的合法权益。
第七条公司要注重员工的职业发展，提供良好的职业发展平台，让员工实现自我价值。
第八条公司要营造和谐的工作氛围，加强团队合作，共同促进公司的发展。
66页PPT解析一汽大众质量管理,一定要学习一下
技术产品所经历的过程和阶段
Ablaufphasen bei technischen Produkten
汽车生产者的主要业务过程
Kerngeschaeft eines Automobilherstellers
测量技术科 测量技术科
•自制件首批样件的尺 寸检验和认可； •对自制件车身尺寸进 行批量监控 •对一二厂自制件及外 协件进行匹配分析、测 量； •外协件首件、首批样 件的尺寸检验和认可； •为产品开发、现生产 及售后质量问题分析提 供测量技术支持； •编制认可和批量监控 尺寸测量程序； •责任范围内的质量数 据统计分析与讲评； •责任范围内技术更改 的处理； •公司计量管理； •QA测量与计量设备投 资、规划与管理； •公司检测及测试设备 的检定、校准；
- 保密文件, 内部使用 -6-
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
全员 全过程 的质量保证
- 保密文件, 内部使用 -7-
核心业务流程Core Business Process
FAW-Volkswagen
Quality Assurance
Strategic Orientation 战略定向
Definition Entwick -lung
规划
采购 预批量
Planung Beschaf- Vorserie fung
批量生产
Serienproduktion
销售
Vertrieb
Kunde (Anwendung/Feld)
用户 (产品使用)
采购部门 物流部门 人力资源部门 销售和服务部门 ...
•汽车产业政策研究及贯彻 •跟踪集团质量评审状态 协调； ，完善和更新整车 AUDIT系统； •组织起草一汽-大众质量 •整车AUDIT； 报告； •QA整车项目管理； •对售后产品质量做出 Quasi-Fi（Mop/Mis） •自行开发产品试制阶段质 报告。 量保证控制； •售后产品质量问题分析 •参加公司PSC会议，协 与改进工作的促进； 调落实会议决定； •开展用户调查，了解用 •公司质量体系内部审核； 户的抱怨和满意度。 •QA环境体系工作的协调 •对QAS抱怨TOP15问 与管理； 题进行分析，促进重大 •QA技术更改工作的协调 抱怨问题的解决，降低 用户抱怨，提高用户满 和管理； 意度。 •QA投资与资产管理； •售前产品质量审核； •QA费用管理； •整车质保道路试验及验 •QA综合管理工作（组织 收； 机构、职责、流程、人员 、培训、经营计划、质量 •新产品行驶特性、排放 认可；环保一致性、3C 成本等）； 确认检验； •针对中国国情及市场情况 ，按照相关标准要求，组 •批量生产监控； 织研究并建议贯彻集团质 •开展用户使用试验； 量战略和目标的措施； •组织协调产品安全QA •责任范围内的质量数据统 工作； 计、分析及展示。 •配合新车型项目工作。
大众汽车的业务流程管理
大众汽车的业务流程管理引言大众汽车是全球最著名的汽车制造商之一，在全球范围内拥有庞大的销售和生产网络。
为了确保高效和有效地管理其业务流程，大众汽车采用了业务流程管理（BPM）方法。
本文将介绍大众汽车的业务流程管理，包括其概述、关键组成部分和实施步骤。
概述业务流程管理是指对企业内部或跨部门业务流程进行管理和优化的一种方法。
对于大众汽车来说，业务流程管理涵盖了从销售、生产到售后服务的所有业务活动。
通过业务流程管理，大众汽车能够实现更高效的资源利用、更快的响应时间和更好的顾客满意度。
关键组成部分流程建模流程建模是业务流程管理的基础，它描述了业务流程的各个环节、流程顺序和参与者之间的关系。
在大众汽车中，流程建模可以使用UML（统一建模语言）或BPMN（业务流程建模和符号化）标准来表示。
流程优化流程优化是业务流程管理的核心目标之一。
在大众汽车中，流程优化通过评估和改进现有的业务流程来提高效率和质量。
通过使用流程优化技术，大众汽车能够降低成本、减少错误和提高流程的可伸缩性。
流程自动化流程自动化是指使用计算机系统和软件来执行和监控业务流程。
在大众汽车中，流程自动化可以通过使用工作流管理系统或其他自动化工具来实现。
通过流程自动化，大众汽车能够提高流程的标准化程度、减少人为错误和提高工作效率。
流程监控流程监控是指对业务流程进行实时监控和报告的过程。
在大众汽车中，流程监控可以通过使用KPI（关键绩效指标）和仪表板来实现。
通过流程监控，大众汽车能够及时发现和解决流程中的问题，以确保业务流程的顺利运行。
实施步骤1. 确定业务流程目标在实施业务流程管理之前，大众汽车需要明确业务流程的优化目标。
这些目标可以是减少成本、提高顾客满意度、增加生产效率等。
2. 进行流程建模和分析在确定目标后，大众汽车需要对各个业务流程进行建模和分析。
这包括绘制流程图、收集流程数据和分析流程中的瓶颈和改进机会。
3. 设计和实施流程优化方案根据流程分析的结果，大众汽车需要设计和实施流程优化方案。
一汽大众自主安全管理制度
一、制度概述为保障公司生产安全，预防事故发生，提高员工安全意识，根据国家有关安全生产法律法规和公司实际情况，制定本制度。
二、安全管理制度内容1. 安全责任制度（1）公司各级领导对本单位安全生产负总责，各部门负责人对本部门安全生产负直接责任。
（2）各级领导、各部门负责人应定期组织安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
（3）全体员工应遵守安全生产规章制度，履行安全生产职责。
2. 安全教育培训制度（1）公司应定期组织员工进行安全教育培训，提高员工安全意识和技能。
（2）新员工入职前，应进行岗前安全教育培训，合格后方可上岗。
（3）对特殊工种、特种作业人员，应进行专项安全教育培训。
3. 安全生产检查制度（1）公司应定期开展安全生产检查，及时发现和消除安全隐患。
（2）各部门应每月至少开展一次安全生产自查，发现问题及时整改。
（3）公司应定期对各部门安全生产进行检查，对存在安全隐患的部门进行通报、处罚。
4. 安全事故报告和处理制度（1）发生安全事故后，事故单位应立即启动应急预案，采取措施防止事故扩大。
（2）事故单位应在事故发生后24小时内向公司报告，并按照要求提供事故相关资料。
（3）公司应组织事故调查组，对事故原因进行调查，并提出整改措施。
5. 设备安全管理制度（1）公司应定期对设备进行维护保养，确保设备安全运行。
（2）设备操作人员应严格遵守操作规程，防止设备事故发生。
（3）公司应加强对特种设备的安全管理，确保特种设备安全运行。
6. 安全生产投入制度（1）公司应按照国家规定，确保安全生产投入，改善安全生产条件。
（2）各部门应合理使用安全生产资金，提高安全生产效益。
三、制度实施与监督1. 公司应将本制度纳入公司内部管理制度体系，加强对制度的宣传、培训和落实。
2. 公司应设立安全生产委员会，负责对公司安全生产工作的监督和指导。
3. 公司应定期对制度执行情况进行检查，对不履行安全生产职责的部门和人员进行问责。
四、附则本制度自发布之日起实施，如有未尽事宜，由公司安全生产委员会负责解释。
一汽大众生产现场管理体系培训教材QRK
关于本培训教材的说明
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1. 本教材仅用于对公司内各相关部门的生产现场管理体系负责人进行培训， 内部资料，请勿外传。
2. 本教材在制作过程中以《一汽-大众生产现场管理体系手册》为基础，参考 了近年来同行业先进企业在生产现场管理方面的最新成果和一汽-大众汽车 有限公司各生产部门在工作中积累的实践经验。
-- 重点问题的长远排除方法 利用解决问题的技术，如鱼刺图，对所确定的重点问题进行分析，找出问题产生 的根源，并制定和实施纠正措施。 跟踪缺陷的变化趋势，验证措施的有效性，否则需重新进行分析、确定并实施新 的措施，直至措施有效为止。
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 10/34
︱制作人Ersteller：周文萍︱ 部门 Abteilung: 工业工程科︱时间Datum：2010-04-19︱ 页Seit 5/34
目录
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
1 什么是QRK 2 为什么开展QRK工作 3 如何开展QRK工作 4 如何评价QRK工作
在目测时要遵照“手跟眼走”的 原则, 也就是说眼睛检查到产品 的哪一个位置，手就跟到哪一个 部位。
这样检查者就可以感知到眼睛所 忽视的错误。
请看旁边的这个例子，这位 员工在检查行李箱内衬间隙时就 既用眼又用手。
一汽-大众生产现场管理体系 FAW-VW Produktionssystem
图示是一个第2类质量控制环的例子: 一班装配的行李箱护板， 二班的同事也检查这个内容。
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⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
供应到货时间 -50% 生产变动 -80% 原料成本 -20%
目标确定举例
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 供应到货时间 质量水平 服务水平
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值
质量如，
重复工作 客户回报 服务质量
成本如，
人事 资本和非产品的相 关材料成本 保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同 与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化 2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 ＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） ＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 性很高 实施的可能
⑥在组织中创造动力
随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施 动力 微流程9 微流程8
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
汽车行业举例
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计
本身 及部 件的 制造
上漆 工作
内部 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂
采用简化的 生产方法
再造流程
流程改革家
再造计划
1
实施/实施控制
2 4
各业务部门经理仍对日常 运作负责
蓝图 基本实施
3
④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群 关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月 的需求 2天 ＋/－1/2天 每周 6个月 客户突破点
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标 以具体承诺代替平均的目标
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
分析 单元 目标
车身制造范例
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
时间 制造时间下降30%
成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40%
1 2 3 4 ……
质量 上漆一次 成功率提高 15个百分点
改变流程设计 如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程
2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流 程议题
执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论
项目 成员
流程改革家
支持 培训 方法 指导
支持 技术 资源
经理/一线员工
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 ~7天 质量 35% 时间 0.5天
时间 ＜2天 质量 70% 成本 80
一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50%
成本 100个实体
5.成功的基本实施的原则 成功的基本实施的原则
典型 基本实施意味着 制定更准确的日程安排 进一步协调 更细致的潜在计算 这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续 BPR 基本实施意味着 实质性改变 以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾） 四种流程
订单履行
销售 销售支援
监控
营销
基础建设 更多“独立”的流程如
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
什么是核心流程
人体
公司 组织架构
骨
架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能
核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势
做出假设/解决方案
微流程7 微流程6 微流程5
证实并调整解决方案
微流程4 微流程3 微流程2 微流程1 时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 信息/数据 来源/目的地 处理点 存储点 连接通道
信息构架 技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 处理器 边缘设备 软件 数据和数据库 通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 系统开发 电脑操作 支持 信息技术管理 信息技术监督
基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
缺乏魄力“不满足所有先决条 件就不开展实施
实施中会产生失败
来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
今天讨论的议题
微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 ⑧从微流程后进行 从上到下的调整 持续的在职培训以及 研讨会形式的培训 ⑦运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 ④利用客户突破点来 改变竞争格局 ②明确界定微流程中 的客户细分 ③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
准备全面解决方案 对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合 如有必要 制定新的IT全面 解决方案供基础设施及实际 应用之用
实施 对快速开展 进行协调 开始实施全面的 IT解决方案 推广
6周 微流程1 利用IT能力 根据蓝图查出IT方面的差距 作明确的取舍 迅速推行信息技术/系统的解决方案 定义所需的额外信息技术/系统功能 微流程 4个月 微流程2 微流程2 微流程2 持续改进
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
BPR侧重实施 侧重实施
典型问题
“过剩性再造”员工继续穷究 细节而不转入“行动”
BPR解决方案
根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 寻求可见性证据（“照片”） 实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 采取试点的方法 不要否定失败者的存在 在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
什么是业务流程再造
业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
如何在业务流程再造中获得成功 方法和案例 －微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例
电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病 流程的目标很快沦为简单的降 本目标 职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍 不成功的 方案75% 流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神 流程很抽象 很难记录成文进 行宣传 员工忙于日常的琐事而不能看 清全局
潜在客户至订货
在客户身上所 花费的时间 -50% 收入 +80%
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如 订货至送货时间 存货水平 次品数量 成本
订货至付款
存货 -60% 订货至送货时间-50% 可压缩成本 -30%
售后服务
回复时间 -50% 客户满意度 +80% 可压缩成本 -30%
②微流程以客户或客户细分为目标
旧流程 新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程 “无浪费流程”
新流程
重新设计
从“推力”
核心流程的引导
通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） “ ） 到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
持续改进
4个月 其它流程 持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域 潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 改进的战略 战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心 经
举例
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动” 传统型的“推动”实施
流程质量 计划 实现
“拉动”实施 拉动” 拉动
流程质量 计划 实现
＋ －
时间 原有 流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程
＋
－
原有 流程 优化新流程 引进新流程 新流程
成本或收入 成本下降 25%
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神
4.根本性地重新设计 根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误）
而不是最佳化的增加