上海人力资源管理师二级_知识点汇总_绩效管理
上海人力资源管理师二级知识要点
上海人力资源管理师二级知识要点一、人力资源管理概述：1.人力资源管理的概念、发展历程和特点。
2.人力资源规划的重要性、方法和实施步骤。
3.招聘与选择的过程、方法和技巧。
4.劳务派遣、猎头服务和职业介绍等人才引进方式的特点和应用。
5.员工关系管理的原则、方法和技巧。
6.离职管理的相关法律法规和处理措施。
7.绩效考核的目的、方法和实施步骤。
8.工资福利和社会保险的管理及相关法律法规。
二、组织与岗位设计：1.组织结构的类型、优点和缺点。
2.组织设计的原则和方法。
3.岗位设计的目的和内容。
4.岗位分析与岗位描述的概念、方法和应用。
5.岗位评价的目的、方法和实施步骤。
6.岗位设计的灵活性和变革性。
三、薪酬与绩效管理：1.薪酬理论和薪酬管理的基本原则。
2.薪酬管理的设计、实施和调整。
3.绩效管理的目的、方法和程序。
4.绩效评估的指标、方法和技巧。
5.绩效管理的漏洞和改进措施。
6.关键岗位和高绩效员工的薪酬和激励机制。
四、培训与开发：1.培训与开发的目的、方法和步骤。
2.培训需求分析的方法和技巧。
3.培训计划的编制和实施。
4.培训评估和效果反馈。
5.绩效管理与培训的关系和衔接。
6.培训与开发的成本与效益评估。
五、劳动关系：1.劳动法律法规的基本概念和适用范围。
2.劳动关系的基本原则和形成过程。
3.劳动合同的签订、变更和解除。
4.劳动争议的处理方式和程序。
5.劳动合同制度与用人单位的权益保障。
6.劳动关系的协调与稳定。
上述知识点是上海人力资源管理师二级考试的核心内容，考生在备考过程中应该注重对这些知识点的理解和掌握，同时也需要注重与实际工作的结合，将理论知识与实践能力相结合，更好地应对考试和实际工作中的问题。
人力资源二级-绩效管理 考点汇总
第四章绩效管理第一节绩效考评指标体系的设计一、绩效考评体系的分类⑴从绩效考评和范围上分可分为：1、√组织绩效考评指标体系，根据其工作性质不同可分为：①生产性组织绩效考评②技术性组织绩效考评③管理性组织绩效考评④服务性组织的绩效考评2、√个人绩效考评指标体系，企业内常见的绩效考评。
1可按岗位实际承担者的性质和特点，对岗位进行横向区分。
2按岗位在企业生产过程中的地位和作用可划分为：生产岗位、技术岗位、管理岗位、服务岗位。
⑵√从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点，可分为：1、√品质特征型的绩效考评指标体系：指标语言表达能力、听写能力、专业知识面、操作技能、进取精神、人际关系、思想政策水平等24项；被大量重复的运用于企业人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以及绩效考评等人力资源活动中。
2、√行为过程型的绩效考评指标体系：说明员工如何表现，采用什么样的方式方法完成工作任务。
3、√工作结果型的绩效考评指标体系：以实际产出为基础。
①反映劳动数量的指标：产品产量、商品销售量、劳动定额完成程度；②反映劳动质量的指标：产品品种、产品合格率、商品一次性开机合格率、客户投诉率、产品返修率。
③反映科技人员的指标：科研成果水平（获得的国际或国家奖励的等级）、获得的专利数量、科研成果的转换率和推广率、科研成果所产生的经效益。
二、√管理性和服务性组织，绩效考评主要指标有：整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织氛围；√科技性组织（技术性组织），绩效考评指标还就要兼顾工作过程与工作结果。
√奖励性考评侧重于工作结果√培训性考评侧重于考评工作过程。
三、√绩效考评指标的作用：1、有助于战略的落实与达成。
√平衡计分卡的创始人卡谱兰和诺顿。
2、有助于改善组织的内部管理3、有助于指引员工的行为朝向组织正确和方向上来四、√绩效考评指标的来源主要包括：1、组织战略与经营计划，√根据企业战略、年度经营计划分解，提炼出来的指标，称为关键绩效指标。
2、部门职能与岗位职责3、绩效短板与不足五、√绩效考评指标体系的设计原则：1、针对性指标2、关键性原则3、科学性原则4、完整性原则5、明确性原则6、合理性原则：考评指标能准确反映考评对象的绩效；考评指标能够科学的引导员工的行为。
人力资源师 绩效管理二级
缺点： 1.由于中性的语言描述，考评者易猜测 2.因为最终的考评结果不会反馈给员工个人，难以在 企业人力资源开发方面发挥作用。
能力点一、 绩效考评方法三大类九种方法
行为导向型 结果导向型 1.结果式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4..评价中心技术
本章教学内容
一、绩效考评的方法与应用 二、绩效考评指标和标准体系设计 三、关键绩效指标的设定与应用 四、 360度考评方法 五、平衡记分卡
第一节、绩效考评的方法与应用 知识点：一、绩效考评3效标 二、绩效考评7误差
能力点 一、绩效考核行为、结果、综合型考核方法
行为导向型 结果导向型 1.结构式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4.评价中心技术
选择与绩效有关的三个因素：个体、工作成果、行为 1.根据工作特点和性质选择评价三大要素 2.以评价因素为基础确定考评项目，5－9级 3.用数字和文字表示等级，如最好、良好、一般、较差、极差。 4.制成专用的考核量表。 优点：1.适用性广泛。 2 .简单、易行。
综合型绩效考评四方法215表4-7绩效改进计划
后继及 记录效应
分布误差 偏松趋中偏严
晕轮效应
【授课资料五】
第一节、绩效考评的方法与应用 知识点：一、绩效考评3效标 二、绩效考评7误差
能力点 二、绩效考核行为、结果、综合型考核方法
行为导向型 结果导向型 1.结构式叙述法 2.强迫选择法 1.短文法 2.成绩记录法 3.劳动定额法 1.图解式评价量表法 2.合成考评法 3.日清日结法 4.评价中心技术
精编上海人力资源管理师二级考点归纳资料资料.doc
精编上海人力资源管理师二级考点归纳资料资料1第一篇人力资源规划第一章战略、组织变革与企业制度（所有的名词解释一定要搞清楚）人力资源规划是提高人力资源管理水平和能力的基础人力资源是赢得竞争优势的一个关键，是发展的第一资源人力资源规划是实施组织战略的一个重要环节，同时人力资源规划的制定与实施又必须服务和依托于人力资源战略、组织结构和公司制度。
第一节人力资源战略（9）（重点章节）1．企业战略企业战略包含三方面的基本内容：目标、计划和部署2组织结构是保证战略实施的必要手段。
组织结构的基本单位是岗位或职位。
表1-1 企业发展阶段与组织结构的关系（背出来！）企业经采取的主要战略有：（1）数量扩张战略——在行业处于发展阶段，只需采用简单的结果或形式。
（2）地区扩张战略——要求建立职能制结构或事业部制结构。
（3）纵向整合战略——在行业增长阶段后期，应运用事业部制结构或矩阵结构。
（4）多种经营战略——在行业的成熟期，采用矩阵结构或战略经营网络型结构。
（认清2者的关系）3．企业战略分类和战略管理模式企业总体战略分为三种（1）发展型战略——又称进攻型战略，在企业变化阶段的上升期和高峰期。
（2）稳定型战略——又称防御型战略，在企业变化阶段的平稳期。
（3）紧缩型战略——又称退缩型战略，在企业变化阶段的低潮期。
从战略长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。
短期战略比较偏重于财力，中期战略偏向于技术，而企业长期战略偏向于人力资源战略的支持。
战略管理过程分为：战略制定、战略实施、战略评价三个阶段——是非题二、人力资源战略管理（9）重点章节！1．人力资源战略管理发展过程（1）人事管理阶段——又称人事部门（2）人力资源管理阶段——工资职责得到扩展（3）人力资源战略管理阶段如图1-2 人力资源战略管理发展的三个阶段（看一下）人事部门的职责从过去的“人事出纳”，扩展为整体规划到员工激励开发，从组织文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持组织整体战略的系统性工作。
上海人力资源管理师二级-知识点汇总-绩效管理
1.绩效的定义包含效率与效果两个层面,在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面: 一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质.绩效是工作结果和工作过程的统一体。
绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。
＊效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达到组织的目标、做正确的事＊绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。
2. 绩效管理的定义：（1）依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。
（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。
（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议)，事前计划、事中管理、事后评估.3。
绩效管理的内容包括: 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。
* 绩效管理中的考评结构图（更适合的职场领域）＊业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点,是人力资源考评的首要内容,是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。
* 能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。
＊工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
＊潜力测评可用方法：1）.根据能力考评结果进行推断2)。
根据员工在该职务中连续工作时间长短推断——经验3)。
通过考试、测验及面谈进行查证和判断4）.根据教育文凭、培训证书、证照来判断-—参考＊适应性考评涉及两个层次的内容：人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系4. 绩效管理★与绩效考评☆的区别A.人性观不同（☆：X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本)B.两者过程的作用不同(☆:对员工个人绩效的考评,★：着眼于组织绩效提升）C.所涵盖的内容不同(事后评价：全称参与）D.两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与发展绩效改进计划)E.两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）F.两者过程的参与方式不同（被动告知：亲自参与）G.两者过程达到的效果不同(员工奖惩:绩效改进与职业生涯规划）十六、绩效管理系统说明1、绩效管理系统：企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统2、循环：绩效计划——绩效管理实施——绩效考评-—绩效反馈3、强调主管与员工的共同参与4、强调沟通的系统，沟通内容包括:1）组织的价值2）使命和战略目标3）组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果4）组织的信息和资源5）员工间的相互支持与鼓励5、强调发展的系统1）为每一员工提供支持、指导及培训2）提高员工的胜任特征6、绩效管理系统的目标：1）建立学习型组织2）建立企业的绩效文化——具激励作用的工作气氛7、管理者与员工间持续的双向沟通的过程8、协调组织中管理者和员工对绩效计划和计划分解的意见9、绩效管理中人力资源部的职责1）正确把握绩效管理的方向2）合理的制定有关绩效管理政策3）确定如何使用绩效管理考评的数据和结果4）接受绩效反馈；监督绩效管理执行10、绩效管理的目的—-制定培训与发展计划11、绩效考评结果的用途——制定培训与发展的绩效考评计划十七、绩效管理系统1、绩效计划1）是启动绩效管理的关键点2）在帮助员工认清目标上有一定前瞻性3）动态持续的过程绩效计划的目标图：参与人员分析讨论沟通/目的2、绩效计划的目的1）保证组织、团队计划的贯彻实施2)提供对员工进行绩效考评和培训的依据3）为员工提供努力的方向和目标3、绩效实施与管理1)绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程2）管理者要随时进行指导和监督3）通过沟通——员工了解●绩效考评制度内容●制定目标的方法●衡量标准●努力与奖酬的关系●工作业绩●工作中存在的问题及改进方法4、绩效考评1）是一个动态的、持续的过程2)目的：发现员工工作中的问题并加以改进——针对考评结果进行分析--寻找问题——提供员工改进方案—-提供绩效——促进企业/组织发展3）避免为考评而考评5、绩效反馈1）与员工面对面交谈2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
人力资源管理师二级-资料(第四章)
第四章绩效管理1、绩效考评效标的概念和类别：概念：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或组织的绩效应该达到的水平要求。
类别：1）特征性效标：即考量员工是怎样的一个人,侧重点是员工的个人特质.2）行为性效标：其侧重点是考量“员工如何执行上级指令,如何工作”。
这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
3）结果性效标，其侧重点是考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？"2、行为导向型的主观和客观考评方法：主观：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。
客观：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法.3、结果导向型绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接标准法、劳动定额法、成绩纪录法.4、综合型绩效考评方法：图解量表法、日清日结法、合成考评法、评价中心法.5、合成考评法的含义及特点：含义：合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。
特点：A、它考评的是一个团队而不是某个员工。
B、考评的侧重点具有双重性,既考虑岗位职责和现实任务，又考虑团队员工个人潜能的分析与开发。
C、表格简单便于填写.D、考评量表采用三个等级，即极好、满意、不满意。
6、日清日结法的含义和步骤：含义：日清日结法即OEC法(over every control clear）,是指全方位地对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕、日清日高”。
实施步骤：A、设定目标B、控制C、考评与激励.海尔坚持“一个核心和三个原则"，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。
三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。
7、结构式叙述法:属于行为导向型主观考评的方法，它是采用一种预先设计的结构性表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为作出描述的考评方法。
该方法简单易行，但可靠性和准确性不高，考评结果受主观因素影响。
人力资源2级应试复习学习笔记-绩效管理
绩效考核旳效标概念: 是指评价员工绩效旳指标及原则, 为了实现组织目旳, 对个人或集体旳绩效应当达到旳水平规定。
类别: ①特性性效标, 即考量员工是如何旳一种人, 侧重点是员工旳个人特质。
②行为性效标, 其侧重点是考量“员工如何执行上级指令, 如何工作”, 此类效标对人际接触和交往频繁旳工作岗位特别重要。
③成果性效标, 其侧重点是考量“员工完毕哪些工作任务, 其工作成效如何？”成果性效标常见问题是若干质化指标较难量化。
绩效考核措施旳种类(1)行为导向型旳考核措施（通过一种共同旳原则即整体绩效来进行衡量, 整体绩效作为一种全面绩效考量指标, 考核成果受考核者主观因素制约和影响）主观考核措施:①排列法: 或称排序法、简朴排列法, 上级主管根据员工工作体现, 按优劣顺序依次进行排列、综合比较。
长处: 简朴易行、省时、减光成果过宽、趋中误差, 可用为薪酬、人事根据。
缺陷: 主观、不能与其他部门比较业绩, 员工无自我优劣反馈。
②选择排列法: 或称交替排列法, 先选第一名、最后一名, 剩余员工再选第二, 倒数第二, 依次排列。
长处: 比排列法有效, 合用性广, 上级可直接进行, 可扩展到自我、同级、下级考核中。
缺陷：主观、不能与其他部门比较业绩, 员工无自我优劣反馈。
③成对比较法：或称配对比较法, 两两比较法, 按某考核要素所有人逐个比较排序, 各要素排序完毕按平均排序数值排序。
长处: 易发现员工杰出点及局限性旳差距；缺陷: 费时费力, 不合适员工人数多旳公司。
④强制分派法: 或称强制分布法、硬性分布法。
假设员工行为和工作绩效是按正态分布旳, 按好中差设定比例, 并将员工分派到各个类别当中。
长处: 简便易行；缺陷：受考核者旳文字水平、实际参与考核时间和精力旳限制, 可靠性精确性大打折扣。
客观考核措施:①核心事件法: 也称重要事件法, 记录并拟定导致在工作当中成功或失败旳有效或无效旳工作行为, 并以此作为考核指标和衡量旳尺度。
HR二级重点第四章绩效管理
HR二级重点第四章绩效管理第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法学习目标把握绩效考评的分类依据、绩效考评的各种具体方法。
知识要求一、绩效考评的效标1．效标的含义效标是指评判职员绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。
2．效标的类别第一类属于特点性效标，即考量职员是如何样的一个人，侧重点是职员的个人特质。
第二类属于行为性效标，其侧重点是考量“职员如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位专门重要。
第三类属于结果性效标，其侧重点是考量“职员完成哪些工作任务，其工作成效如何？”结果性效标最常见的问题是若干质化指标较难以量化。
二、绩效考评方法的种类1．行为导向型的考评方法，包括：主观考评方法，要紧有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，要紧有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观看法和加权选择量表法。
2．结果导向型的绩效考评方法，要紧有目标治理法、绩效标准法、短文法、直截了当指标法、成绩记录法和劳动定额法。
3．综合型的绩效考评方法，要紧有图解式评判量表法、合成考评法、日清日结和评判中心法。
三、合成考评法的含义和特点合成考评法：是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或职员个人进行考评的一种方法。
它有以下几个特点：1．它所考评的是一个团队而不是某个职员，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培养。
2．考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位的现实任务，又注重对团队职员个人潜能的分析与开发。
3．表格现实简单便于填写说明。
4．考证量表采纳了三个评定等级，即极好、中意和不中意。
四、日清日结法的含义和特点日清日结法亦OEC法(overall every control and clear)，是指全方位地对每人每天每事进行清理操纵，做到“日清日结，日清日高”。
OEC治理法是依照企业总体进展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体操纵和职员自我操纵，对企业和职员的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与鼓舞性治理的一种方法。
2021年11月 二级人力资源《理论知识》知识点-第四章
2021年11月二级人力资源《理论知识》知识点:第四章自己整理的2021年11月二级人力资源《理论知识》知识点:第四章相关文档，希望能对大家有所帮助，谢谢阅读！第四章绩效管理1.不同对象范围内的绩效考核分为：组织绩效考核体系(如生产数量、生产质量)和个人绩效考核体系。
2.不同的绩效评价指标体系：质量特征类型(人格、行为、记忆、人际关系等。
)行为过程类型(反映员工在劳动工作过程中的行为，有序处理日常工作，尽职尽责)工作结果类型(产品合格率投诉率)3.绩效评价指标的作用：有助于实施战略和改善组织的内部管理，引导员工朝着组织的正确方向行事。
4.绩效评价指标的来源：组织战略和业务规划部门职能和工作职责绩效的缺点和不足5.绩效评价指标体系设计8项原则：针对性关键科学清晰性完整性合理性独立性可测试性原则6.绩效评价指标体系的设计方法：因子图法、问卷调查法、案例研究法、访谈法(个别访谈和讨论法)、经验总结法和头脑风暴法。
7.绩效评价指标体系的设计步骤：1 .工作分析2。
理论验证3。
指标调查和指标体系的确定。
必要的修改和调整。
8.常用评价标准：量词评价标准(较好，一般较差)，层次评价标准(优秀，中差，A，B，C)，量化评价标准，定义的评价标准9.绩效评价标准的设计原则：定量准确、高级合理、特色突出、简明扼要的原则。
10.评价指标标准的评分方法分为自然数法和系数法。
11.战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的主要区别：从绩效考核的目的来看，前者以战略为中心，后者以控制为中心；从评价指标的产生过程来看，前者是自上而下的分解，后者是根据个人业绩和目标自下而上的产生；从评价指标的构成来看，前者结合了财务和非财务指标，体现了注重短期效益，兼顾长期发展的原则，而后者侧重于财务指标，注重对过往业绩的评价；从指标来源来看，前者来源于组织的战略目标和竞争需求，后者来源于通过具体程序对以往行为和绩效的修正。
12.设定关键绩效指标的难点：1。
企业人力资源管理师二级第六章知识点总结
企业人力资源管理师二级第六章知识点总结第六章主要介绍了企业中的薪酬管理和绩效管理两个方面。
下面将对这两个方面的知识点进行总结。
一、薪酬管理1.薪酬管理的基本原则薪酬管理的基本原则包括公平性、合理性、激励性、竞争性和可操作性。
企业在进行薪酬管理时应遵循这些原则，以保证薪酬制度的公正和合理性。
2.薪酬体系的构建和设计薪酬体系的构建和设计包括确定薪酬策略、划分薪酬层次、设定薪酬标准和制定薪酬计划等。
企业根据自身情况和目标制定适合的薪酬体系，以实现人力资源管理的目标。
3.薪酬计算和支付薪酬计算和支付是指企业根据薪酬标准和计划，按时将员工的薪酬支付给他们。
企业在进行薪酬计算和支付时应注意准确性和及时性，同时也需要考虑员工的个人所得税等因素。
4.薪酬调整和调整机制薪酬调整是指企业根据员工绩效和市场情况等因素，对员工的薪酬进行调整。
企业在进行薪酬调整时需要设定明确的调整机制，以保证调整的公正和合理性。
5.薪酬福利待遇薪酬福利待遇是指除了基本薪酬之外，企业为员工提供的其他福利待遇，如社会保险、住房公积金、年终奖金等。
企业需要根据员工的需求和公司的实际情况，合理配置薪酬福利待遇。
二、绩效管理1.绩效管理的基本概念和作用绩效管理是指企业根据既定目标和标准，对员工的工作表现进行评估和管理的过程。
绩效管理可以帮助企业激励员工，提高工作效率，同时也可以帮助企业评价员工的表现和发现问题。
2.绩效管理的过程和方法绩效管理的过程主要包括制定绩效目标、考核绩效和反馈绩效结果。
企业可以采用不同的方法来进行绩效管理，如360度反馈评估、绩效排名法、绩效奖金制度等。
3.绩效考核的标准和方法绩效考核的标准可以分为数量标准、质量标准、时间标准和成本标准等。
企业需要根据员工的工作内容和目标制定合理的绩效考核标准，并采用适当的方法来评估员工的绩效。
4.绩效反馈和沟通绩效反馈和沟通是指将员工的绩效评估结果及时告知员工，并与员工进行沟通和交流的过程。
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1.绩效的定义包含效率与效果两个层面，在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面: 一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。
绩效是工作结果和工作过程的统一体。
绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。
* 效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达到组织的目标、做正确的事* 绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。
2. 绩效管理的定义:（1）依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。
（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。
（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议），事前计划、事中管理、事后评估。
3. 绩效管理的内容包括: 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。
* 绩效管理中的考评结构图（更适合的职场领域）* 业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。
* 能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。
* 工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。
* 潜力测评可用方法:1).根据能力考评结果进行推断2).根据员工在该职务中连续工作时间长短推断——经验3).通过考试、测验及面谈进行查证和判断4).根据教育文凭、培训证书、证照来判断——参考* 适应性考评涉及两个层次的内容:人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系4. 绩效管理★与绩效考评☆的区别A.人性观不同（☆:X理论,认为“人之初，性本懒”，★:以人为本）B.两者过程的作用不同（☆:对员工个人绩效的考评，★:着眼于组织绩效提升）C.所涵盖的内容不同（事后评价：全称参与）D.两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与发展绩效改进计划）E.两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）F.两者过程的参与方式不同（被动告知：亲自参与）G.两者过程达到的效果不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划）十六、绩效管理系统说明1、绩效管理系统：企业为了完成绩效管理过程所构建的管理系统2、循环：绩效计划——绩效管理实施——绩效考评——绩效反馈3、强调主管与员工的共同参与4、强调沟通的系统，沟通内容包括：1）组织的价值2）使命和战略目标3）组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达该结果4）组织的信息和资源5）员工间的相互支持与鼓励5、强调发展的系统1）为每一员工提供支持、指导及培训2）提高员工的胜任特征6、绩效管理系统的目标：1）建立学习型组织2）建立企业的绩效文化——具激励作用的工作气氛7、管理者与员工间持续的双向沟通的过程8、协调组织中管理者和员工对绩效计划和计划分解的意见9、绩效管理中人力资源部的职责1）正确把握绩效管理的方向2）合理的制定有关绩效管理政策3）确定如何使用绩效管理考评的数据和结果4）接受绩效反馈；监督绩效管理执行10、绩效管理的目的——制定培训与发展计划11、绩效考评结果的用途——制定培训与发展的绩效考评计划十七、绩效管理系统1、绩效计划1）是启动绩效管理的关键点2）在帮助员工认清目标上有一定前瞻性3）动态持续的过程绩效计划的目标图：参与人员分析讨论沟通/目的2、绩效计划的目的1）保证组织、团队计划的贯彻实施2）提供对员工进行绩效考评和培训的依据3）为员工提供努力的方向和目标3、绩效实施与管理1）绩效实施与管理是管理者和员工双方持续沟通的过程2）管理者要随时进行指导和监督3）通过沟通——员工了解●绩效考评制度内容●制定目标的方法●衡量标准●努力与奖酬的关系●工作业绩●工作中存在的问题及改进方法4、绩效考评1）是一个动态的、持续的过程2）目的：发现员工工作中的问题并加以改进——针对考评结果进行分析——寻找问题——提供员工改进方案——提供绩效——促进企业/组织发展3）避免为考评而考评5、绩效反馈1）与员工面对面交谈2）就管理者而言：透过反馈，使下属了解管理者对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难，寻求指导4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析，对绩效考评结果的应用5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进/绩效计划改进从个人层面：制定个人培训发展计划/个人发展/组织发展绩效管理的组织实施绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：提供员工绩效——改进组织绩效一、绩效管理实施中存在的问题1、绩效考评体系设计的非科学性1）考评目的不明确（为考评而考评）2）双方未能了解绩效考评是手段非目的3）考评原则的混乱和自相矛盾4）考评内容无相关性5）缺乏严肃性，可任意更改（连续性/一致性）2、绩效考评基准模糊化考评基准欠缺走样，难以使人信服3、绩效考评角度单一（360°）4、考评过程形式化未能真正利用绩效考评过程/结果——员工/组织绩效改进5、考评结果无反馈1）考评者不愿将结果反馈——黑箱操作——员工不理解——无从改进（担心不满）2）考评者无意识或无能力反馈缺乏沟通能力不理解HR考评目的6、考评资源的浪费考评结果：不用——信息资源浪费/滥用——严厉惩罚7、考评者态度的极端化严格与宽松错误/操纵错误8、考评方法选择不当9、考评者心理上和行为上的错误1）晕轮效应（部分印象影响全体）2）近因效应（过多的从近期的表现出发）3）个人偏见（员工的个人特征如：种族/性别等）4）马太效应（有的——继续给；没有的——还要夺过来） 5）偏见/定势错误（工作与文科之偏见）6）暗示/压力效应（在领导的压力下改变自己想法）二、有效实施绩效管理 1、绩效计划1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）/发展目标（行为）） 2）工作目标及衡量标准● 个人目标与组织目标一致● 目标的设计是员工与部门主管共同的任务● 所确定的目标应符合SMART 原则：specific 具体；measurable 可度量；attainable 可实现；realistic 现实性；time bound 有时限● 确定主要目标——给予权重——加以排序 ● 每一目标均有可量化衡量的标准 3）发展目标及衡量标准● 胜任特征模型（建立模型：订标准/选样本/取数据/分析/验证） ● 制定发展计划时注意问题（目标一致/员工可决定目标/培训支持） 4）一个双向沟通的过程（管理者需阐述/被管理者需表达） 5）参予和承诺是制定绩效计划的前提2、 制定绩效计划的程序进行绩效沟通 确认绩效计划3、绩效的实施与管理（即管理绩效）1）包括绩效的沟通与绩效信息的收集两内容 2）绩效实施与管理的形式● 辅导：了解现况——提供改善/是学习过程（非教育过程） ● 咨询：三个阶段：1、确定和理解；2、授权；3、提供资源要做到：1、及时；2、先计划；3、双向交流；4、积极观 ● 进展回顾：直线管理过程/经常回顾 3）绩效实施与管理中的误区：● 绩效管理重要的是计划和考评，中间过程是员工自己的事 ● 对员工绩效的管理就是监督、检查（不信任） ● 认为花费时间做记录是一种浪费4、持续的绩效沟通1）正式沟通：书面报告、会议、正式会谈（注意倾向）2）非正式沟通：走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会）6、绩效信息的收集1）信息收集的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法2）收集信息时应注意的问题：●让员工参与收集信息的过程●要注意有目的地收集信息●可采用抽样的方法收集（关键：注意代表性）：固定间隔抽样法/随机抽样法/分层抽样法●要把事实与推测区分开7、绩效考评系统的持续改进（内容：有效性/有用性）1）有效绩效考评的特点：●下层高度参与——对考评程序/考评者满意●若员工得到主管支持——对考评接受度/主管满意度增加●具体的考评指标——加倍的提高被考评者的绩效●对影响工作绩效的问题taol /解决——引导生产率直接提高●考评面谈中的批评数/防御性反应正相关●考评中下属表达意见机会越多——对考评越满意8、制定和实施绩效管理系统的建议1）制定前的分析●若考评结果用于裁员——对绩效管理计划制定要谨慎●若非迫不得已，不轻易改变绩效管理系统（推新法）●目的：组织中的文化和氛围改变——订定行为指标●在制定绩效管理制度时，注意审视与六大模块配合●绩效考评结果与薪酬/人员晋升挂钩●成功的绩效管理系统：技术层面/人际沟通层面●不要企图在一套绩效系统总解决所有问题2）绩效管理系统的设计要注意：●以产出角度制定指标●被考评者参与收集指标之相关信息●全员培训/采用角色扮演法●用准确的绩效考评数据，与薪酬/人员晋升体系结合●分阶段对绩效表现进行回顾与反馈9、绩效管理系统的实施●在整体推出前，进行局部试验及测试●用组织中最难衡量的工作进行测试●用组织中的人作为培训师及技术支持者●使用公开媒体公布这一计划，让员工了解最新进展●在可能的情况下，采用自上而下的实施方法●找到与考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一●组建一个团队，审计各部门绩效管理作业，处理部门间不一致事宜10、进行绩效考评绩效考评方法第一节比较法一、直接排列法：又称对称排列法，是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法。
二、间隔排列法：1、选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾2、将剩下员工按上述方法在进行，直到所有员工排完为止3、宜在十人内四、人物比较法1、比其他方法更能刺激员工积极性2五、强制分布法：假设员工的绩效成常态分布，需要评价者将工作小组的成员分配到一种类似于正态分配的有限数量中。
优点：有利于控制管理，特别是引入淘汰机制的公司中，具有强制激励和鞭策功能，能克服平均主义。
缺点：把员工分为有限的几种类别，难以具体比较差别，也不能在诊断工作问题时提第二节量表法一、特征评核表——参考范例二、行为评核表（BARS）1、关键事件法含义：通过观察，纪律下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事件法。
本法对事不对人，以事实为依据。
本法具有较大的考评周期跨度，甚至贯穿整个评价阶段。
优点：1）为主管向下属人员解释绩效考评结果提供了一些确切依据；2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工整年度的表现，而非近期；3）保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得员工改进不良绩效的具体措施。